Персональный менеджмент

Выполнил(а): студентка ЕНЗ-10620с группы,

Овсянникова Ирина Викторовна

Проверил(а): к.э.н., доцент Паклина Л.А.

Курган 2021

1. Лидерство и власть. Авторитет руководителя

2. Нормирование, стимулирование и оценка труда менеджеров

3. Практическое задание

Список литературы

1. Лидерство и власть. Авторитет руководителя

Термин «лидерство» в английском языке обозначает поведение руководителя, побуждающее подчиненных мобилизовать свои силы и способности ради достижения поставленной задачи. В основе этого слова лежит глагол «lеаd» -- «вести». Итак, лидер -- это тот, кто ведет за собой.

Лидерство -- это не личностные качества, не полномочия, не мотивация и не идеология. В первую очередь, лидерство -- это система взаимоотношений в группе, когда один человек (лидер) выступает с инициативой и берет на себя ответственность за действия группы и их возможные последствия, а другие (последователи) готовы реализовывать предложенную инициативу и прикладывать для этого значительные усилия.

Лидерство - ведущее положение отдельной личности или социальной группы, обусловленное более эффективными результатами деятельности.

Лидерство и руководство рассматриваются как групповые процессы, связанные с социальной властью в группе. Под лидером и руководителем понимается человек, оказывающий ведущее влияние на группу: лидер - в системе неформальных отношений, руководитель - в системе формальных отношений. Феномены лидерства и руководства близки по своей психологической сущности, но они не совпадают полностью, поскольку руководитель чаще всего ориентируется на задачу совместной деятельности, а лидер - на групповые интересы.

Власть - возможность действовать или воздействовать на ситуацию или поведение других людей.

Влияние - ассиметричные отношения между людьми, когда один человек получает возможность воздействовать на другого.

Последователи - члены группы, признающие лидерство конкретного человека.

Выделяют два аспекта власти - формальный и психологический. Формальный связан с правовыми полномочиями руководителя, а психологический определяется личностными возможностями руководителя воздействовать на членов группы.

Источники личной власти:

Стиль руководства (лидерства) -- это типичная для лидера система приемов воздействия на членов группы (подчиненных или ведомых). К. Левин выделил три стиля лидерства: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и попустительский (анархический).

Авторитарный стиль проявляется в жестких способах управления, отсутствии обсуждения принимаемых решений, управлении группой только одним человеком - руководителем, который сам вырабатывает решения, контролирует и координирует работу подчиненных.

Демократический стиль отличается коллегиальным обсуждением проблем в группе, поощрением руководителем инициативы подчиненных, активным обменом информацией между лидером и членами группы, принятием решений на общем собрании.

Попустительский стиль выражается в добровольном отказе руководителя от управленческих функций, устранении от руководства, передаче функций управления членам группы.

Каждый стиль имеет свои достоинства и недостатки.

При авторитарном стиле качество решений руководителя зависит от информации, которой он обладает, и от его способности правильно ее интерпретировать. Однако авторитарный руководитель не всегда владеет достаточной информацией для принятия решений, поскольку между ним и его группой существует большая социальная дистанция. Авторитарный руководитель никогда не дает своим подчиненным полной информации о ходе дел, что может вызывать фрустрацию членов группы и ускорить формирование неформальных микрогрупп. Авторитарный стиль предполагает четкое планирование работы, выполнение всех дел в соответствии со сроками.

При демократическом стиле руководитель имеет больше информации о групповых процессах, что облегчает принятие решений и делает их более адекватными ситуации. Однако само принятие осуществляется медленнее в связи с демократическими процедурами. Руководитель должен обладать особыми качествами: гибкостью поведения, толерантностью по отношению к подчиненным, терпением и сдержанностью при высоком уровне общительности. Данный стиль способствует более благоприятному психологическому климату в группе, нежели авторитарный. Здесь у руководителя могут быть проблемы в связи с контролем деятельности.

Попустительский стиль встречается реже. При таком стиле группа существует самостоятельно и сама определяет основные направления своей жизнедеятельности. Постепенно происходит полный отказ от формальных отношений, социальная дистанция между членами группы резко сокращается. В такой ситуации может снизиться интерес к делу, и совместная цель может быть и не достигнута. Только высокий уровень личностного или профессионального развития членов группы может способствовать нормальной работе группы при таком управлении. Наиболее успешные лидеры и руководители ориентируются на все три стиля в зависимости от условий деятельности. Основные факторы изменения стиля руководства: степень срочности принятия решения, конфиденциальность задачи, величина группы, личность руководителя, группы.

У лидера есть широкие возможности приобретения личной власти, привлекательной для последователей. В то же время воздействие лидера на них может сильно возрасти при переходе от непосредственного применения власти к использованию различных форм влияния. Дело в том, что влияние позволяет добиваться от других нужных вам результатов даже в отсутствие какой-либо власти над ними. Приведем разнообразные стратегии влияния.

1. Возмездие (принуждение и запугивание).

Когда использовать: Неравенство власти в пользу воздействующего. Когда преданность и качество не важны. Жесткие временные рамки. Серьезные нарушения. Проблема не важна для задания. Если вопрос важен, возмездие маловероятно. Конкретная, недвусмысленная просьба. Возможно сопротивление требованию.

Возможные преимущества: Быстрое, непосредственное действие.

Возможные недостатки: Подавляет приверженность, творчество. Небезопасно для начальника. Порождает чувство обиды. Надо усиливать серьезность угроз для поддержания давления.

Возможные обвинения: Нарушение прав.

2. Взаимодействие (обмен и интеграция).

Когда использовать: Стороны взаимозависимы. Каждая из сторон имеет нечто важное для другой. Достаточно времени для переговоров. Существуют установленные нормы обмена. Стороны доверяют друг другу. Преданность общим целям и ценностям не критична. Потребности специфичны и краткосрочны.

Возможные преимущества: Редкие случаи обиды. Нет необходимости в доказательстве правомочности требования.

Возможные недостатки: Возникает инструментальный взгляд на работу (конкретные вознаграждения за конкретные действия). Порождает у людей ощущение, что условия назначения открыты для переговоров.

Возможные обвинения: Несправедливость, разбитые ожидания, манипуляция.

3. Обоснование (убеждение, основанное на фактах, потребностях и личных ценностях).

Когда использовать: Достаточно времени для пространного обсуждения. Общие цели/ценности. Стороны доверяют друг другу и уверены во взаимной надежности. Стороны удовлетворены существующими взаимоотношениями.

Возможные преимущества: Потребность надзора увеличивается.

Возможные недостатки: Необходимо определенное время для создания атмосферы доверия (время увеличивается, если увеличивается число участников).Требуется наличие общих целей и ценностей.

Возможные обвинения: Разница мнений, противоречия в представлениях о приоритетах.

Авторитет руководителя.

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет глубоко ошибочно.

Авторитет - заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет следует рассматривать как систему отношений, ценности и результата работы.

Чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерский и руководящие функции.

Авторитет руководителя имеет два источника:

1. Личный, выражающийся в способностях руководителя к лидерскому влиянию;

2. Общественный, выражающийся в обладании руководителем властью и должностным престижем.

Авторитет предполагает добровольное, основанное на уважении и сознательности выполнение распоряжений руководителя подчиненными.

В зависимости от того, какой стиль применяет тот или иной руководитель в конкретной обстановке, и строятся его отношения с подчиненными, которые определяют его авторитет.

На авторитет руководителя оказывает огромное влияние наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К ним относятся: демократизм общения руководителя с подчиненными, коллегами по работе; его доступность, внимательность; умение создать товарищескую атмосферу доверия, вежливость и корректность в обращении, точность и ответственное отношение данному слову. Имеет значение подтянутость и аккуратность, четкость и организованность в манере поведения. Но внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним нравственным убеждениям руководителя. Только при этом условии нормы служебного этикета смогут помочь руководителю общаться более эффективно с людьми. Постоянное общение руководителя с подчиненными поднимает его авторитет и уровень доверия в коллективе.

Общительность личности характеризуется легкостью вхождения в контакт с другими людьми, отсутствие замкнутости, изолированности. Причем общительность обязательно должна сопровождаться эмоционально - положительным тоном общения.

Авторитет оказывает влияние и на стиль руководства. Замечено, что авторитетный руководитель гораздо реже прибегает к администрированию, наказанию. В его деятельности преобладают позитивные стимулы - поощрение, одобрение, похвала.

Любой руководитель хочет быть авторитетным, боится потерять авторитет. В результате у некоторых развивается комплекс угрожаемого авторитета - болезненное со стояние, вызванное опасением потерять авторитет. Потеря авторитета тогда воспринимается как личная трагедия. Типичные симптомы этой болезни:

1. Блокирование информации, вызывающей сомнение в собственной компетентности. Это достигается: нежеланием принимать на свой счет отрицательные явления, за которые руководитель несет ответственность, и преувеличением достижений, которые можно себе приписать; подбором окружения, которое восхищается руководителем, одобряет все его действия; в то же время руководитель стремится избавиться от людей творческих и критически мыслящих.

2. Стремление избегать таких ситуаций, в которых может проявиться некомпетентность руководителя. Поэтому руководитель боится выносить свои решения на обсуждение коллектива, не прислушивается к советам подчиненных, отказывается от услуг экспертов.

Комплекс угрожаемого авторитета ведет к серьезным отрицательным последствиям:

-расширяется деятельность, направленная на защиту авторитета, в ущерб основным задачам организации;

-затрудняется нормальное функционирование информационных каналов;

-отравляются взаимоотношения, и ухудшается морально- психологический климат в коллективе, руководитель ищет "козлов отпущения", а заслуги приписывает себе;

- меняется кадровая политика - вместо профессионалов в коллективе остаются люди угодные, послушные.

2. Нормирование, стимулирование и оценка труда менеджеров

Термин «менеджер» в последние годы получил весьма широкое распространение и употребляется применительно:

к руководителям по отношению к подчинённым (исполнителям);

к руководителям деловых организаций, а также подчинённых функциональных и производственных подразделений (управлений, отделений, отделов);

к организаторам конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

к специалистам по управлению в сфере производства или коммерции;

к предпринимателям-организаторам, осуществляющим свою деятельность в определённой сфере бизнеса;

к членам органа управления компании, наделённым исполнительной властью и осуществляющим определённые им функции.

Менеджеры занимают различные должности в организации (генеральный директор, заместитель директора, начальник цеха, начальник участка, заведующий, руководитель группы, бригадир и т.п.), решают далеко неодинаковые задачи, выполняют различные функции. Это связано с тем, что в основном в организациях существует иерархия, а также различные виды управленческой деятельности.

Нормирование труда: 1) процесс установления величины затрат труда в виде нормы труда: на выполнение определенной работы; в наиболее рациональных организационно-технических условиях; 2) область экономической деятельности, целью которой является установление для всех работников производства и управления необходимой меры труда. «Нормировать - значит искать наиболее выгодную организацию труда» А. К. Гастев, 1920 г.

Главной задачей менеджера является обеспечение эффективной работы всего коллектива в интересах достижения целей организации или вверенного ему подразделения на основе имеющихся ресурсов (трудовых, материально-технических, финансовых, информационных).

Особенность деятельности менеджера заключается в том, что, с одной стороны, он призван руководить коллективом, а с другой стороны, он сам является членом возглавляемого коллектива. При этом он отвечает не только за свою работу, но и за результаты работы подчинённых. Поэтому эффективность руководства во многом определяется степенью поддержки его деятельности со стороны подчинённых. Организованное руководство совместной деятельностью людей как раз и составляет сущность работы менеджеров. Если менеджер не сможет рационально организовать работу всего коллектива, то все усилия остальных членов этого коллектива могут оказаться напрасными.

Выделяют следующие особенности труда менеджеров:

активное участие в организации производства (коммерции);

в основном, умственный характер труда;

ненормированный рабочий день;

повышенная нервно-психическая нагрузка, связанная с управлением людьми и принятием ответственных решений;

труд менеджеров фактически не поддаётся количественному учёту.

Оценка кадров управления не поддается точному методу, так как показатель затрат времени в условиях творческого труда мало о чем говорит, а результаты деятельности менеджеров хотя и сказываются на производстве, но их трудно измерить.

Наиболее емкой оценкой труда менеджера является конечный результат, но она не может быть единственной и исчерпывающей. Поэтому проводится еще и дифференцированная оценка вклада в общий итог каждого конкретного работника с учетом степени и качества реализации функций, возложенных на него. Такой оценке хорошо способствуют четко разработанные должностные инструкции.

Другой подход предусматривает оценку не результатов труда, а самого работника как личности. При этом оцениваются знания, навыки и черты характера.

Методы оценок менеджера разнообразны:

- оценка по анкетным данным, отзывам и результатам беседы;

- аттестация в виде экзаменов по отдельным дисциплинам;

- балльная оценка всей совокупности профессиональных, деловых и личных качеств;

- оценка с помощью тестов; использование анкеты интервью;

- оценка по результатам работы.

Самым сложным моментом является оценка личностных качеств работника. Наиболее частыми методами здесь являются методы бальных оценок и метод коэффициентов, основанные на субъективных мнениях опрашиваемых экспертов, в качестве которых выступают коллеги, руководители и подчиненные, хорошо знающие аттестуемого.

Для исключения субъективизма при оценке руководителей во многих странах она проводится в специальных оценочных центрах, располагающих набором специальных тестов и упражнений для проверки качеств и навыков, имеющих преимущественное значение для управленческой деятельности на том уровне, для которого кадры подбираются. Упражнения стандартны, поэтому оценка происходит на равных для всех условиях. Те, кто осуществляет оценку, проходят специальную подготовку и свои функции выполняют на достаточно высоком профессиональном уровне.

Оценочные центры являются одновременно и учебными, так как большинство используемых тестов и упражнений широко применяются при подготовке кадров.

Принципы научной организации труда менеджеров.

Под научной организацией управленческого труда понимают совокупность мероприятий, обеспечивающих планомерное и наиболее эффективное использование труда работников аппарата управления. Эти мероприятия должны обеспечить наиболее эффективную связь аппарата управления с управляемым коллективом и с внешними организациями.

Кроме того должны быть обеспечены экономичность, оперативность и надежность управления. Управленческий труд является специфической разновидностью умственного труда, прямо не участвующего в создании материально-вещественных ценностей. Но через организацию тура непосредственных исполнителей управленческий труд воздействует на предметы труда, тем самым прямо и непосредственно влияя на результаты производства. Специфической особенностью управленческого труда является то, что предметом труда является информация.

Эффективность труда управления зависит от целого ряда организационных, экономических и психологических условий. Это может быть прямой эффект, если результатом является сокращение численности или величины затрат на содержание административно-управленческого аппарата, или косвенный эффект, если результатом являются конечные результаты производства.

Для того чтобы более эффективно использовать способности работников, избавлять их от перегрузки, необходимо соблюдать некоторые принципы научной организации управленческого труда.

Принцип специализации заключается в обеспечении правильного соотношения различной специальности и квалификации в соответствии с объемом работ по выполнению каждой управленческой функции. При этом должны учитываться образование, квалификация и индивидуальные качества каждого работника.

Принцип синхронизации предполагает согласованность в деятельности различных работников по видам управленческих работ.

Принцип прямоточности обеспечивает выбор кратчайших путей прохождения управленческой информации.

Принцип ритмичности предусматривает равномерную загрузку каждого работника управления в течении рабочего дня и по периодам производства.

Принцип стандартизации заключается в обеспечении руководителей подразделений стандартными средствами управленческого труда и формами документации.

В сфере управленческой деятельности используется три вида нормирования.

Нормы выработки устанавливают определенные объемы работ за определенное время. Они используются при нормировании труда технических исполнителей.

Нормы обслуживания определяют количество технических средств управления, обслуживаемое одним работником в системе управления. Применяются при нормировании труда инженерно-технических работников.

Нормы управляемости определяют количество работников, подчиненных непосредственно одному руководителю на определенном уровне управления.

Оценка уровня организации труда менеджеров.

Прежде всего следует подчеркнуть, что менеджеры ничего не производят, кроме управленческих решений, поэтому при оценке их деятельность судят по эффективности их труда на основе анализа использования руководителями их рабочего времени.

Учесть и проанализировать фактические затраты времени любого менеджера можно путем определения структуры его рабочего дня.

Для этого используется «фотография» и «самофотография» рабочего дня. И в том, и в другом случае фиксируются затраты времени на определенные функции менеджмента, причем либо это делается специально выделенным для этого хронометражистом, либо самим менеджером.

Составленная на основе фотографии или самофотографии рабочего дня фактическая структура сравнивается с нормативной, на основе чего делаются выводы об отклонениях от норматива и разрабатываются мероприятия по совершенствованию структуры рабочего для менеджера.

Исследование причин потерь рабочего времени показывают, что основными их них являются следующие.

Лишние ступени и звенья в аппарате управления приводят к усложнению системы документооборота и снижению оперативности управления.

Существенный вред наносят диспропорции в численности руководящих и вспомогательных работников, что приводит к выполнению первыми не свойственных их функций.

Нарушение последовательности выполнения процедур управлению, особенно при принятии решений, снижает эффективность управления.

Нечеткая организация выполнения принятых решений приводит к дублированию, потерям времени.

Много времени непроизводительно тратится на излишнюю отчетность.

В качестве других причин потерь рабочего времени можно указать такие, как:

- нарушения трудовой и технологической дисциплины;

- значительное количество плохо подготовленных совещаний;

- неполучение из других отделов и служб сведений в установленные сроки;

- низкое качество полученных документов и т.п.

Поэтому совершенствование организации труда предполагает как рационализацию всех управленческих работ, так и повышение производительности труда управленческих работников.

Этого можно добиться путем совершенствования оперативного управления, информационного обеспечения и делопроизводства, четкого определения функций работников, планирования личного труда, создания нормальных условия труда и отдыха.

Планирование личного труда является неотъемлемой чертой сознательной деятельности каждого человека. План личного труда должен составляться на неделю, на месяц. Он должен быть нацелен на решение главных задач, на отыскание способов рационализации труда.

Работы, подлежащие выполнению в течение дня, ранжируются по срочности и значимости. На первые часы работы надо предусматривать ознакомление с почтой, прием посетителей, так как в этот период происходит «врабатывание». Решение наиболее трудных вопросов надо проводить во время пика своей работоспособности, которая каждым человеком выявляется индивидуально. На конец рабочего дня намечают легкие работы (оформительские, составление сводок).

Каждому рабочему дню следует придавать свой «профиль», то есть включать один и больших и важных вопросов по капитальному строительству, специальным вопросам (материально-технического снабжения, финансирования и другие). Проведение совещаний и заседаний следует проводить в начале и в конце недели, когда наблюдается снижение работоспособности.

В план личного труда не следует включать ежедневно повторяющиеся дела, для них просто надо зарезервировать 25-30% рабочего времени.

На непредвиденные работы необходимо отвести 10-15% времени.

С целью повышения эффективности своего труда любой менеджер должен:

- уметь определять важность и очередность решения возникающих проблем;

- не поручать другим решение стратегических проблем, но второстепенные вопросы передавать заместителям;

- быть требовательным к себе и другим, не допускать безответственности;

- в чрезвычайных ситуациях действовать быстро и решительно, но избегать авантюрных решений;

- с достоинством проигрывать;

- быть последовательным и справедливым в своих действиях.

Организация трудового процесса менеджера имеет существенное значение для результативности управленческой деятельности с точки зрения эффективного расходования времени. Это требует условного деления рабочего дня на три части:

А) Начало дня. При этом существуют следующие правила:

1. Начинайте день с позитивным настроением. Каждый день задавайте себе вопрос: как этот день может приблизить меня к моим целям?

2. Начинайте работу по возможности в одно и то же время.

3. Пересмотрите свой план дня, составленный накануне вечером, оценивая степень важности и срочности задач, и внесите коррективы.

4. Начинайте работу с важнейших задач дня, по возможности немного раньше своих коллег и подчиненных;

5. Согласовывайте план дня, сроки и приоритеты с секретарем, который является вашим партнером в создании оптимальных условий деятельности.

Б) Основная часть дня. Правила:

1. Экономьте свое собственное рабочее время;

2. Устанавливайте приемлемые задания и сроки, находите альтернативные варианты;

3. Не отвлекайтесь без крайней необходимости на решение внезапно возникших неотложных проблем;

4. Избегайте незапланированных импульсивных действий. Если у вас появилась интересная идея или важная информация, то сделайте краткую запись и обработайте ее позднее;

5. Делайте регулярно (после 1 часа работы) короткие паузы (не более 10 минут);

6. Объединяйте небольшие однородные задачи в рабочие блоки (благодаря непрерывности процесса экономится время);

7. Старайтесь начатое дело доводить до конца, чтобы впоследствии сэкономить время;

8. Используйте незапланированные промежутки времени, образовавшиеся в результате ожиданий и т.д.;

9. Работайте антициклично - самые важные дела в первой половине дня;

10. Зарезервируйте для выполнения важных дел один спокойный («закрытый ») час;

11. Установите время для себя (1 час) и используйте его, например, для повышения квалификации;

12. Контролируйте время и планы.

В) Завершение рабочего дня. Правила:

1. Контролируйте результаты работы;

2. Составляйте план работы на следующий день накануне вечером, пользуясь дневником времени;

3. Отправляйтесь домой с хорошим настроением

Самоконтроль имеет целью выяснить результативность работы менеджера с точки зрения достижения целей.

Для осуществления контроля рекомендуется регулярно проверять свои планы и организацию труда.

Специалистам нового времени необходимы глубокие знания по менеджменту. Поэтому правильная организация труда менеджера очень важна. Труд менеджеров должен быть организован так, чтобы потери рабочего времени были минимальны. Однако эффективность труда должна сочетаться с соблюдением норм управляемости, норм условий труда и рациональным планированием рабочего дня.

3. Практическое задание

Мой план работы на рабочий день

Изучив схему определения приоритетов задач на основе важности и срочности по принципу Эйзенхауэра считаю, что свое рабочее время я трачу эффективно, так как выполняю важные/срочные задачи в первую очередь(это проведение лабораторных анализов методом ИФА), затем важные/не срочные(регистрация и разбор крови), далее менее важные/срочные(подготовка направлений) и менее важные/не срочные(уборка рабочего места, планирование работы, тех.учебы, собрания).

руководитель стимулирование труд менеджер

Рисунок 1 Схема определения приоритетов задач на основе важности и срочности по принципу Эйзенхауэра

Список литературы

1. Абрамова М.А., Александрова Л.С. Основы менеджмента. М., 2004. - 613 с.

2. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебное пособие. - Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013 - 363 с.

3. А.А. Попов, А.Ф. Гузаирова, Общий менеджмент: Учебное пособие. - Оренбург: ООО «Руссервис», 2012. - 477 с.

4. Персональный менеджмент: учебник / С.Д. Резник -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М. : ИНФРА-М, 2004. -- 622 с.

Размещено на Allbest.ru