· Метод «комиссий» («круглого стола») применяется на этапе определения места инновационного подразделения в организационной структуре учреждения, а также на этапе определения степени централизации. Он предполагает дискуссию по обсуждаемой проблеме в форме свободного обмена мнениями между экспертами по заранее разработанной программе экспертизы и выработку обобщенного мнения группы экспертов путем согласования в определенной степени мнений всех экспертов. Преимуществом данного метода является то, что он не требует материальных затрат, длительной подготовки и много времени на проведение экспертизы и обработку результатов.

· Метод Дельфи можно использовать при определении состава инновационного подразделения. Этот метод представляет собой многотуровое последовательное анкетирование с обратной связью для получения более точной и более согласованной прогнозной оценки.

По результатам исследования обратная связь осуществляется за счет того, что перед каждым последующим туром опроса экспертам сообщают результаты предыдущего тура с дополнительной аргументацией отдельных оценок. Кроме того, всем экспертам дополнительно может быть представлена имеющаяся информация по объекту исследования. Таким образом, все эксперты к началу каждого тура будут находиться в одинаковых условиях по объему так называемой «опорной» информации, благодаря чему повышается надежность прогнозных оценок и от тура к туру улучшается их согласованность. В основе каждого тура экспертизы - процедура коллективного анкетного опроса.

· Метод анализа иерархий применяется при определении состава инновационного подразделения, а также при определении весовых коэффициентов требований. Метод является математической процедурой для иерархического представления элементов, определяющих суть любой проблемы. В нашем случае - это идеальные свойства сотрудника при определении состава инновационного подразделения. Приоритеты критериев и оценка каждой из альтернатив определяется путем парных сравнений по отношению их воздействия на общую характеристику. Система парных сравнений приводит к результату, который может быть представлен в виде обратносимметричной матрицы.

· Метод простого ранжирования заключается в том, что опрашиваемому предлагается проставить места каждого из элементов в порядке убывания их важности. Первое место обычно присваивается наиболее важному элементу. Метод можно применить при определении веса требований в идеальном профиле сотрудника инновационного подразделения.

После того как определились в исследовании с требованиями к кандидату, рабочая группа переходит к непосредственному отбору кандидатов. На первом этапе необходимо обеспечить максимальное количество претендентов, используя два источника набора специалистов:

- Внешний, т.е. привлечение кандидатов ранее никак не связанных с организацией (размещение объявлений в газетах, обращение в кадровые агентства и т.д.).

- Внутренний, т.е. привлечение сотрудников организации, обладающих необходимыми качествами.

3. На следующем этапе целесообразно провести анкетирование кандидатов с целью получения первичной информации о них. Анкета включает в себя следующие обязательные вопросы: предыдущее место работы, стаж, образование и специальность, изученные в учебном заведении дисциплины и оценки по ним (экономика, организация производства, менеджмент, маркетинг и т.д.), умение работать на компьютере.

4. После анкетирования целесообразно провести собеседование. В ходе собеседования, возможно, сделать вывод о самооценке кандидата, умении говорить, слушать, тактичности, коммуникабельности, толерантности.

Представитель со стороны предприятия в ходе собеседования задает вопросы, касающиеся практического опыта кандидата в проведении презентаций, переговоров, продвижении на рынок инновационных продуктов и услуг. По результатам собеседования составляются оценочные листы, в которых выставляются бальные оценки кандидатов по каждой из рассматриваемых характеристик.

5. После первичного отсева кандидатам на должность необходимо пройти профессиональную подготовку, учитывающую специфику вопросов, с которыми придется столкнуться в процессе работы.

6. По окончании срока, отведенного на изучение материала, проводится тестирование на степень усвоения знаний. Тесты составляются таким образом, чтобы определить знание инструментов инновационной деятельности и необходимых базовых дисциплин: теории принятия решений, прогнозирования, планирования и т.д.

7. На заключительном этапе каждый претендент получает комплексную оценку своих способностей, знаний, психологического и физического состояния.

По результатам анализа автор исследования выдвигает следующие выводыо получение итоговой оценки соответствия кандидата на претендуемую должность сводится к построению для всех претендентов их суммарного рейтинга на основе использования результатов расчета промежуточных рейтингов по способностям, знаниям и физическому состоянию.

Согласно исходным данным (таблица 3.1.1) в структуру инновационного подразделения должны входить: специально подготовленный персонал, состоящий из 3 человек - 1 начальник инновационного подразделения, выполняющий обязанности менеджера по инновационному развитию и 2 специалиста по инновационному развитию.

Таблица 3.1.1. - Исходные данные

Ставка дисконтирования по проекту принимается не ниже уровня ставки рефинансирования НБРБ. Рассчитаем капитальные затраты по проекту (таблица 3.1.2).

В состав затрат на создание подразделения включаются капитальные (единовременные) и текущие затраты:

1. Капитальные затраты:

- затраты на первоначальный анализ и планирование;

- мебель (для трех человек): столы, стулья;

- мебель общего пользования: 2 шкафа;

- оргтехника: три компьютера, сканер, ксерокс, 2 принтера;

- амортизационные отчисления;

- связь: три телефона, интернет;

- пособия по инновационной деятельности: книги, журналы, научная литература.

Расчет амортизационных отчислений производится на приобретение оргтехники.

За = Кп Ч На, (3.1)

где За - сумма амортизационных отчислений,

Кп - затраты на приобретение оборудования,

На - норма амортизации.

Норму амортизации возьмем в размере 25% в год, сумма амортизационных отчислений составит:

За = 6,4 Ч 0,25 =1,6 тыс.руб.

Таблица 3.1.2 - Капитальные затраты

Кз = Кпл + Мб + От + За + Св + ПиИнф + Кз = 1500 руб.

Итого часть капитальных затрат приблизительно составляет 1500 рублей (расчет произведен на основе среднерыночной стоимости указанных наименований офисной техники и других средств с учетом реального валютного курса белорусского рубля на дату расчета).

Рассчитаем текущие затраты по проекту (Таблица 3.1.3).

2. Текущие затраты:

- заработная плата сотрудников отдела (на основании штатного расписания);

- затраты на электроэнергию;

- затраты, связанные с организационными мероприятиями: учеба сотрудников, повышение квалификации, выставки;

- поощрение новаторов;

- затраты на рекламу, агитацию к инновационной деятельности;

- канцелярия.

Рассчитаем затраты на оплату труда (таблица 3.1.3).

Затраты на оплату труда, включая налоги определим по следующим формулам:

Зот = (з/п + з/п Ч (Нфсзн + Нстрах)), (3.2)

Нфсзн - отчисленияв фонд социальной защиты населения ? 34%.

Нстрах - отчисления страховых платежей от несчастных случаев - 1%

Таблица 3.1.3 - Затраты на оплату труда

Произведем расчет затрат на электроэнергию. Затраты на потребляемую электроэнергию определим по формуле:

Зэл = Ц Ч М Ч t Ч Фэ Ч N,(3.3)

гдеЦ - стоимость 1 кВт электроэнергии (4,87 руб.),

М - потребляемая мощность ПЭВМ (0,55 кВт),

t - время работы в день (8ч),

Фэ - годовой фонд времени (249 дней).

N - количество компьютеров (3 компьютера).

Зэл = 487,2 Ч 0,55 Ч 8 Ч 249 Ч11= 160 руб.

Таблица 3.1.4 - Текущие затраты

Тз = Зот + Зэл+Зорг + Пн + Зр + К + Тз

Текущие затраты составят 1500 рублей.

Общая сумма затрат (Оз = Кз + Тз) за первый год внедрения составит 3000 рублей, а за второй год затраты составят 1500 рублей, за третий год 1000 рублей.

Расчет прибыли от реализации мероприятий (на основе метода экспертных оценок эффективности внедрения инновационного подразделения на других предприятиях):

- за первый год - увеличение чистой прибыли на 1% в результате внедрения инновационных образцов продукции и технологий производства, отвечающей требованиям конечных пользователей продукции и рынка. Общий эффект составит 2470 руб. Стоит отметить, что в течение года предприятие не имеет возможности оптимизировать производственную программу в соответствии с предложенными разработками. Эффект от мероприятий будет возрастать с каждым годом по мере того, как производственная программа будет совершенствоваться и предприятие будет все больше ориентироваться на выпуск продукции, соответствующей требованиям рынка.

Деятельность инновационного подразделения даст наиболее положительные результаты, связанные с финансово-экономической деятельностью, но также сформирует более уверенный имидж предприятия, даст толчок для дальнейшего развития предприятия как основы поступательного повышения конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики Республики Беларусь.

Таким образом, несмотря на динамичное и поступательное развитие предприятия, стабильные объемы сбыта, рост технического уровня производства и эффективности использования трудовых ресурсов, на взгляд автора, на предприятии еще имеются резервы для повышения эффективности управления персоналом. Поэтому автором предлагается создание особого организационного звена структуры управления - инновационного подразделения. Работа инновационного подразделения должна охватывать такие направления, как сбор и обобщение информации об инновациях, разработка стратегических программ и перспективных решений, планирование нововведений, адаптация производственного процесса к нововведениям.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Персонал предприятия - это совокупность всех работников предприятия, обеспечивающих реализацию его функций. Персонал предприятия по характеру участия в производственном процессе подразделяется на промышленно-производственный; непромышленный. Персонал предприятия можно охарактеризовать с помощью количественных и качественных показателей. Использование персонала предприятия характеризуется рядом коэффициентов и показателей. Расчет численности персонала по категориям производится по показателям трудоемкости производственной программы, нормам выработки, по числу рабочих мест, по нормам обслуживания и нормативам управляемости. Производительность труда - это результативность полезного конкретного труда, которая характеризует эффективность целесообразной производственной деятельности работников предприятия за определенный промежуток времени (час, день, месяц, год). Под факторами роста производительности труда понимаются количественные и качественные изменения в технике, технологии, в организации производства, которые, преобразуя процесс труда, способствуют повышению его производительности.

На предприятии УО «Минский ГПЛ № 7 строительства» наблюдается поступательный рост как средней заработной платы, так и производительности труда, при чем рост производительности труда опережает рост заработной платы на протяжении последних 3 лет.

В 2016 году среднегодовая численность работников предприятия снизилась по отношению к прошлому году на 1,15% и составила 83 человека по сравнению с 72 человека в 2015 году. Вместе с тем, наблюдается рост производства (работа производственных мастерских, производственная практика в условиях предприятия, образовательные услуги). В 2016 году был проведен ряд мероприятий по техническому перевооружению мастерских лицея, что привело к росту объемов производства строительной продукции и производительности труда, которые могли быть достигнуты посредством вовлечения меньшего количества работников. Это свидетельствует о росте эффективности использования работников предприятия в 2016 году по сравнению с 2015 годом. В 2017 году поставлена задача, активизировать формы повышения квалификации руководителей специалистов и рабочих, говорить эти мероприятия в одном из локальных документов предприятия.

Несмотря на динамичное и поступательное развитие учреждения, стабильные объемы производства, рост технического уровня производства и эффективности использования трудовых ресурсов, на взгляд автора, в учреждении еще имеются резервы для повышения эффективности управления персоналом. Поэтому автором предлагается создание особого организационного звена структуры управления - инновационного подразделения. Работа инновационного подразделения должна охватывать такие направления, как сбор и обобщение информации об инновациях, разработка стратегических программ и перспективных решений, планирование нововведений, адаптация производственного процесса к нововведениям и др.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Васильева, Л.Н. Методы управления деятельностью предприятия: учеб. пос./ Л.Н. Васильева, Е.А. Муравьева. - М.: КноРус, 2007. - 320 с.

2. Дахно, И.И., Лало, В.Н., Песков Б.С. Определение экономической эффективности. - К.: Техника, 2009. - 165 с.

3. Ильдеменов, С.В., Ильдеменов, А.С., Воробьев, В.Л. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 325 с.

4. Кибанов, А.Я. Управление организацией. - М.: Инфра-М, 2006. - 636 с.

5. Кожекин, Г.Я., Синица, Л.М. Организация производства. - Минск, 2009. - 430 с.

6. Любушин, Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: Юнити, 2007. - 471 с.

7. Миклтуэйт, Д., Вулдридж, А. Магия менеджмента. - М.: Изд-во «АСТ», 2009. - 529 с.

8. Медынский, В.Г. Менеджмент: учеб. для вузов / В.Г. Медынский. - М.: Инфра-М, 2009. - 295 с.

9. Синяк, Н.Г. Экономика предприятия отрасли. - Минск: БГТУ, 2011. - 169 с.

10. Поршнева, З.П. Румянцева, Н.А. Управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 589 с.

11. Туровцова, О.Г. Менеджмент. - М.: Инфра-М, 2008. - 368 с.

12. Экономика предприятия / А.И. Ильин, В.П. Волков. - М.: ИНФРА, 2009. - 601 с.

Размещено на Allbest.ru