Концепция бережливого производства (lean production) философия "кайдзен"

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Новокузнецкий институт (филиал)

федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования

«Кемеровский государственный университет»

Кузбасский гуманитарно-педагогический институт

Факультет информатики, математики и экономики

Кафедра экономики и управления

Контрольная работа

по дисциплине «Производственный менеджмент»

по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент

направленность (профиль) подготовки «Производственный менеджмент»

КОНЦЕПЦИЯ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА (LEAN PRODUCTION) ФИЛОСОФИЯ «КАЙДЗЕН»

Назарова Юлия Петровна гр. МПМпз-18

Оглавление

Введение

Глава 1. Основы концепции бережливого производства

1.1 Основатель бережливого производства

1.2 Принципы системы бережливого производства

Глава 2. Реализация бережливого производства

2.1 Создание ценности

2.2. Философия кайдзен

2.2. Оптимизация процессов

Глава 3. Применение концепции бережливого производства в России

3.1 Опыт внедрения бережливых технологий в России

3.2 Причины сложностей и неудач при внедрении бережливого производства

Заключение

Список использованных источников

Введение

Сегодня идет активный поиск путей развития и усовершенствования производственных процессов на предприятиях промышленного сектора. В современном мире конкуренции на рынке все большую популярность среди промышленных предприятий приобретают методы бережливого производства. Концепция бережливого мышления и производства -- это одно из модных направлений развития менеджмента, которое явилось еще одним каналом проникновения западных консультантов на российский рынок.

Актуальность разработки и реализации проектов в сфере «бережливого производства» связана с необходимостью обеспечения высокой конкурентоспособности современного предприятия, усиления конкуренции на традиционных рынках сбыта.

Задачи данной работы:

· Описать суть и принципы работы концепции бережливого производства;

· раскрыть особенности реализации концепции;

· изучить тенденции развития бережливого производства в России.

Цель работы -- раскрыть теоретические аспекты бережливого производства и попытаться выявить, насколько полно реализуется потенциал внедрения бережливых концепций на российской почве, каковы возможности их эффективного использования в современных условиях внешней среды.

Глава 1. Основы бережливого производства

1.1 Основатель бережливого производства

Концепция бережливого производства была разработана и внедрена специалистами компании «Тойота» в середине прошлого века. Данная концепция, которую точнее можно назвать философией бизнеса, базируется на процессном подходе к управлению, нацеленном на сокращение всех возможных видов потерь. На практике это предполагает кардинальную реорганизацию бизнеса: внедрение на пилотном заводе «Такахама» в Нагое заняло более 10 лет. Трудности, в частности, были обусловлены тем, что коренному пересмотру подверглись не только принципы управления производством (был осуществлен переход к так называемой вытягивающей системе), но и принципы, на которых строились отношения с поставщиками.

Термин «управление цепями поставок» появился в 1982 г, однако, по сути, компания «Тойота» начала управлять цепью поставок за десять лет до этого момента. Сейчас Toyota свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, -- практически во всех частях света, включая Африку. Причем доля зарубежного производства в компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System, производственная система Toyota, первоисточник возникшей позднее в США концепции Lean Production, бережливого производства), которую не минует ни один работник. Так что и Кения, и Венесуэла, и Пакистан, те же США -тоже не Япония, но Toyota удается поддерживать свою культуру повсеместно.

Автомобильная компания Toyota выросла из семейного бизнеса семьи Тойода. Сакити Тойода сделал свой первый деревянный станок, за которым последовало открытие ткацкой фабрики Toyoda Spinning and Weaving. В 1911 году Сакити Тойода уехал путешествовать в Европу и Америку, после чего вернулся на фабрику уже с идеей организации автомобильного производства. Вскоре им был изобретен станок, способный выключаться при малейшем сбое в работе. Это было необходимо для достижения минимума потерь и дефектов. Как только что-то в процессе шло не так, станок моментально выключался. Это событие положило начало идее бездефектного производства и заложила основу первого принципа работы компании Toyota: автономизации, то есть автоматизации с использованием интеллекта.

1.2 Суть и принципы системы бережливого производства

Бережливое производство является комплексным подходом, включающим оптимизацию процессов, обеспечение управленческой инфраструктуры и изменение образа мышления и поведения сотрудников Основными принципами бережливого производства являются принцип «точно вовремя» (just-in-time) с исключением всех видов потерь и принцип автономизации (autonomation), или автоматического процесса преобразований с использованием интеллекта. Третий принцип известен как "дзидока", что означает «встраивание контроля качества» на всех уровнях компании.

1. Принцип «Точно во время» (Just in time) заключается в том, что во время производственного процесса необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии точно в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве. В результате компания, последовательно внедряющая подобный принцип, устраняет простои, минимизирует складские запасы, или может добиться сведения их к нулю. Основные характеристики - иметь только необходимые запасы, когда это необходимо; улучшать качество до состояния «ноль дефектов»; уменьшать длительность цикла путем снижения времени оснащения, размер очереди и величину производственной партии; постепенно модифицировать сами операции; и выполнять эти виды деятельности с минимальными издержками.

2. Автоматизация процессов представляет собой один из подходов к управлению процессами на основе применения информационных технологий. Этот подход позволяет осуществлять управление операциями, данными, информацией и ресурсами за счет использования компьютеров и программного обеспечения. Основной целью автоматизации является повышение качества исполнения процесса. Автоматизированный процесс обладает более стабильными характеристиками, чем процесс, выполняемый в ручном режиме. Во многих случаях автоматизация процессов позволяет повысить производительность, сократить время выполнения процесса, снизить стоимость, увеличить точность и стабильность выполняемых операций.

3. Дзидока (автономизация) (англ. - аutonomation, яп. - дзидока) -- принцип работы производственного оборудования, которое способно самостоятельно обнаружить проблемы, например, неисправность оборудования, дефекты в качестве продукции или задержка в выполнении работы, сразу остановиться и сигнализировать о необходимости оказания помощи. Он исключает перепроизводство, важную составляющую производственных потерь, и предотвращает производство дефектной продукции.

В основе концепции лежит оптимизация процессов путем их ранжирования по признакам. Выделяют до семи видов таких процессов, хотя никто не ограничивает фантазию по поводу умножения их номенклатуры:

1. Процессы, ведущие к перепроизводству.

2. Процессы ожидания.

3. Процессы лишней транспортировки.

4. Процессы излишней обработки.

5. Процессы, приводящие к избытку запасов.

6. Процессы, содержащие лишние движения.

7. Процессы, создающие дефекты.

Восьмая группа процессов связана с потерями, обусловленными игнорированием человеческого фактора. Последовательное или взрывное уменьшение таких процессов позволяет приблизить время и уровень издержек к минимуму, определяемому только временем передела.

Глава 2. Реализация бережливого производства

2.1 Создание ценности

Поток создания ценности -- это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт (товар, услуга или все вместе) прошел через три важных этапа менеджмента, свойственных любому бизнесу: решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия), управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара), физическое преобразование (от сырья до того, как в руках у потребителя окажется готовый продукт)3. Определение всего потока создания ценности продукта -- это важная часть построения бережливого производства, которая очень редко включается в процесс, но почти всегда показывает, насколько огромна величина муда. Муда (muda) -- означает потери, неоправданные расходы и любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента.

Все действия, которые составляют поток создания ценности, почти всегда можно разделить на три категории:

1) действия, создающие ценность, как, например, сварка велосипедной рамы из труб или перелет пассажира из Дэйтона в Де Муан;

2) действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин, например технологических, такие, как проверка качества сварных швов или дополнительные рейсы самолетов к пересадочному центру (муда первого рода);

3) действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса (муда второго рода).

Приведем пример. Когда фирма Pratt & Whitney, крупнейший в мире производитель авиационных двигателей, решила описать свои потоки создания ценности для трех типов двигателей, она обнаружила, что усилия поставщиков сырья по получению сверхчистых металлов дублировались, причем с очень большими затратами, другими фирмами, стоящими ниже по потоку.

Причем перед тем, как титановый или никелевый слиток попадал в обработку, его масса превышала требуемую в десять раз. Девяносто процентов ценнейшего материала просто выбрасывалось из-за того, что первоначально слитки делались такими огромными. Литейщики не придавали особого значения тому, какую окончательную форму примет изделие. По их подсчетам, они действовали эффективно. Хотя эти типы двигателей не сильно отличались от двигателей других серий, а также от продукции конкурентов, литейщики, причем с немалыми затратами, начали выпускать несколько разных типов слитков, чтобы соответствовать точным техническим требованиям для каждого двигателя Pratt. Большинство подобных действий можно безболезненно и быстро ликвидировать, получив при этом колоссальную экономию.

Создание бережливых предприятий обязательно потребует нового типа мышления о взаимоотношениях между фирмами, выработки нескольких простых принципов регулирования поведения по отношению друг к другу, прозрачности всех этапов создания ценности с тем, чтобы каждый мог проверить, как остальные применяют обоюдно установленные принципы.

2.2 Философия кайдзен

Кайдзен - это практика, цель который состоит в постоянном улучшении производственных процессов, оптимизации управления, работе над всеми аспектами жизни сотрудников. Кайдзен подходит для решения задач в самых разных сферах бизнеса, в государственном управлении, в обычной жизни.

Такой подход занимает особое место в системе бережливого производства. Считается, что по рабочему месту человека можно судить о его мыслительных способностях, причем последние непосредственно сказываются на эффективности труда.

В системе кайдзен существует пять правил организации рабочего времени и пространства, для краткости их обозначают 5S:

1. Seiri, то есть аккуратность. Этот принцип требует отказаться от лишних процессов и деталей в рабочем пространстве.

2. Seiton, или порядок, в соответствии с которым работник должен грамотно и четко распределять инструменты на рабочем месте. Любые изменения допускаются лишь при условии, что этого требует оптимизация.

3. Seiso, или чистота. Рабочее место должно всегда быть чистым.

4. Seiketsu, или стандартизация. Организация рабочего места и производственных процессов производится на основе строгих правил.

5. Shitsuke, то есть дисциплина. Все сотрудники предприятия должны беспрекословно выполнять установленные в компании правила.

Немаловажно, что японская система кайдзен работает как в профессиональной, так и в личной жизни, о чем говорят психологи из разных стран. Чаще всего проблемы возникают из-за того, что люди опасаются серьезных перемен, тогда как в психологии данная методика предполагает движение к успеху за счет небольших шагов. Таким образом, человек обретает уверенность в себе, легче и быстрее идет к цели, применяя рациональное и творческое мышление.

В системе кайдзен есть пять элементов, а точнее компонентов, представляющих собой основу данной концепции. Нужно понимать, что ждать результата от работы в рамках данной философии можно лишь при наличии сразу всех пяти критериев.

Первым элементом считается командная работа. Достижение успеха невозможно, если каждый сотрудник предприятия не будет ощущать себя членом сплоченной группы. В основе командной работы лежат старания каждого специалиста ради общего результата. Для этого сотрудники должны постоянно обмениваться актуальными сведениями, проходить взаимное обучение, своевременно выполнять собственные обязанности.

Второй компонент - персональная дисциплина. Она должна находиться на высочайшем уровне, причем во всех структурах компании. Задача каждого сотрудника - постоянно работать над собственной дисциплиной в каждом трудовом аспекте, чтобы команда могла добиться успеха. Речь идет о тайм-менеджменте, качестве выполнения стоящих перед специалистом задач, соблюдении требований и стандартов, разумном использовании ресурсов.

Третий критерий представляет собой формирование необходимого морального состояния. Позитивный настрой и стремление к успеху нужны членам команды даже в том случае, когда компании не удается реализовать все изменения и добиться поставленной цели. Для этого высшее руководство должно использовать мотивационные инструменты. Не менее важную роль играют достойные условия труда, куда входят оплачиваемый отпуск, пособия, оплата медицинских услуг, предоставление кредитов и ссуд.

Четвертый элемент - это кружки качества, которые считаются одной из обязательных составляющих концепции. В такой группе выстраивается постоянное взаимодействие между работниками различных уровней. На встречах они делятся друг с другом новыми идеями, умениями, технологиями. За счет такой схемы работы удается объективно оценивать, насколько эффективна деятельность кружка и всей компании.

Пятый элемент предполагает возможность специалистов, вне зависимости от их ранга, предлагать способы улучшения процессов в компании. Суть данного принципа в том, что даже, казалось бы, абсурдная идея должна быть рассмотрена.

2.3 Оптимизация процессов

Реализация концепции возможна в двух вариантах: либо для получения разового результата, либо для создания постоянно улучшающегося бизнеса.

Все начинается с наведения порядка и наглядной демонстрации неудобств, вызванных большими запасами. Для этого необходимо внедрить концепцию 5С (S), чтобы каждый работающий смог понять и прочувствовать необходимость самоорганизации и исключения превышения некоторого разумного минимума.

Параллельно необходимо провести огромную работу по делегированию полномочий и доведению стратегических целей от высшего уровня вплоть до рабочих, в соответствии с их квалификациями и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраиванием цепочек внутренних потребителей и поставщиков, ориентированных на потребителей.

Цепочки внутренних потребителей и поставщиков необходимо превратить в последовательности процессов. Это даст возможность сформировать потоки создания ценностей, как для внутренних, так и для внешних потребителей. Эти потоки нужно распространить на поставщиков, что позволит минимизировать дискретности и разовые объемы поставок с максимальным приближением их к реальным потребностям процессов. Фактически речь идет о подготовке к внедрению бережливого производства по всем предприятиям и сетям поставщиков. Превращение сетей поставок в потоки означает также непрерывность движения перерабатываемых в процессах ресурсов в ритме, задаваемом потребителями по принципу вытягивания. Таким образом, автоматически получается система «точно в срок». Все это приводит к созданию тотальной системы вовлечения работников в процессы создания ценностей в соответствии с целями предприятия.

Следующие шаги по созданию бережливого производства осуществляются уже фактически с помощью и на основе тотальных инициатив по повышению качества и уменьшению издержек. Искусное направление этих инициатив в сторону поддержания непрерывного движения потока с помощью инфраструктуры (оборудования и оптимально планируемых помещений) приводит нас к технологии TPM (Total Productive Maintenance).

Такая последовательность действий ведет к тому, что на предприятии начинает работать система тотального обеспечения качества и уменьшения издержек. Рабочие, инженеры и менеджеры, направляя свои усилия на устранение причин несоответствий и лишних и вредных издержек, в рамках периодических мероприятий по прорывным улучшениям способны совместными усилиями создать бережливое производство, как высшую форму эффективного бизнеса. Естественно, все вышесказанное касается не только производственных, но и других процессов на предприятии.

Другим этапом было переосмысление принципа передачи информации. Так производственный процесс был рассмотрен в обратном направлении, на основе чего была придумана и внедрена система «канбан». Это система карточек, в которых содержаться требования или указания для каждого подразделения.

Система канбан, то есть система карточек, указателей, позволяет поставлять только то, что необходимо, в нужный момент времени, решает проблему перепроизводства, обращает внимание на необходимость исключения потерь.

В соответствии с нуждами производства канбан имеет свои функции, а соответственно и правила использования. Нарушения этих правил ведут к возникновению дефектов, и как следствие увеличению потерь.

Следом вырос и еще один аспект - визуальное управление. Визуальное управление, или управление по сигналам позволяет выявить недостатки производства каждого элемента в отдельности, а также принимать меры для усиления качества других элементов. Эффективная работа сочетает в себе хорошую групповую работу и индивидуальные умения. Ответственными по внедрению автономизации были менеджеры и супервайзеры на каждом производственном участке. Они должны были координировать и обучать персонал. По мнению Оно на обучение должно уходить 3-4 дня, чего вполне достаточно для знающего свое дело рабочего.

Большое значение в системе имеет человеческий потенциал. Вся она построена на уважении к человеку и его труду. Акцентируется внимание на воспитании и формировании дисциплинированных, ответственных, в высшей степени профессиональных работников, специалистов, лидеров.

Менеджеры и супервайзеры наделены полномочиями для поддержки подчиненных. В компании ценят мастерство и искусство мастера, на каждом отдельном месте рабочий выполняет множество функций и несет ответственность за вверенный ему участок. Таким образом, реализуется принцип ответственности на местах.

Все действия рабочих могут быть разделены на потери и работу:

потери - это бесполезные повторяющиеся действия, которые должны быть немедленно исключены (простои),

работа: создающая и не создающая добавленную стоимость

работа, не создающая добавленную стоимость, может быть расценена как потери.

работа, создающая добавленную стоимость - вид обработки - изменение вида или формы отдельных деталей или узлов.

В системе Toyota рассматривают следующие показатели на производстве:

такт - отрезок времени в минутах и секундах, который требуется на то, чтобы произвести одну единицу продукции. он рассчитывается как обратная величина от необходимого объема продукции.

действительный фонд времени - время, которое тратится ежедневно на производство.

расчетная загрузка - существующая загруженность станка относительно полного производственного цикла в определенный период времени.

фактическая загрузка относится к фактической готовности станка работать в действующих условиях, когда это необходимо.

В соответствии с этим ценность станка определяется не сроком его эксплуатации или возрастом, а возможностью, которую он еще сохраняет.

Среди прочих принципов производственной системы можно выделить такие аспекты, как стандарты не должны насаждаться сверху, если стандарты отрегулированы неэффективно, это будет приводить к потерям и дефектам, превентивные меры и техническое обслуживание - неотъемлемая часть TPS, к каждой проблеме необходимо подобрать конкретную контрмеру, информация отбирается и обрабатывается не самой системой, а людьми, творчески подходящими к делу, сотрудники постоянно вносят множество предложений по рационализации.

Соответственно, определяющими факторами были развитие творческих способностей человека, обеспечивающее наиболее плодотворную работу, правильная эксплуатация станков и оборудования и предотвращение любых ненужных затрат.

Так как эффективность в рамках компании означала снижение издержек, то повышать эффективность имеет смысл лишь в том случае, когда это связано с сокращением издержек. Для достижения этого необходимо производить лишь столько продукции, сколько возможно с привлечением минимального количества рабочей силы.

Для этого необходимо проверить сначала эффективность работы каждого оператора и каждой станочной линии, затем - эффективность работы начальников участков и, наконец, - эффективность всего завода. Максимальной эффективности следует добиваться не только на каждом отдельном участке, но и на всем предприятии в целом.

Инструментом реализации концепции производственной системы стал «канбан». Это система карточек, в которых содержаться требования или указания для каждого подразделения.

Система канбан, то есть система карточек, указателей, позволяет поставлять только то, что необходимо, в нужный момент времени, решает проблему перепроизводства, обращает внимание на необходимость исключения потерь.

В соответствии с нуждами производства канбан имеет свои функции, а соответственно и правила использования. Нарушения этих правил ведут к возникновению дефектов, и как следствие увеличению потерь.

Причинами дефектов могут являться недостаточные стандартизация и рационализация, несогласованность, нецелесообразность в методах работы и в распределении рабочего времени.

Следующий этап производственной системы - это выравнивание производства. Цель не в том, чтобы производить больше, а в том, чтобы не использовать узкоспециализированное оборудование. Оборудование должно быть рассчитано но то, что каждая последующая производимая единица отлична от предыдущей. Также это означает стопроцентную загрузку оборудования. Выравнивание производства позволяет компании оставаться гибкой в любой ситуации изменения спроса на рынке.

В рамках формирования производственной системы использование и формулировка набора стандартных операций оказывается не самой простой задачей, однако этот аспект требует особого внимания, так как именно он способен в качестве составной части сделать систему действующей эффективно.

Глава 3. Применение концепции бережливого производства в России

3.1 Опыт внедрения бережливых технологий в России

Понятно, что нашим предприятиям неимоверно сложно конкурировать с компаниями, имеющими зачастую многовековую историю -- иной опыт, иные финансовые возможности. И чтобы успешно конкурировать, нужно меняться, нужно учиться. Тема бережливых технологий является одной из самых востребованных и, даже можно сказать, «модных»: несколько десятков компаний, в том числе весьма крупных (ПАО «Сбербанк», ОАО «КамАЗ», ОАО «Северсталь» и др.), объявили о том, что они работают, основываясь на принципах бережливого производства.

Многие компании переходят или собираются переходить к бережливым технологиям. Об этом можно судить, посмотрев темы организуемых бизнес-курсов. Так, в течение только последней декады сентября текущего года было проведено восемь различных бизнес-тренингов по бережливой тематике, организуемых четырьмя компаниями: Moscow Business school leadership energy, TopTrening.ru, «Оргпромом», ООО «ТМС РУС» (эксклюзивный представитель немецкой компании TUV SUD). В агентстве 150 по трудоустройству HeadHunter можно найти целый ряд вакансий «менеджер по бережливому производству». Знаковым является тот факт, что в 2014 г. принят регламент (ГОСТ Р 56020-2014) «Бережливое производство». В разработке документа приняли участие 17 организаций, в том числе научно-исследовательские (такие как Национальный исследовательский технологический университет МИСиС, Казанский национальный исследовательский технический университет имени А. Н. Туполева и др.) и коммерческие (например, Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом», Иркутский авиационный завод, Свердловская железная дорога и др.).

В качестве принципов бережливого производства в документе фигурируют следующие:

a. Стратегическая направленность;

b. Ориентация на создание ценности для потребителя;

c. Организация потока создания ценности для потребителя;

d. Постоянное улучшение;

e. Вытягивание;

f. Сокращение потерь;

g. Визуализация и прозрачность;

h. Приоритетное обеспечение безопасности;

i. Построение корпоративной культуры на основе уважения к человеку;

j. Встроенное качество;

k. Принятие решений, основанных на фактах;

l. Установление долговременных отношений с поставщиками;

m. Соблюдение стандартов [Национальный стандарт «Бережливое производство», 2014, п. 3.2.3].

Чрезвычайно важно, что в стандарте четко и последовательно проводится мысль о тесном взаимодействии по всей цепи поставок, осуществляемом на принципах вытягивающего производства.

В документе отсутствует информация:

о границах (ограничениях) применения бережливых концепций;

об особенностях применения бережливых концепций в различных областях экономики, например, в сфере услуг.

Между тем это существенно, поскольку бережливое производство предполагает в качестве необходимого момента перестройку отношений с поставщиками.

Из вышесказанного напрашивается весьма обнадеживающий вывод о том, что в российской экономике полным ходом идет внедрение и использование преимуществ концепции бережливого производства. Однако при ближайшем рассмотрении выясняется, что: A. Бережливые концепции подаются в литературе в положительном ключе как набор преимуществ, множество публикаций в прессе и в научной литературе трактуют вопрос именно так . B. Очень часто как в бизнес-обзорах, так и в научной литературе фактически речь идет о концепциях, лишь отдаленно напоминающих оригинальные японские идеи. Чаще всего внедряются отдельные элементы или в лучшем случае несколько элементов. Так, в множестве источников использование хотя бы одного компонента бережливой концепции уже объявляется переходом на бережливое производство, будь то 6S или элементы процессного подхода. Яркий пример явило Министерство образования Республики Татарстан: оно отрапортовало о переходе на бережливое производство. В качестве критериев перехода в министерстве было установлено четыре параметра:

1. Документация: -- наличие паспорта кабинета, -- соответствие требованиям к внешнему виду, -- соответствие папок сотрудника цвету, указанному на табличке, -- время прихода на работу и ухода с работы.

2. Эстетическое оформление кабинета: -- создание единства стиля оформления кабинета, -- организация рабочего места сотрудника. В силу ограниченности объема статьи в каждом случае в качестве иллюстрации приводится по одному-два источника, в то время в литературе их насчитываются десятки.

3. Соблюдение санитарно-гигиенических норм (соблюдение чистоты помещения и мебели).

4. Соблюдение правил охраны труда: -- следование условиям пожарной безопасности, -- наличие средств оказания первой медицинской помощи . К бережливому производству данная профанация не имеет отношения. К сожалению, подобных примеров десятки и сотни. Печально то, что в научной литературе также транслируется редуцированный, не совсем корректный подход. Иногда в теоретическом контексте упоминается про Just-in-time. В деловой литературе про сокращение размера партии, переход к вытягивающему производству, перестройку системы отношений с поставщиками обычно, к сожалению, не упоминается, даже тогда, когда речь идет о внедрении бережливой концепции. Более того, зачастую любую организационную работу, приводящую к экономии времени или затрат, называют бережливым производством. Вот один из характерных выводов: «Система бережливого производства применима для сельскохозяйственных предприятий любого размера и со специализацией в любых отраслях. Ведь суть ее в том, как люди относятся к своей работе и как они воспринимают ценность, которую создают для потребителей». Никто не спорит, такая работа нужна, но это имеет очень отдаленное отношение к lean-концепциям.

3.2 Причины сложностей и неудач при внедрении бережливого производства

В связи с этим закономерно возникает вопрос о причинах упомянутых выше проблем.

1. Представляется, что эти причины различаются в зависимости от того, в каком секторе (государственном или частном) предпринимается попытка внедрения и откуда исходит инициатива внедрения. Бережливые технологии стали модными. Стало общим местом, что они повышают эффективность. В результате внедрение бережливых технологий стали навязывать, требовать сверху: акционеры у принадлежащих им предприятий, государство (в лице вышестоящих органов) -- у подчиняющихся им организаций. В этом случае у руководства предприятий и организаций могут отсутствовать внутренние стимулы к такой серьезной многолетней работе. А при наличии внешних стимулов и отсутствии внутренних закономерно возникает почва для профанации. Приведенный выше пример с «внедрением» бережливого производства Министерством образования Республики Татарстан является прекрасной иллюстрацией. Какой в данной ситуации видится выход? Старый добрый механизм контроля: ставим цель/задачу -- по итогам проверяем качество выполнения.

2. Если руководитель мотивирован. Для успешного внедрения требуется еще несколько условий. По крайней мере еще два -- настойчивость и компетентность. Действительно, бывает, что руководителям не хватает настойчивости и последовательности: после неудачной попытки что-то изменить продолжают работать «по старинке», как привыкли. Среди типичных объяснений неудачи можно выделить следующие: · «Мы несколько раз пытались внедрить бережливое производство, но ничего не получалось, потому что люди не хотят делать поновому»; · «Весь этот «лин» не подходит под российский менталитет»; · «Для сотрудников это дополнительная нагрузка, и у нас нет средств её оплачивать»; · «Нам не до бережливого производства, у нас сплошные убытки» [Соколов, 2017]. В данном случае следует вспомнить, сколько времени ушло на внедрение своей системы у «Тойоты», и не опускать руки, а лишь попытаться глубже разобраться в причинах неудач.

3. Отдельного комментария заслуживает упомянутое выше объяснение: «Весь этот «лин» не подходит под российский менталитет». Вспомним, что и американское, и европейское «прочтение» бережливого производства весьма отличалось от оригинальной японской идеи. Поэтому при внедрении бережливых технологий в России требуется особенно большая работа с персоналом -- преодолеть сопротивление, убедить, мотивировать, научить работать по-другому -- тех, кто в состоянии переучиться. Найти новый персонал -- вместо тех, кто не готов переучиться.

4. Однако отличия в менталитете являются лишь «вершиной айсберга», одной из причин неудач. Весьма часто определяющими оказываются инфраструктурные причины. Например, 17 мая текущего года компания «GM-АвтоВАЗ» уведомила о том, что она была вынуждена остановить работу конвейера в связи с нехваткой комплектующих. В этих условиях ставить вопрос о внедрении 154 полноценного бережливого производства с поставками 12 раз в сутки не допустимо. Поэтому российским компаниям приходится адаптировать «высокие» концепции, приземляя их к условиям российских реалий.

5. Кроме того, следует учитывать ограниченность эффективного применения lean-концепций. Этот факт накладывается на проблемы компетенции: руководство, услышав о новом эффективном инструменте, принимает решение о внедрении, не представляя себе a priori, что такое бережливое производство, в надежде, что придут компетентные консультанты и всем (включая самого руководителя) все расскажут и всему научат.

Однако похоже, что, видимо, далеко не всегда консультанты обладают должной квалификацией и знают, что бережливые технологии разработаны и являются высокоэффективными прежде всего в условиях массового производства и достаточно стабильного, не слишком вариабельного спроса. Их пытаются внедрять на предприятиях, выпускающих несерийную, нестандартную продукцию -- и только опытным путем убеждаются в недостижимости ожидаемого результата. Их пытаются внедрять на предприятиях с заведомо нестабильным спросом -- и опять только по итогам печального опыта понимают, что не получится…

Самое печальное заключается в том, что вышеуказанные факты почерпнуты из научной литературы, причем ученый, автор статьи, также не подозревает о данном свойстве бережливых технологий и комментирует происшедшее словами «не получилось…». Подводя итог: нам не удалось прочитать все 263 упомянутые статьи, но среди нескольких десятков просмотренных даже упоминания об ограниченности применения lean-концепций в условиях волатильной среды обнаружено не было. И -- the last, but not the least -- вышеуказанные прецеденты приведены здесь не для того, чтобы кого-то укорить (автору весьма некомфортно писать на столь щекотливую тему), а потому, что данный феномен, к сожалению, является достаточно характерным для современных российских реалий.

Исходя из вышесказанного, напрашиваются выводы о том, что: · в нашей деловой, а также научной литературе концепция бережливого производства изображается в существенно упрощенном виде и подается «в розовом свете», с положительной точки зрения; · внедрение бережливых концепций даже в усеченном виде приносит положительные плоды; потенциал внедрения бережливых технологий в практику российских компаний далеко не исчерпан; · руководители и персонал компаний должны четко понимать, что они могут (с учетом ограничений) и каких результатов они хотят добиться при внедрении бережливого производства. Необходимо учитывать, что применение бережливых концепций в неустойчивых условиях (волатильной внешней среды, несерийной, нестандартной продукции) не является эффективным; в ряде случаев для комбинации эффекта экономичности бережливых концепций с адаптивностью гибких (agile) инструментов желательно использовать гибридные технологии.

бережливое производство кайдзен

Заключение

Таким образом, бережливое производство является долгосрочной и положительной концепцией для производства, потому что оно способно анализировать ситуацию в целом, на полный комплекс действий, в результате которых создается продукт: от концепции к готовому изделию; от заявки через оформление заказа и составление графика работ до поставки; от сырья, добытого далеко от предприятия, до товара, который держит в руках потребитель. Организационный механизм, который обеспечивает все это, мы называем бережливым предприятием. Он предполагает непрерывное взаимодействие всех участников процесса по поводу того, как сформировать такой канал, по которому будет создаваться ценность на каждом этапе производства.

Подводя итог и говоря о развитии концепции бережливого производства в России, напрашиваются выводы о том, что: в деловой, а также научной литературе концепция бережливого производства изображается в существенно упрощенном виде и подается «в розовом свете», с положительной точки зрения; внедрение бережливых концепций даже в усеченном виде приносит положительные плоды; потенциал внедрения бережливых технологий в практику российских компаний очень велик; руководители и персонал компаний должны четко понимать, что они могут (с учетом ограничений) и каких результатов они хотят добиться при внедрении бережливого производства. Необходимо учитывать, что применение бережливых концепций в неустойчивых условиях (волатильной внешней среды, несерийной, нестандартной продукции) не является эффективным.

Список использованных источников

1. С.А. Братченко. Бережливое производство в России в теории и на практике / Финансовый университет при Правительстве РФ / - вестн. Моск. Ун-та. Сер. 6. экономика. - 2018. № 3 - С. 146-157. - Москва, 2018.

2. Маркова Н.А. Проблема внедрения концепции бережливого производства на предприятиях / Марков Д.А.. Пермский национальный исследовательский политехнический университет: Управленец 2018. Том 9. № 6 - С. 40-48. - Перьмь, 2018

3. А.М. Тер-Исраелян. Бережливое производство в России: реалии и перспективы / Марийский государственный университет/ - Вестник Марийского государственного университета. Серия «Сельскохозяйственные науки. Экономические науки». С. 96-99. - Йошкар-Ола, 2018.

4. Джеймс Вумек. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.[Текст]/ Дэниел Джонс. Пер. с англ. --7-е изд. -- М.: Альпина Паблишер, 2013 -- 472 с.

5. М.А. Кадышева. Развитие теории и практики менеджжмента в инновационной экономике: японский опыт / Московский государственный университет печати имени Ивана Федорова/ Вестник Московского государственного университета печати/ C. 69-73. - М., 2015.

6. Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира [Текст]/ Джеффри Лайкер; Пер. с англ. -- М.: М., Альпина Бизнес Букс, 2005 -- 402 с.

Размещено на Allbest.ru

...