Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Тверской государственный технический университет» (ТвГТУ)

Кафедра "Менеджмент"

Курсовая работа по дисциплине " Менеджмент "

Оценка эффективности управления организации

Выполнил: Стесева О.Г.

Группа: Б.ПИ.ЭК.19.24.

Проверил: Здобникова Г.А.

Тверь, 2022



Оглавление

эффективность организация предприятие финансовый

Введение

1. Теоретические основы эффективности управления

1.1 Экономическое понятие «эффективности организации»

1.2 Управление эффективностью предприятия

1.3 Оценка финансового состояния организации

2. Оценка эффективности управления на примере ООО «Лига»

2.1 Организационная характеристика предприятия ООО «Лига»

2.2 Экономическая оценка предприятия ООО «Лига»

2.3 Оценка эффективности управления ООО «Лига»

3. Пути повышения эффективности системы управления

Заключение

Литература



Введение

В условиях динамичного развития торговых институтов, а, следовательно, и усиления конкуренции на рынке, эффективность управления торговым предприятием определяется, оптимальным распределением его ресурсов (денежных средств, торговой площади, персонала и др.) в удовлетворении спроса покупателей и обеспечения высокой оборачиваемости запасов магазина.

Это обусловливает актуальность темы исследования, которая связана с проблемой повышения эффективности коммерческой деятельности торгового предприятия.

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по улучшению коммерческой деятельности предприятия.

Для достижения поставленной цели в работе поставлены следующие задачи:

- анализ теоретических аспектов организации коммерческой деятельности предприятия;

- дать общую характеристику и провести оценку основных показателей деятельности предприятия;

- сформулировать предложения по повышению эффективности хозяйственной деятельности фирмы.



1. Теоретические основы эффективности управления

1.1 Экономическое понятие «эффективности организации»

Эффективность - это отношение того, что организация фактически производит, к тому, что она могла бы произвести с имеющимися ресурсами, знаниями и возможностями.

Существуют следующие две причины неэффективности организации, то есть ситуация, при которой фактическая продукция не соответствует потенциальной.

1) Чрезмерное потребление ресурсов.

Экономисты называют это технической неэффективностью. Бизнес, устранивший эту неэффективность, в итоге оказывается перед различными альтернативами (выбор направлений развития компании, распределение основных ресурсов и т. д.). То же самое происходит и с организациями, которые по каким-то причинам не в состоянии избавиться от потерь или уменьшить их.

Неспособность сделать наиболее подходящий альтернативный выбор порождает второй вид неэффективности.

2) Экономическая неэффективность или неэффективность распределения.

Такая неэффективность возникает, когда ресурсы -- рабочая сила, оборудование, финансовый капитал, информация, управленческое время -- неправильно распределяются между различными видами деятельности. Именно нахождение правильного баланса между потерями и выгодами при решении проблемы альтернатив известно, как эффективность распределения. Другими словами, чтобы получить максимальную отдачу от своих организаций, менеджеры должны структурировать бизнес так, чтобы реализовать весь потенциал своих ресурсов. Они достигают этого, достигая пределов производства, когда труд, оборудование, финансовые ресурсы, материалы и время используются полностью, в правильном сочетании и в своих нишах.

Общую эффективность предприятия можно рассматривать в составе двух составляющих:

1) эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации - «делать правильные вещи»;

2) эффективность с точки зрения использования своих внутренних возможностей - "нужные вещи создаются правильно".

Организация, рационально использующая все виды ресурсов: трудовые, материальные, финансовые, энергетические, внутренне эффективна, при этом производит товары или услуги с минимальными затратами и высоким качеством [1].

Повышение внутренней эффективности -- оптимальное использование внутренних возможностей организации с целью производства качественных товаров и услуг с низкими затратами -- является областью изучения «классического» менеджмента.

Тот или иной уровень внешней эффективности зависит от глубины и качества маркетинговых исследований и своевременного удовлетворения потребностей потребителей путем предоставления им качественных товаров и услуг.

Повышение внешней эффективности предприятия является предметом изучения маркетинга. С позиций маркетинга эффективность организации характеризуется показателями, отражающими достижения организации во взаимосвязи с рыночной конъюнктурой (доля рынка, объем продаж, товарооборот и др.).

В то же время полноценная реализация тех или иных маркетинговых концепций зависит от способности организации быстро адаптироваться к динамичным внешним условиям, от гибкости производственного процесса и его мобильности, от уровня издержек производства, т. е. эффективности.

Чтобы понять, насколько организация внутренне эффективна, необходимо использовать какие-то показатели эффективности.

Известный американский исследователь проблем производительности Д. Скотт Синк предлагает следующие критерии эффективности: результативность, экономичность, качество продукции, качество трудовой жизни, инновации, затраты и цены (рентабельность), производительность. Чтобы добиться успеха в долгосрочной перспективе, менеджер должен планировать, оценивать, контролировать и улучшать каждый из критериев [1].

Характеристики указанных критериев.

1) Результативность - это степень достижения системой поставленных целей, степень выполнения «нужной» работы. Для оценки степени результативности необходимо оценить, как минимум три критерия:

- качество: делаются ли «правильные» вещи в соответствии с заранее определенными требованиями;

- количество: выполняются ли все «необходимые» дела;

- своевременность: выполняются ли «нужные» дела вовремя.

Процесс планирования тесно связан с эффективностью. Т. е. он решает, когда это будет достигнуто и каким стандартам качества все должно соответствовать. Это верно, как для конкретного человека, так и для более высоких уровней или единиц анализа в организации.

Для измерения эффективности необходимо сопоставить цель деятельности и фактический результат (использованные ресурсы не учитываются, если они не фигурировали в качестве цели).

2) Экономичность - это степень, в которой система использует «необходимые» вещи. Ее можно выразить в виде пропорции:

Ресурсы, подлежащие потреблению

Ресурсы, фактически потребленные

Из приведенного выражения видно, что экономичность определяют путем простого сопоставления ресурсов, которые предполагалось израсходовать для достижения определенных целей и выполнения конкретных работ, с ресурсами, которые были фактически потреблены.

Чтобы найти величину, стоящую в числителе, прибегают к сметам, нормативам, оценкам, прогнозам, проектировкам, прикидкам, интуиции и т. п. Величина в знаменателе определяется на основе бухгалтерского учета, отчетности, оценок и т. д. Если числитель больше знаменателя (коэффициент больше 1), то можно в каком-то смысле говорить об экономичности. В противном же случае (при коэффициенте меньше 1) можно в определенном смысле констатировать неэкономичность системы [1].

Следовательно, экономичность - это измеритель, характеризующий результативность организационной системы в отношении затрат.

3) Качество - это степень соответствия системы требованиям, спецификациям и ожиданиям. Традиционные определения качества включают соответствие спецификациям и критерий своевременности, который можно рассматривать просто как разновидность спецификации.

Основные вопросы, связанные с качеством, таковы:

- произведен ли и доставлен ли продукт так, как было задумано или требовалось;

- удовлетворен ли покупатель товаром и/или услугой;

- будет ли товар или услуга выполнять то, для чего он предназначен.

1) Прибыльность - это соотношение между валовыми доходами (в ряде случаев - сметой) и суммарными издержками (в ряде случаев - фактическими расходами):

Валовые доходы

Совокупные издержки

Традиционно прибыльность измеряется с помощью финансовых коэффициентов.

2) Продуктивность - это отношение объема произведенной продукции или услуг, реализованных организацией, к затратам на их создание:

Реализованная продукция

Затраты на бизнес-процесс

Она отражает эффективность использования ресурсов (труда, капитала, материалов, энергии, информации) в бизнес-процессах организации.

Ряд исследователей считают, что продуктивность является наиболее выразительной характеристикой, которая показывает, насколько эффективно работает организация: как она использует ресурсы, какова ее система управления, насколько целесообразна ее структура, какова квалификация ее сотрудников и их мотивация к работе, какие технологии и методы работы использует и многое другое.

Все это определяет возможности, потенциал организации и ее затраты на свою деятельность.

Другой сопоставимой величиной, отражающей реализацию этого потенциала, являются результаты деятельности организации, реализованные на рынке в виде реализации товаров и услуг. Соотношение этих величин: потенциала (затрат организации на свою деятельность) и результата (то, что организация произвела и продала другим субъектам рыночного пространства) и составляет концептуальное понятие «продуктивность».

6) Качество трудовой жизни -- это то, как участники системы реагируют на социально-технические аспекты системы.

7) Инновацию можно определить, как прикладное творчество. Это процесс, посредством которого получаются новые, улучшенные товары и услуги. Организация, которая не производит новую продукцию, не внедряет новые услуги и процессы, скорее всего, не сможет долго выдерживать конкуренцию.

8) Современный уровень развития рынка, характеризующийся высокой динамичностью внешней среды и постоянным обострением конкуренции, требует добавления к вышеприведенному перечню как минимум еще одного критерия - адаптивности организации, т.е. способности приспосабливаться и адекватно перестроить стратегию управления своими ресурсами в ответ на вызовы со стороны ее окружения.

Следует отметить, что в конкретных организациях может встречаться множество сочетаний значений перечисленных критериев.

Например, организационная система может быть продуктивной, эффективной и экономичной, но не приносить прибыли; выгодно, но не продуктивно; продуктивно, но не экономично [2].

1.2 Управление эффективностью предприятия

Для управления деятельностью предприятия необходимо иметь представление о факторах, влияющих на нее. Их выявление является начальным этапом процесса управления эффективностью.

Внешняя среда является источником, подпитывающим организацию ресурсами для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, тем самым обеспечивая себе возможность выживания.

Составляющие внешней среды прямого воздействия, такие как акционеры, конкуренты, поставщики, потребители, муниципальные органы власти и др., в той или иной мере могут учитываться и регулироваться организацией, фактически являясь полем ее жизнедеятельности.

Внутренняя среда является источником жизненной силы организации и содержит потенциал, позволяющий ей функционировать.

При анализе тенденций изменения внешней среды косвенного воздействия (макросреды предприятия) используется так называемый «СТЭП-метод», который предполагает изучение влияния на компанию четырех основных групп факторов: политических, социальных, экономических, технологических.

Изучение экономической составляющей позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. При этом анализируются величина валового национального продукта, уровень инфляции, уровень безработицы, изменение стоимости кредитов, производительность труда, ставки налогообложения, изменение курсов валют, отраслевая структура экономики.

Политическая составляющая изучается для того, чтобы иметь четкое представление о намерениях власти в отношении развития общества и средствах, которыми государство намерено осуществлять свою политику.

Анализ социальной составляющей позволяет понять влияние на бизнес отношения людей к труду и качеству жизни, сложившихся обычаев и убеждений, разделяемых ценностей. В процессе его рассмотрения изучается и демографическая структура общества. При этом внимание привлекает, например, изменение численности и возрастного состава населения, его уровня образования, увеличение или уменьшение рождаемости, миграция, отношение к религии, интерес к социальным проблемам и т. д.

Анализ технологической составляющей позволяет увидеть возможности, которые открывает развитие науки и техники для производства.

При анализе макросреды необходимо иметь в виду, что все ее компоненты находятся в состоянии взаимного влияния. Изменения в одном из компонентов обязательно влекут за собой изменения в других компонентах внешней среды.

Анализ ближайшего окружения предприятия обычно включает изучение его клиентов, поставщиков, конкурентов и рынка труда. Анализ поставщиков направлен на выяснение тех аспектов их деятельности, которые влияют на эффективность работы организации, стоимость и качество продукции.

Изучение конкурентов ориентировано на выявление их сильных и слабых сторон и построение на этом конкурентной стратегии.

Как и в случае с внешней средой, изучение внутренних факторов может осуществляться путем изучения каждого из элементов. Однако в современном менеджменте более распространен другой метод анализа, который предполагает выделение внутри организации функциональных подсистем - маркетинговой, финансовой, организационной, производственной, кадровой - и поиск «узких мест» в этих областях.

При изучении кадровой подсистемы анализируются процессы взаимодействия руководителей и рабочих; подбор, обучение и продвижение персонала; оценка работы и поощрения; создание и поддержание отношений между сотрудниками.

Организационный разрез включает в себя структуру предприятия; коммуникативные процессы; нормы, правила, процедуры; распределение прав и обязанностей; иерархия доминирования.

В процессе производственного анализа изучается технология изготовления изделия; снабжение и складирование; обслуживание технопарка; выполнение НИОКР.

Рассмотрение подсистемы маркетинга предполагает анализ стратегий ценообразования и продвижения товара на рынке; изучение рынков сбыта, систем дистрибуции и т.д.

Финансовый анализ включает в себя изучение основных экономических показателей организации.

Стиль и методы управления определяют все внутренние переменные предприятия: организационную структуру, кадровую политику, оперативное планирование и контроль, систему финансирования и отчетности и др. В связи с этим становится понятным, что, неся ответственность за эффективное использование ресурсов организации, руководство играет важную роль в процессе повышения производительности.

Проанализировав внешние и внутренние факторы, влияющие на эффективность работы организации (или ее отдельного подразделения), можно попытаться оценить текущую деятельность предприятия и выявить те «узкие места», которые ограничивают его рост. Этот процесс можно свести к следующим шагам [2].

1) Выявление основных целей организационной системы (какова ее миссия, каковы приоритетные цели). Эти данные поступают из процесса стратегического планирования, если оно осуществляется.

2) Определение основных подгрупп ресурсов, потребляемых организационной системой (подгруппы соответствуют уровню детализации, следующему за образованными группами ресурсов: энергия, капитал, материалы, труд и информация).

3) Выявление основных видов преобразований, которые осуществляются в организационной системе с целью превращения затрат в продукты. В большинстве организационных систем существуют буквально тысячи типов преобразований. С точки зрения измерения и с учетом иерархии работ следует выделить только самые основные из них.

4) Определение основных видов продукции организационной системы. Это могут быть товары и/или услуги.

5) Определение ожидаемых или желаемых результатов, которые должны быть получены от продажи продукции организационной системы.

6) Определение критериев или показателей эффективности системы, а также ее приоритетов. На данном этапе необходимо установить, что означает производительность применительно к данной системе. Это предполагает установление приоритетов среди семи основных критериев (эффективность, экономичность, качество, прибыльность, производительность, качество трудовой жизни, инновации), а также разработку конкретных коэффициентов измерения этих критериев. Последние должны предоставлять менеджеру информацию о том, насколько успешно функционирует система.

7) Разработка процессов оценки, управления обратной связью и планирования улучшений [2].

1.3 Оценка финансового состояния организации

Оценка эффективности работы предприятия в силу своей комплексности предполагает использование частных и обобщающих показателей.

По частным показателям можно определить:

· эффективность применения каждого из ресурсов компании;

· результативность реализации каждого вида продукции/услуг компании.

По обобщающим показателям определяют:

· эффективность всех ресурсов, продукции/услуг предприятия;

· результативность компании в целом.

Эффективность работы предприятия оценивают в несколько этапов.

Этап 1. Рассчитывают и оценивают общие показатели рентабельности, отражающие эффективность производственной деятельности компании:

· рентабельность бизнеса - информирует о доле чистой прибыли в выручке от реализации:

Рентабельность бизнеса = Чистая прибыль / Выручка от реализации Ч 100 %;

· рентабельность продаж - дает представление о том, какова доля прибыли от реализации в выручке от реализации:

Рентабельность продаж = Прибыль от продаж / Выручка от реализации Ч 100 %;

· рентабельность реализованной продукции - показывает эффективность реализации продукции:

Рентабельность реализованной продукции = Прибыль от продаж / Себестоимость реализованной продукции Ч 100 %.

Этап 2. Рассчитывают и оценивают общие показатели рентабельности, отражающие эффективность использования ресурсов предприятия:

· рентабельность оборотных активов - отражает эффективность использования оборотного капитала организации:



Рентабельность оборотных активов = Чистая прибыль / Средняя стоимость оборотных активов Ч 100 %;

· рентабельность внеоборотных активов - показывает эффективность использования внеоборотных активов предприятия:

Рентабельность внеоборотных активов = Чистая прибыль / Средняя стоимость внеоборотных активов Ч 100 %;

· рентабельность собственного капитала - отражает эффективность использования организацией собственного капитала:

Рентабельность собственного капитала = Чистая прибыль / Средняя величина собственного капитала Ч 100 %;

· рентабельность инвестированного капитала - характеризует отдачу на сумму денежных средств, вложенных в бизнес:

Рентабельность инвестированного капитала = Чистая прибыль / (Средняя величина собственного капитала + Средняя величина долгосрочных обязательств) Ч 100 %;

· рентабельность заемного капитала - характеризует эффективность использования организацией заемного капитала:

Рентабельность заемного капитала = Чистая прибыль / Средняя величина заемного капитала Ч 100 %.

Этап 3. Проводят факторный анализ показателей рентабельности. Цель - определить причины отклонений значений отчетного периода по сравнению с данными прошлых периодов или планами на отчетный период.

Этап 4. Рассчитывают и оценивают частные показатели эффективности, которые отражают отдельные аспекты работы предприятия. Среди них могут быть такие показатели:

· издержкоемкость выпуска продукции;

· выработка и заработная плата на одного сотрудника;

· удельный вес укрупненных статей затрат в себестоимости продукции и др.



2. Оценка эффективности управления на примере ООО «Лига»

2.1 Организационная характеристика предприятия ООО «Лига»

ООО «Лига» создано в форме общества с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, оригинальное наименование, бланки и печать со своим наименованием, расчетный и иные счета в учреждениях банках. Ведет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством и Уставом.

Общество с ограниченной ответственностью «Лига» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14-ФЗ от 08.02.1998г. и зарегистрировано постановлением главы Администрации г. Клин №855 от 5 мая 2015г. Сокращенное название организации ООО «Лига».

ООО «Лига» обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли.

Целью создания ООО «Лига» является производство продукции, выполнение работ и оказание услуг для удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли, а также организация и развития сети мини-маркетов с системой самообслуживания, широким ассортиментом товаров.

Основными источниками осуществления хозяйственной деятельности предприятия являются уставный капитал, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия и распределяемая по фондам, кредиты банков. Эти суммы образуют имущество предприятия, состоящее из оборотных и иммобилизованных активов, являющихся средствами осуществления деятельности предприятия.

Свою деятельность предприятие осуществляет с соблюдением норм действующего законодательства, включая Гражданский кодекс законов «О защите прав потребителя», «О лицензировании определенных видов деятельности», правил торговли и т.д.

Предприятие самостоятельно, в пределах образования фондов, распоряжается прибылью, полученной в результате деятельности предприятия, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей по статьям расходов, предусмотренных действующим законодательством, актами органов местного самоуправления, учредительными документами, иными локальными актами предприятия, разработанными и утвержденными фирмой в установленном порядке.

Предприятие строит свои отношения с юридическими и физическими лицами во всех сферах хозяйственной деятельности на основе договоров в соответствии с действующим законодательством и Уставом ООО «Лига». В своей деятельности предприятие исходит из интересов потребителей, их требований к качеству работ, услуг и других условий хозяйственных взаимоотношений, не противоречащих действующему законодательству и Уставу ООО «Лига».

В настоящее время торговая сеть ООО «Лига» включает в себя 5 магазинов эконом-класса.

Все магазины представляют собой современные торговые предприятия, оснащенные дорогостоящим технологическим и торговым оборудованием, где трудятся около 150 профессионально подготовленных работников.

В настоящее время ООО «Лига» перешло на централизованную модель управления торговой розничной сетью, при которой управление всеми магазинами, управление закупками, товарными запасами, оборотными активами, маркетинговой политикой, розничными ценами осуществляется из центрального офиса, считая ее наиболее эффективной.



2.2 Экономическая оценка предприятия ООО «Лига»

Залогом успешного функционирования предприятия считается его конкурентоспособность. Конкурентоспособность и целесообразность деятельности предприятия в будущем основывается на эффективности менеджмента. Следовательно, эффективность менеджмента является основанием финансовой привлекательности предприятия. Таким образом, оценка финансовых результатов деятельности организации является одной из основных составляющих оценки менеджмента компании. Руководство предприятия должно четко представлять, за счет каких источников оно будет осуществлять свою деятельность, и в какие сферы деятельности будет вкладывать свой капитал. От того каким капиталом располагает предприятие, насколько оптимальна его структура и насколько целесообразно он трансформируется в основные и оборотные фонды, зависят финансовое благополучие предприятия и результаты его эффективности. В таблице 1 представлены данные коэффициентов ликвидности ООО «Лига».

Таблица 1

Показатели ликвидности баланса ООО «Лига», 2019-2021гг.

Показатель	2019	2020	2021	Изменения (+, -)
1. Общий показатель ликвидности	0,2	0,32	1,06	0,74
2. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,01	0,01	0,02	0,01
3. Коэффициент «критической оценки»	0,09	1,02	0,34	-0,68
4. Коэффициент текущей ликвидности	0,3	0,29	0,7	0,41
5. Коэффициент маневренности функционирующего капитала	-0,43	-0,28	-1,7	-1,9
6. Коэффициент обеспеченности собственными средствами	2,46	2,31	1,78	-0,53

В соответствии с данными показателями ликвидности баланса можно сказать, что общий показатель ликвидности находился ниже нормативного уровня в течение 2019-2021 года, т.е. финансовое состояние компании можно охарактеризовать как недостаточно ликвидное, в 2021 г. выше нормативного значения, значит, способность предприятия расплатиться со своими обязательствами.

Для оценки эффективности предприятия и финансового состояния важно оценить не только абсолютный прирост прибыли, а ее отношение к используемым ресурсам, то есть эффективность использования этих ресурсов.

Поэтому анализ эффективности деятельности ООО «Лига» показан на основе оценки рентабельности предприятия в таблице 2.

Таблица 2

Показатели рентабельности ООО «Лига», 2019-2021 гг.

Показатели	2019	2020	2021	Изменение показателя 2021г. по сравнению с 2020 г.
1. Рентабельность оборотных активов, %	23,2	16,1	106,3	90,2
2. Рентабельность основной деятельности, %	29,4	8,0	9,5	1,5
3. Рентабельность продаж, %	0,6	1,8	0,5	2,3
4. Рентабельность совокупных активов, %	23,2	4,3	29,8	25,5

Данные таблицы 2 свидетельствуют о непостоянной динамике показателей рентабельности ООО «Лига» в анализируемых периодах. Рентабельность оборотных активов за последний год равнялась - 106,3%. Рентабельность основной деятельности на 2021 год составила 9,5%, т.е. прибыль, получаемая с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции, также уменьшилась. Показатель рентабельность от продаж в 2021 г., приведенный в таблице, равен 0,5%, основными резервами роста рентабельности продаж исследуемой организации являются: снижение себестоимости, рост выручки от продажи, валовой прибыли дохода.



2.3 Оценка эффективности управления ООО «Лига»

Коммерческая работа в торговле представляет собой обширную сферу оперативно-организационной деятельности, направленной на совершение процессов купли-продажи товаров для удовлетворения спроса населения и получение прибыли.

Основными показателями, характеризующие коммерческую деятельность ООО «Лига» являются:

- изучение спроса;

- закупка товаров;

- товарные запасы и ассортимент;

- продажа;

- реклама.

У ООО «Лига» изучение спроса на продукцию не проводится. Тем самым не обеспечивается экономическая эффективность деятельности предприятия, так как получена необъективная информация, в результате неполного удовлетворения спроса и, как следствие, получение низкого дохода.

Предприятию ООО «Лига» необходимо тщательно контролировать полноту и стабильность ассортимента предоставляемых товаров, необходимо формирование оптимального ассортимента товаров в соответствии со спросом населения. Широта и глубина ассортимента реализуемых товаров во многом зависят от квалификации работников коммерческого отдела, которые должны располагать обширной информацией о спросе покупателей, источниках возможного поступления товаров, ценах на товары и другой коммерческой информации.

Управление товарными запасами начинается с их учета. Учет товарных запасов налажен в стоимостном выражении, и в физическом выражении - в массах. Время от времени проводится инвентаризация товарных запасов, т.е. физически пересчитывается, перевешивается все имеющиеся запасы продукции на складе. Текущие товарные запасы определяются исходя из данных последней инвентаризации и данных бухгалтерского учета за последующий период.

Продажа осуществляется в строгом соответствии с Правилами продажи отдельных видов товаров. Эти правила регулируются не только Гражданским кодексом Российской Федерации, но и Законом Российской Федерации «О защите прав потребителей» и иными правовыми актами.

Торговый персонал ООО «Лига» имеет высокую квалификацию и при выполнении технологических операций. На качество их выполнения, а, следовательно, и на уровень обслуживания покупателей влияет правильная организация и обслуживание торгового места персонала.

Проведение рекламных мероприятий ООО «Лига» не планируется. С целью привлечения покупателей периодически проводятся презентации, выставки-продажи, дегустации. Данные мероприятия положительно действуют на деятельность предприятия, так как покупатели осведомлены об ассортименте предлагаемых товаров. Но для оживления торговли, привлечения дополнительного числа покупателей, развитию торговли и формированию вкусов потребителей необходимо уделить внимание рекламе в СМИ.

После проведения оценки эффективности, можно сделать вывод, что расширения ассортимента продаваемой продукции предприятие будет работать эффективнее, чем прежде.

Проведенный анализ показал, что на предприятии создана система управления, имеющая все свойственные ей элементы: механизм управления (цели, задачи, принципы, функции, методы), структуру управления, процесс управления, механизм развития системы управления и искусство управления.

Предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру, представляющую собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

На основании проведенного анкетирования работников было выявлено, что в данной организации преобладает ролевая культура, и, причем достаточно явно. Одним из основных факторов, влияющих на культуру организации, остаются цели и задачи, стоящие перед предприятием. Основными из них являются качество продаваемой продукции и получение прибыли. Такая цель, как качество продукции, легче всего контролируется в ролевой культуре.

На основании проведенного комплексного анализа системы управления предприятием, можно сделать вывод, что после расширения ассортимента продаваемой продукции торговое предприятие будет работать еще эффективнее, чем прежде.



3. Пути повышения эффективности системы управления

Для повышения эффективности хозяйственной деятельности ООО «Лига» в первую очередь необходимо изменить ценовую политику предприятия. Применяемая политика ценообразования, основанная на затратном подходе, ориентирована только на достижение определенной нормы прибыли, без учета спроса покупателей и предложения конкурентов. На данный момент такая политика не приносит достаточного эффекта, так как потребительский спрос снижается. Использование ценовой политики, основанной на исследованиях рынка, позволяет повысить потребительский спрос и добиться высокого уровня прибыли за счет эффекта масштаба. Более широкое применение дисконтной политики позволит привлечь в компанию большее количество постоянных клиентов, в том числе VIP-персон.

В первую очередь необходимо использовать скидки на объем покупок, побуждающие покупателя приобретать товары в больших количествах и (или) с определенной периодичностью у одного и того же продавца, способствуя тем самым увеличению продаж. При этом сама скидка также может быть выражена одним из трех способов:

во-первых, в виде процентного уменьшения номинальной (справочной, прейскурантной) цены;

во-вторых, в виде количества единиц (объема) товаров, которые могут быть получены бесплатно или по сниженной цене;

в-третьих, в виде суммы, которая может быть возвращена или зачислена покупателю в качестве оплаты следующей партии товара.

Экономическая основа установления скидок на большой объем закупок выражается в следующем: при существующем спросе снижение цены (в результате применения скидок) с номинального уровня до договорного приводит к увеличению объема закупок, заказов (продаж); для этого, соответственно, придется увеличить объемы производства. Но за счет «эффекта масштаба» это приводит к снижению средних издержек производства. Если величина скидки выбрана правильно, то в результате такой коммерческой политики, несмотря на снижение реальной цены реализации, предприятие все равно получит прирост прибыли.

Скидки за объем закупок могут быть следующих видов: некумулятивные, накопительные, ступенчатые, комплексные, последовательные.

Некумулятивные скидки устанавливаются на разовый объем покупки и призваны побудить покупателей приобрести как можно большее количество товара. Логика таких действий продавца заключается в том, что увеличение объема партий товара позволяет добиться экономии затрат на организацию продаж, хранение, оформление документации и особенно на транспортировку. Соответственно, верхним пределом величины таких скидок является сумма экономии, полученная продавцом при увеличении объема единичной партии поставки.

Следующим мероприятием, способным существенно повлиять на уровень финансового состояния предприятия, является внедрение логистических систем в управление запасами. Предпосылками интегрированного логистического подхода являются:

1. Новое понимание механизмов рынка и логистики как стратегического элемента реализации и развития конкурентных возможностей предприятия.

2. Реальные перспективы и тенденции интеграции участников логистических цепей между собой, развитие новых организационных форм - логистических сетей.

3. Технологические возможности в области новейших информационных технологий, открывающие принципиально новые возможности управления всеми сферами производственной и коммерческой деятельности.

Динамика рыночных отношений, глобализация международного бизнеса и ресурсные ограничения приводят к существенному возрастанию скорости материальных, финансовых и информационных потоков, сокращению числа посредников в логистических цепях, уменьшению устойчивости и надежности их функционирования. Поэтому достижение стратегических целей предприятий становится возможным при трансформации существующих логистических систем в интегрированные логистические сети. Работа предприятий в составе логистических сетей определяет целый ряд преимуществ, связанных с объединением независимых рисков, т.е. уменьшением числа «колебаний» в системе, а также существенным снижением затрат и повышением качества функционирования всей системы. Основная причина их создания кроется в том, что успех фирмы зависит не только от наличия собственных ресурсов, но и умения привлекать ресурсы и конкурентные возможности других участников. Интегрированной логистике свойственны черты движения экономических ресурсов, которые обеспечивают функционирование любого делового предприятия.

Интегрированная логистика позволяет наиболее эффективно реализовать цели бизнеса и государства. На максимизацию прибыли будут влиять такие факторы, как конкурентная позиция (позиционирование), конкурентная цена, низкие издержки и структура отрасли. Интегральная ответственность за уровень издержек связана в этом случае не только внутрифирменными затратами. Она также включает в себя ответственность за эффективность и своевременность поставок, выбор между производством продукции и ее приобретением у поставщиков. Управление базируется на методе вовлечения отдельных взаимосвязанных элементов в интегрированный процесс (интегрированную логистику) с целью предотвращения нерациональных потерь материальных и других ресурсов. Однако, большинство российских предприятий управляется на основе традиционных методов и не приспособлено к извлечению дополнительного эффекта от логистики. Таким образом, логистику предприятия можно рассматривать как интегрированный процесс по обеспечению создания потребительной стоимости с наименьшими затратами. До недавнего времени основным фактором успеха считалась исключительно рыночная ориентация. Однако, для обеспечения стабильной рентабельности предприятия должны правильно выбирать и комбинировать ресурсы.

Концепция ресурсной ориентации, которая сформировалась в 80-х годах в экономически развитых странах, неизбежно приводит к переосмыслению роли интегрированной логистики. С этой точки зрения интегрированная логистика имеет следующие особенности, которые оказывают прямое воздействие на эффективность:

- формирование и использование ключевых компетенций, что предполагает особо эффективное сочетание ресурсов, которыми конкуренты не располагают;

- сохранение стабильных ключевых компетенций в долгосрочной стратегической перспективе;

- возможность клиентов извлекать выгоды для себя, готовность оплачивать дополнительные услуги.

Существующий экономический механизм на предприятиях сосредотачивает внимание преимущественно на процессах, происходящих внутри предприятия. Его цель - доведение до максимума разницы в цене между закупками и реализацией. Интегрированный логистический подход, использующий «цепочку ценностей», ориентирован на всех участников.

Цепочки ценностей (логистические цепочки) содержат пять областей эффективности:

- связь с поставщиками;

- связь с потребителями - технологические процессы внутри одного подразделения;

- логистические процессы между подразделениями внутри предприятия;

- логистические связи между предприятиями в логистической цепочке.

Системы предприятий, построенные по этому типу, нацелены на существенное снижение затрат за счет ускорения оборачиваемости капитала, сокращения времени выполнения заказов, координацию работы с сетью поставщиков.

Компании мирового класса обычно демонстрируют результаты выше среднеотраслевых во всех важных сферах компетентности, но стремятся к особым достижениям лишь в нескольких очерченных руководством ключевых областях. Сферами компетенции логистической системы, внедряемой на предприятии, должны являться:

- управление запасами;

- транспортировка;

- логистическая информация;

- логистическая инфраструктура;

- складское хозяйство, грузопереработка и упаковка.

Логистика направлена на достижение высокого качества обслуживания потребителей на основе интеграции ключевых компетенций. Это позволяет выработать современные технологии логистического менеджмента и добиться высокого уровня конкурентоспособности.

Успехи в каждой из указанных сфер имеют смысл только в том случае, если они обеспечивают повышение общей эффективности интегрированной логистической системы. Особо следует выделить логистическую информацию, которая составляет важнейший стратегический ресурс логистики. Использование электроники позволяет снизить издержки логистики благодаря более эффективному управлению информационными потоками, увеличению их скорости и координации. Классики интегрированной логистики Д. Бауэрсокс и Д. Клосс справедливо подчеркивают: «Фирмы с передовыми логистическими системами считают, что дешевле с помощью информации искать оптимальные решения, чем осуществлять неоптимальные перемещения запасов». Кроме того, система позволяет отслеживать финансовую информацию по товару: учитывается не только стоимость товара, но и связанные с ним дополнительные расходы.

Именно инструментарий интегрированной логистики наиболее полно обеспечивает стабильность предприятия в рыночной среде, обеспечивая эффективный выбор и комбинацию ключевых компетенций.

Таким образом, достижение стратегических целей современного предприятия возможно только при интеграции функций логистики. В настоящее время в России наиболее разработанной, исследованной и обоснованной является система «точно вовремя», поэтому наиболее эффективной возможностью является внедрение именно этой системы в настоящее время.

Кроме того, так как у предприятия недостаточен спрос на продукцию, необходимо больше внимания обратить на рекламную деятельность. Наиболее эффективной (но и дорогой) является реклама по телевидению. В целях рекламы наиболее удобным использовать время с 18 до 22 часов по местному телевидению, так как при использовании центральных каналов, большая часть рекламных затрат уходит «в никуда», так как рекламные сообщения получают потребители, географически находящиеся очень далеко от фирмы.

Следующим по эффективности воздействия на потребителя является использование рекламных радио-сообщений. Принципы размещения этой рекламы совпадают с рекламой по телевидению. Кроме этого необходимо использовать и рекламные сообщения в местной прессе, щитовую рекламу. Эффективным методом воздействия на потребителей является организация выставок, ярмарок, различных конкурсов. Данный метод рекламной деятельности не требует очень больших затрат, однако позволяет привлечь достаточно большое количество новых потребителей. Организация активной целенаправленной рекламной кампании позволит фирме вернуть себе утерянную долю рынка, а возможно, и захватить большую.



Заключение

Управление, как и любой другой вид деятельности, требует своей конкретной оценки, установления его эффективности. Конечный результат управления менеджмента часто называют эффектом управления. Оценка эффективности менеджмента считается сравнительно сложной, вследствие этого имеется значительное число критериев и методов данной оценки, которые учитывают разнообразные факторы, влияющие на эффективность.

Анализ и оценка эффективности системы управления торговым предприятием ООО «Лига» позволили сделать следующие выводы.

Предприятие ООО «Лига» является Обществом с ограниченной ответственностью, созданным в соответствии с текущим законодательством Российской Федерации, основная деятельность предприятия - торговля как продовольственными, так и непродовольственными товарами.

Прямое влияние на функционирование предприятия ООО «Лига» оказывают и поставщики, и покупатели, так как именно они определяют ассортимент, уровень продаж, конечные экономические показатели.

Внутренняя среда предприятия ООО «Лига» рассматривалась в разрезе финансового, кадрового, организационного, производственного, маркетингового срезов.

На основе анализа теоретического материала, приведенного в первой главе данной курсовой работы, сопоставления характеристики и основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Лига» были сделаны предположения о проблемах структуры системы управления исследуемой компании.

Основными из них явились:

- отсутствие единого «генерального плана действий» в бизнесе;

- недостаточное внимание руководства компании к повышению прибыльности и рентабельности компании, к развитию различных направлений деятельности.

Литература

1. Староверова К. О. Менеджмент. Эффективность управления: учеб. пособие для академического бакалавриата [Текст] / К. О. Староверова. 2-е изд., испр. и доп. М.: Издательство Юрайт, 2019. 269 с.

2. Руткаускас Т. К. Экономика организации (предприятия): учебное пособие [Текст] / Т. К. Руткаускас [и др.]; под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. Т. К. Руткаускас. 2-е изд., перераб. и доп. Екатеринбург: Изд-во УМЦ УПИ, 2018. 260 с.

3. Маркарьян Э.А. Финансовый анализ: учебное пособие [Текст]/ Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко, С.Э. Маркарьян. 7 изд. перераб. и доп. М.:КНОРУС, 2016. 264 с.

4. Манаенков А.В. Проблема оценки эффективности диверсификации деятельности предприятия [Текст] / А.В. Манаенков. Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования, 2017. № 4 (22), С. 131-135.

5. Марамзина М.С. Оценка эффективности деятельности малого предприятия [Текст] / М.С. Марамзина. Современные тенденции развития науки и технологий, 2017. № 3 (24), С. 110-112.

Размещено на Allbest.ru

...