Процесс принятия управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ КЫРГЫЗСКОЙ РЕСПУБЛИКИ

КЫРГЫЗСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. И. РАЗЗАКОВА

Доклад

На тему: «Процесс принятия управленческих решений»

Дисциплина: «Методы принятия управленческих решений»

Группа: МЕН-дот-1-17

Направление: «Менеджмент»

Выполнил: Сакеев А.Р.

Бишкек 2022

В процессе управления производственной системой непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий, т.е. с необходимостью принятия решения. Выработка и принятие решения - узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности.

Процесс принятия определенных управленческих решений в современном менеджменте занимает свою исключительную нишу. Среди множества проблем управленческих дисциплин - разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия, являются важнейшими.

Любое управленческое решение в менеджменте является связующим элементом, поскольку его принятие выступает составной частью любой управленческой функции.

Процесс принятия управленческого решения

Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию. В каждой организации технология разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Под технологией разработки и принятия решения подразумевается последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами оптимизации альтернатив.

В таком случае под управлением процессом решения можно понимать разработку оптимальной технологии принятия решения. При этом руководитель, отвечающий за развитие системы, сталкивается с множеством возможных целей и со значительным числом конкурирующих способов и средств, которые могут быть использованы для достижения каждой отдельной цели. Для разрешения проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение - это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из определенных стадий (Рис 1.1.)

Рис. 1.1. Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений

Следует, однако, отметить, что методика эта представляется идеализированной и не одной моделью, так как истинные процессы принятия решений, из-за многообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т. фактически устройство процесса принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

· Анализ ситуации

Для возникновения надобности принять управленческое решение необходим сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать уклон от установленного режима функционирования системы, факт управленческой ситуации. Поэтому одним из главных условий принятия верного решения является анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап исполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Сведения о состоянии ключевых факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сопоставляют реальные значения регулируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь способствует им выяснить проблемы, которые следует решать.

· Идентификация проблемы

Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение или диагноз, полный и правильный. Имеются два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда установленные цели не достигнуты или есть отклонения от заданного уровня. Согласно второму проблему можно анализировать и как вероятную возможность повышения эффективности деятельности организации. При объединении этих подходов, под проблемой считается несоответствие между желанными и реальными состояниями управляемoгo объекта.

Выявление и формулировка проблемы очень трудоемкая процедура. В момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированных, т. не содержат явных целей, альтернативных, путей их достижения, представления о затратах и эффекте, объединенных с каждым из вариантов, и доведения этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей опыта, таланта, интуиции, творческого подхода.

Нельзя также забывать, что все элементы деятельности организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части системы может призвать возникновение проблем в других. Поэтому, находя решение проблемы, нужно стремиться к тому, чтобы число заново появляющихся при этом проблем было минимальным.

· Определение критериев выбора

До того, как рассматривать возможные виды решения образовавшейся проблемы, руководителю нужно найти показатели, по которым будет вырабатываться сопоставление альтернатив и подбор оптимальной. Эти показатели принято называть критериями выбора

· Разработка альтернатив

Дальнейший этап - разработка набора альтернативных решений проблемы, в совершенстве неплохо будет выявить все возможные инные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть подходящим

На практике руководитель не имеет и не может иметь такие запасы знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что отбор оптимального решения весьма труден, отнимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, доступный вариант, позволяющий искоренить проблему и помогающий убрать предварительно ненужные альтернативы, критерии выбора, обусловленные на предыдущем этапе.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или выявляются без особых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т. возможные альтернативы неведомы и их необходимо первоначально сформулировать. В таких случаях очень нужным может быть коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

· Выбор альтернативы

Разработав возможные способы решения проблемы, их необходимо оценить, т. е. узнать достоинства и недостатки каждой альтернативны и объективно проанализировать вероятные результаты реализации. Для сравнения вариантов решения надо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сверять. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор лучшей альтернативы

Так как выбор осуществляется, как правило, на основании нескольких критериев, а не одного, он всегда имеет характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель практически имеет дело с прогнозными оценками сопоставляемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т. предопределять возможность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия оптимального решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который гарантирует его достижение с наиболее высочайшей степенью вероятности.

· Согласование решения

В нынешних системах управления и результате разделения труда сформировалось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений . Принятие управленческих решений в организации зачастую ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс, не смотря на то, что именно организация, а не отдельный руководитель должна отзываться на появляющиеся проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны устремляться к росту эффективности ее работы

Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, важны совместные усилия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений очень значимую роль играет стадия согласования.

Руководитель обязан убеждать в верности своей точки зрения, обосновывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации существенно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное "сверху". Поэтому лучший способ согласования решения - вовлечение работников в процесс его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что регулярное игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

· Управление реализацией

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для извлечения действенного эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является основной задачей данного этапа

Для успешной реализации решения нужно определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о довольно крупных решениях, это может затребовать разработки программы реализации решения. В осуществление этого плана руководитель обязан следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить некоторые коррективы. Одним из ключевых свойств организации, устанавливающих эффективность реализации управленческих решений, является иерархическая структура управления.

· Контроль и оценка результатов

Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как нужно убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, исполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе выполняются измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель предполагал получить. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия возможно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может прекратить давать эффект и даже превратиться в свою антагонистичность - не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля - вовремя раскрывать спадающую эффективность решения и необходимость в его корректировки или принятии нового решения

Таким образом, только эффективный процесс выработки, принятия и реализации управленческих решений может обеспечить и выживаемость, и эффективную работу организации во внешней среде. Чтобы принятое решение было более эффективным, уместно использовать прогнозы изменения внешней и внутренней среды организации на длительную перспективу, включая разработку наиболее возможных сценариев формирования сферы функционирования организации.

Целостность внешних и внутренних факторов принятия управленческих решений

В условиях неполноты информации по изучаемой проблеме, неосуществимости все строго просчитать и проанализировать, а также множественности понятий о целях, критериях, их предпочтительности и т. п. может не быть единого, лучшего решения.

В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка довольно высока. В связи с этим большое практическое значение имеют методы перспективного анализа, достаточного для понимания характера, специфик и механизмов, воздействующих в окружающей организацию среде, тенденций изменения окружающей среды.

Выработка управленческих решений, начинается с анализа среды, в которой функционирует организация, и учитывает анализ макроокружения, конкретного окружения и внутренней среды. Этот анализ позволяет обеспечить слаженность всех составляющих экономических отношений при принятии решений.

Итоги анализа среды применяются как при разработке управленческих решений, так и при выборе более преимущественного альтернативного варианта решения и при управлении ходом его реализации.

Поэтому для успешного функционирования организации и реализации принятых решений нужен отчетливо работающий механизм обратной связи, построенный на понимании главных тенденций развития окружающей среды и характера взаимодействия между организацией и окружающей средой.

Подобный анализ должен производиться непрерывно, поскольку, особенно в период веских изменений условий функционирования организации, изменения окружающей среды могут в значительной степени воздействовать на условия функционирования организации.

Анализируя внешнюю среду организации, необходимо рассматривать как макроокружение, так и прямое ее окружение.

Макроокружение определяет общие условия функционирования организации. Изменения макроокружения сказываются на деятельности организации, в частности на достижении ее стратегических целей. К числу основных факторов, определяющих состояние внешней среды, причисляются состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, социальную и культурную образующие общества, естественную среду и ресурсы, и т. д.

Исследование макроокружения организации подразумевает изучение таких компонент, как экономическая, правовое регулирование, политическая, социальная, технологическая.

При анализе экономических компонент производится рассмотрение таких показателей, как темп инфляции, процентная ставка, нормы налогообложения, платежный баланс, валовой национальный продукт и т.

Большое внимание при анализе экономической компоненты уделяется положению на рынке ресурсов, важных для функционирования организации. Это и охват их добычи, и тенденции изменения цены и спроса.

При анализе экономической составляющей обращается также внимание на присутствие конкуренции в области деятельности организации, структуру и уровень прибыли населения, рынок рабочей силы и т.

При анализе правового регулирования обращается внимание на изменения в законодательстве, указы президента, постановления правительства, правовые нормы взаимоотношений между субъектами права, юридические возможности отстаивания своих позиций, результативность правовой системы, процессуальную реализацию законодательства.

Анализ политической компоненты представляет составление понятия о намерениях государственной власти касательно первенствующих директив развития общества и методов, с поддержкою которых такое развитие будет обеспечено. При этом должно быть составлена идея о реальном соотношении политических сил, о влиятельности субъективных партий и группировок, об их влиянии на избирателей, о результатах выборов в федеральные и региональные органы, о международном положении государства и его воздействия на политические и экономические процессы, проходящие в мировом сообществе.

Так как случаются непрерывные подвижки в соотношении политических сил, изменяется политический климат, происходят события, действующие на области активности организации, целесообразен постоянный мониторинг политической жизни общества.

Социальная компонента также является одной из основных, характеризующих макроокружение организации. Уровень жизни населения воздействует на его платежеспособный спрос, на уровень образования, на профессиональный уровень работников, на степень удовлетворенности условиями жизни, труда, на степень занятости. Уровень жизни населения оказывает влияние как на политическую расстановку сил, так и на внутреннюю обстановку в организации.

Технологическая компонента является определяющей при производстве конкурентоспособной продукции. Постоянный прогресс в технологии производства, улучшение используемого оборудования, введение новых материалов, организация послепродажного сервиса и т. п. приводят к беспрерывному совершенствованию продукции, улучшению ее качества.

Необходимо выполнение постоянной работы в инновационной сфере. Без такой работы не только захват новых рынков сбыта, но и сохранение старых при современном уровне и темпах улучшения производимой продукции практически невозможно.

Следует отметить, что различные компоненты, определяющие макроокружение организации, оказывают друг на друга взаимное влияние, поскольку являются "фундаментом" единой системы.

Важен также анализ влияния предшествовавших изменений макроокружения организации на результаты ее деятельности. Это в значительной степени будет способствовать выработке эффективных управленческих решений.

Анализ непосредственного окружения организации предполагает, прежде всего, анализ таких факторов, оказывающих прямое влияние на принятие управленческих решений, включающих потребителей продукции организации, поставщиков, конкурентов, рынок рабочей силы.

При анализе внутренней среды основное внимание обращается на кадры, организационный срез, производство, маркетинг, финансы. К числу факторов внутренней среды, влияющих на принятие решений в организации, относятся ее кадровый потенциал, система управления, производство, финансы, маркетинг, организационная культура. Профессиональный анализ внутренней среды позволяет выявить внутренние резервы организации, которые могут быть задействованы для повышения эффективности функционирования организации, обеспечения ее устойчивого развития, ведения успешной конкурентной борьбы.

Внутренняя среда насквозь пронизывается организационной культурой. Она может усиливать организацию, помогая ей выжить в конкурентной борьбе, либо ослаблять, не давая успешно развиваться даже при наличии хорошего производственного и финансового потенциала. Она оказывает влияние на отношения между людьми в организации, на формирование ее взаимодействия с внешним окружением, на отношения с клиентами, на методы ведения конкурентной борьбы.

При принятии и реализации управленческих решений должное внимание необходимо уделить каждому из перечисленных выше факторов. Выполнение данной задачи будет являться основой эффективности принятия управленческого решения. Первостепенно для её разрешения необходимо обеспечить четкую структуру взаимодействия организации со всеми элементами экономических отношений, а так же взаимодействия всех уровней управления внутри организации.

Организация связи при принятии управленческих решений

Каждое управленческое решение внутри организации имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления, для чего необходимо обеспечить четкое взаимодействие всех элементов организации.

Данные аспекты принятия управленческих решений обуславливают использование следующих основных факторов принятия решений:

Использование иерархии в принятии решений, которое осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении.

Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей в принятии решений без обращения к высшему руководству, которое способствует принятию решений в более короткие сроки и повышению ответственности.

Таким образом, одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений, является иерархическая структура управления. Механизмы взаимодействия и особенности связи внутри организационных структур оказывают значительное влияние на эффективность выполнения решений.

Иерархическая упорядоченность присуща всем целенаправленным системам. Иерархическая организация представляет собой многоуровневую структуру, состоящую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых имеют право принимать и реализовывать решения.

Иерархия определяет управленческие функции и ответственность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подсистемы (подразделения) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия.

Нижестоящее подразделение обладает определенной степенью свободы в рамках, поставленных перед ним задач. Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий.

Важной составляющей системы управления организацией является обмен информацией, как по вертикали, так и по горизонтали. Обмен информацией по вертикали и горизонтали реализует прямую и обратную связь в организации.

По вертикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим и наоборот. От нижестоящих подразделений к вышестоящим передается информация об их состоянии, о взаимодействии с внешней средой и другими подразделениями внутри организации, о принимаемых решениях и об ожидаемых последствиях принятых решений, результатах их деятельности.

От вышестоящих подразделений организационной структуры к нижестоящим передается информация о принятых решениях в части, касающейся нижестоящих подразделений организации, о планах их реализации, о выделяемых ресурсах, об условиях функционирования нижестоящей организации, оценке ее деятельности.

По горизонтали обмен информацией осуществляется между подразделениями одного иерархического уровня. Обычно по горизонтали передается информация о планах и результатах деятельности подразделений в рамках делегированных полномочий, может передаваться и согласовываться информация об альтернативных вариантах решений, относящихся к области совместной деятельности, об условиях функционирования подразделений, а также информация, имеющая отношение к деятельности другого подразделения.

Степень свободы, которой располагает структурное подразделение при управлении собственной деятельностью в силу делегированных ему полномочий, прямая и обратная связь с вышестоящими подразделениями и подразделениями одинакового иерархического уровня являются одними из основных элементов системы управления организацией, которые определяют эффективность реализации управленческих решений.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата, экономико-математических методов.

Таким образом, формируются основные требования к проектированию организационных связей:

Под эффективностью связи следует понимать степень её влияния на достижение конечной цели функционирования системы, которая является объектом организационного проектирования или совершенствования. Приведение эффектов, полученных в единичных системах, к совокупному эффекту более общей системы не сводится к простому суммированию единичных эффектов или их умножению на число рационализируемых элементов. Получить совокупный эффект можно путём дополнительных организационных решений, направленных на перестройку структуры связей между элементами более общей системы. И таким образом получить эффект синергии.

Под экономичностью понимается минимизация затрат на реализацию проектируемых связей. При этом определяется отношение эффекта, достигаемого на выходе системы, к затратам на реализацию проектируемых связей и (или) на рационализацию действующих связей. Своевременность предполагает обеспечение реализации связи в нормативные сроки или в сроки, диктуемые технологической необходимостью и последовательностью внутрисистемных процессов.

Надёжность связи, по существу, означает степень её устойчивости. По степени устойчивости (бесперебойности) связей можно судить об уровне организованности системы. Обрыв или качественное нарушение связей неминуемо отражается на показателях выхода системы. Таким образом надёжность тесно связана с эффективностью проектируемых решений.

Реальная осуществимость организационного решения. В практической организационной деятельности руководители отдают предпочтение реально осуществимыми даже в том случае, когда последние представляются более эффективными, но не могут быть реализованы в настоящее время, в конкретных условиях из-за отсутствия необходимым ресурсов, подготовленных кадров и т.п. Реальная осуществимость решения является требованием относительным. Она выступает в каждом отдельном случае как состав ограничений, диктуемый

* объективными факторами внешней среды;

* связями вышестоящих и смежных звеньев системы управления;

* нормами трудового и хозяйственного законодательства.

Реализация решения, независимо от результатов, должна всегда заканчиваться подведением итогов, которое так же обеспечивается качественным функционированием внутренних и внешних связей. Подведение итогов дает информацию о достижении поставленной цели, соблюдении установленных сроков, достижении запланированных и побочных результатов, о деятельности исполнителей и т. Обязательной подведение итогов реализации решения имеет большое воспитательное значение. Коллективы и непосредственные исполнители должны знать, каких результатов они добились, как работали, какова социальная, экономическая, политическая оценка их труда.

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса и определяет эффективность деятельности любой организации.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех основных стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

Только эффективный процесс выработки, принятия и реализации управленческих решений может обеспечить и выживаемость, и эффективное функционирование организации.

Так же успешное функционирование организации и принятие качественных решений требует четкого механизма обратной связи, основанного на понимании основных тенденций развития окружающей среды и характера взаимодействия между организацией и окружающей средой.

Данные аспекты принятия решений, требуют от руководителей постоянного и всестороннего изучения поступающей информации для подготовки, принятия или корректировки на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Таким образом, практика разработки и принятия управленческих решений в каждой организации имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

управленческое решение макроокружение

Список литературы

1. Башкатова Ю.И. Управленческие решения. - М.: Изд-во МЭСИ, 2003 - 89 с.

2. Злобина Н.В. Управленческие решения: учебное пособие. -Изд-во ТГТУ, 2007. - 80 с.

3. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2002. - 392 с.

4. Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 264 с.

5. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 314 с.

Размещено на Allbest.ru