Управление персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Ситуация

Получать новые знания сегодня можно где угодно. К услугам предприятий - вузы и бизнес-школы, тренинговые компании, консультанты и внутренние тренеры. Но есть еще один важный источник информации - сами сотрудники, и этот ресурс не стоит недооценивать. Многие компании берут на вооружение принцип перекрестного обучения, когда в роли преподавателя выступает коллега или руководитель.

Корпоративный университет «Билайн» создан в 1999 г. и почти сразу компания организовала проект - «Корпоративное обучение». Приходящий тренер не всегда способен показать, как лучше работать в той или иной ситуации, он оторван от практики компании, считает пресс-секретарь «Вымпелкома» Ю.Остроухова. В рамках этого проекта наиболее успешные сотрудники проводят тренинги для своих коллег, получив статус функциональных корпоративных тренеров.

Раз в полгода в компании проводится конкурсный набор функциональных тренеров. Конкурс не уступает вузовскому: пять-десять человек на место. Отобранным кандидатам сначала предлагают два тренинга, посвященных особенностям обучения взрослой аудитории, предоставляют необходимую учебную литературу. Затем функциональные тренеры проходят еще как минимум шесть ступеней дополнительного обучения, и, кроме того, раз в месяц их ждет коучинговая сессия с куратором. Сегодня в «Вымпелкоме» работают более 80 функциональных тренеров, которые проводят занятия по пяти направлениям: развитие ориентации на клиента, управленческих компетенций, личной эффективности, навыков продаж и техническое обучение. Нагрузка у них небольшая - два- три тренинга ежемесячно (по два дня каждый). Но работа тренера не оплачивается отдельно, эти дополнительные обязанности учитывают при итоговой оценке персонала.

Во многих компаниях, в первую очередь иностранных, перекрестное обучение стало частью корпоративной культуры. Менеджер по маркетингу малого и среднего бизнеса компании Depo Computers А. Трофимов раньше работал в московском представительстве Microsoft на позиции CRM- менеджера, а до этого занимал должность брэнд-менеджера в компании Link Technologies. Он посещал тренинги в головном офисе своих компаний, а затем передавал зарубежный опыт российским коллегам. Компания Microsoft возводит перекрестное обучение в ранг корпоративной религии. В любой компании существует система ценностей, и перекрестное обучение облегчает внедрение этих понятий в сознание сотрудника.

Контрольные вопросы

1. Оцените преимущества и недостатки системы перекрестного обучения персонала.

К основным преимуществам перекрестного обучения относятся:

Повышена осведомленность сотрудников о ролях и функциях организации

Повышенная гибкость планирования

Расширение возможностей для продвижения сотрудников

Возможность усилить поддержку клиентов с более знающими сотрудниками

Возможность держать сотрудников мотивированными и «свежими» через ротацию назначения

Потенциально уменьшенный абсентеизм и оборот сотрудников

Повышенная способность менеджеров оценивать сотрудников по множеству ролей

Недостатки

Отсутствие преподавательских навыков у сотрудников, выступающих в роли тренеров. Если у сотрудника нет ни желания преподавать, ни способностей к этому, занятия могут свестись к монотонному зачитыванию записей.

Что может мотивировать самих сотрудников охотно делиться своими знаниями?

обучение персонал трудовой профессия

Обмен знаниями -- беспрепятственная передача полезной информации и экспертизы для достижения эффективных бизнес-показателей и обеспечения непрерывного совершенствования бизнес-процессов. Культура обмена знаниями делает этот процесс системным, ценным и одинаково важным для каждого сотрудника, знания не разрознены, а доступны каждому, независимо от его роли в организации. Корпоративное обучение -- это действия, активности, процессы. Обучение происходит в этой культуре и зависит от неё.

Создание системы совместного использования знаний (СИЗ) -- наиболее сложный этап в развитии любой организации и одновременно наиболее важная конечная цель УЗ.

Главная проблема -- как заставить человека делиться своими знаниями?!

На первое место в решении этой проблемы выходят вопросы мотивации. Необходимо заинтересовать всех членов организации в обмене знаниями, снять внутриорганизационные барьеры, создать условия, при которых участие в СИЗ будет способствовать увеличению вознаграждения, карьерному росту сотрудника.

Важные предпосылки повышения эффективности обмена знаниями -- это поддержка сотрудника и доверие. Поддержка -- это, прежде всего, комплекс организационно-технических мер, например, выделение работнику времени и средств, чтобы он мог поделиться интересными идеями, осуществить обмен неявными знаниями (практическими секретами профессионального мастерства). Доверие -- это осознание сотрудником ценности знания и принятие норм и ценностей уважения прав интеллектуальной собственности.

На пути эффективного обмена знаниями «лежат» внутриорганизационные барьеры, среди которых выделяют следующие.

* 1. Отсутствие системы вознаграждения, адекватной задачам СИЗ. В менеджменте известно крылатое выражение: «Делиться неестественно, но ведь люди только и делают, что совершают неестественные поступки». Система вознаграждения -- мощный тормоз или, наоборот, стимул на пути интенсификации обмена знаниями внутри организации. Например, в компании Hewlett-Packard (HP) установлены микровыплаты. При любом обращении к информации из базы данных компании выплаты направляются на счет отдела, где работает сотрудник -- автор конкретной информации. С каждого сотрудника компании, кто хочет скачать информацию из корпоративной базы данных, автоматически взимается и направляется на счет отдела, в котором работает автор информации, небольшая плата. В соответствии с этой системой вознаграждается только та информация, которая имеет спрос. Чтобы компенсировать накладные расходы компании на администрирование информационной базы, с каждого отдела взимается фиксированная плата независимо от того, как часто они пользуются этой услугой. Работники получают свое вознаграждение по электронным кредитным карточкам, на которые ежемесячно переводится сумма, отражающая все обращения к представленной конкретным работником информации.

* 2. Внутренняя конкуренция между подразделениями -- существенное препятствие для обмена информацией и знаниями, так как подразделения не заинтересованы в том, чтобы информационные ресурсы уходили из отделов и их сотрудников, обладающих ценной информацией. Одна из причин такой незаинтересованности: в некоторых ситуациях подразделения (их сотрудники) борются за одного и того же клиента. При этом каждая группа предлагает свои условия, ставя под сомнение репутацию организации в целом. Очевидно, что эту проблему должно решать высшее руководство компании, разрабатывая механизмы, исключающие внутреннюю конкуренцию. Внутренняя конкуренция сигнализирует о недостатках в координации деятельности подразделений. Однако, как будет показано в гл. 5, внутренняя конкуренция имеет и положительные следствия, так как стимулирует инновационный процесс внутри организации.

* 3. Корпоративная культура определяется, главным образом, стилем и личностными свойствами руководителя организации. Вклад сотрудников в СИЗ не должен остаться незамеченным. Самый эффективный силовой метод -- принятие всеми сотрудниками поведенческой нормы, перекрывающей индивидуалистам доступ к информационной базе (ИК) организации. В случае использования информационной системы проблему решает машина, оценивая вклад каждого сотрудника в наращивание информационной базы и закрывая доступ к базе для пассивных работников. Примером позитивной нормы корпоративной культуры (зависящей от руководителя) является виртуальный форум по актуальной для организации теме, в котором принимают участие с ежемесячными докладами руководители компании. Как следствие, у работников и партнеров укореняется мнение, что этот сайт надо посетить, чтобы «на других посмотреть и себя показать».

* 4. В теории управления было введено понятие организационная защитная практика (ОЗП). ОЗП -- это любые действия или политика, препятствующие людям переживать негативные неожиданности (затруднения, угрозы) и одновременно препятствующие устранению причин этих неожиданностей, т.е. «замораживающие» ситуацию (Арджирис). Иными словами, ОЗП -- это действия или политика такого рода, которые препятствуют возникновению сложных и опасных в психологическом отношении ситуаций для людей, но одновременно ставят преграды на пути высказывания альтернативной точки зрения и проведения исследования, которое могло бы устранить первопричины возникновения сложных ситуаций.

Действенность ОЗП проявляется в том, что новые люди, приходящие на работу в организацию, продолжают руководствоваться ОЗП, приобретенной на прошлом месте работы. ОЗП противодействует научению. Напомним, что научение -- это процесс обнаружения и исправления ошибок, а ошибка -- любое несоответствие между нашими намерениями и тем, что происходит в действительности. Очевидно, что в организации, озабоченной, прежде всего, созданием комфортных психологических условий для своих сотрудников, нет заинтересованности в том, чтобы открыто высказываться о проблемах и допущенных ошибках. Результатом подобного поведения является неминуемое отставание развития организации от других компаний, которые занимают лидирующие позиции на рынке.

Арджирис выделяет два вида теорий действия (поведения). Провозглашаемые теории -- это теории, которым тот или иной человек следует на словах. Применяемые теории -- это поведение, которое человек демонстрирует в конкретных ситуациях. Таким образом, надо проводить различие между теориями, об использовании которых человек говорит, и теми теориями, которые он применяет в поведении.

Выделяют две модели поведения. Модель 1 применяемой теории: поведение сводится к одностороннему контролю за другими людьми с одновременной попыткой защиты самого себя. Например, стремление отстоять свою точку зрения так, чтобы она не стала объектом постороннего исследования, или желание скрыть свои предположения, желание спасти «хорошую репутацию». Именно подобное поведение характерно для организационной защитной практики.

Модель 2 применяемой теории -- это поведенческая стратегия, которая основана на делегировании полномочий, т.е. разделении контроля за производством (делом, бизнесом) с теми сотрудниками, которые располагают достаточной компетенцией или вовлечены в планирование или осуществление операций. Сотрудники проявляют готовность принимать на себя риск за проведение тех или иных операций. Важно научиться использовать модель 2 не в качестве провозглашенной теории, а заставить ее работать в реальной производственной обстановке. Это сложно сделать, так как первоначальная социализация сотрудников в организации, как правило, основана на модели 1.

В практике УЗ принято выделять следующие способы расширения сети обмена знаниями в организации.

* 1. Наставничество -- способ помощи молодым специалистам адаптироваться к профессиональным условиям и научиться основам поведения в организации. Необходимо иметь в виду, что наставничество -- это, прежде всего, способ взаимообогащающего сотрудничества между наставником и молодым специалистом на основе диалога с учетом бережного отношения к предварительным знаниям каждого участника диалога. Например, специалисты со стажем, передавая свой практический опыт молодым специалистам, одновременно осваивают прикладное программное обеспечение с помощью молодых сотрудников.

* 2. Творческий отпуск -- молодые специалисты работают некоторое время в сферах, не имеющих прямого отношения к их специальности. Вследствие этого у них возникает стимул к самосовершенствованию, появляются новые полезные знакомства, связи, которые могут принести организации пользу.

* 3. Программы обмена и стажировки -- это работа в другом коллективе (подразделении), в другой организации. Как следствие, разрушаются стереотипы, расширяются связи между представителями различных подразделений, интенсифицируется обмен знаниями.

Некоторые организации, практикующие перекрестное обучение сталкиваются с проблемой ухода тренеров. Как бы вы предложили решить эту проблему?

Мотивация профессиональной деятельности тренера или мотивация карьеры -- комплексная индивидуальная характеристика субъекта профессиональной деятельности, которая проявляется в решениях, принятых им в отношении собственной карьеры и профессионально ориентированного поведения.

Выделяют три группы побудительных причин к занятию трудовой деятельностью:

* -- побуждения общего характера;

* -- побуждения, определенные материальными льготами;

* -- самореализация, признание, уважение.

Выбор профессии, в том числе и профессии тренера, происходит в соответствии с социальными ценностями и интересом субъекта. Важно принимать во внимание склонности и способности, типологические особенности.

Исследователи выделяют следующие мотивы выбора профессии и места работы:

* -- доминантный -- устойчивый интерес к профессии;

* -- ситуативный -- влияние жизненных обстоятельств, которые не всегда согласуются с интересами человека;

* -- конформистский -- внушающее влияние со стороны ближайшего социального окружения.

Каждый тренер, кроме сложной индивидуальной мотивации к профессиональной деятельности, имеет карьерные ориентации. Карьерные ориентации определяются человеком как представления о своих способностях, ценностных ориентациях, мотивах, смыслах и потребностях, относящихся к продвижению в профессиональной деятельности; они отражают потребностную и смысловую сторону карьерной траектории. Карьерные ориентации отражают наличие осознаваемых приоритетных профессиональных потребностей в структуре личности. Актуализация карьерных ориентаций происходит в ситуации принятия карьерных решений, оказывая влияние как на выбор профессиональной деятельности, так и на определение конкретного места работы.

У каждого тренера карьерные ориентации имеют свои особенности и изменяются на разных этапах карьеры под воздействием жизненных обстоятельств и пр. Очень часто на достижение высоких результатов в карьере тренера ориентированы те специалисты, которые, сами будучи обычными специалистами, не достигли высоких результатов. Они стремятся «реализоваться» в учениках и достичь тех вершин, о которых мечтали. Перешедшие на тренерскую работу иногда также амбициозны и нацелены на высокие результаты в тренерской карьере. Однако среди бывших чемпионов, ставших тренерами, немало и таких, которые не стараются «вкладываться» в учеников, не готовы жертвовать временем и тратить силы ради успехов других.

В компании состав з\п тренера состоит из окладной + премиальной части. Премия зависит от различных показателей: количества проведенных тренингов в месяц (при условии 8-часового тренингового дня и количества участников не менее 8 человек в группе), уровня сложности тренинга (определяет Руководитель УЦ - есть типовые тренинги-семинары, есть тренинги для управленцев и т.п.), а также от того, что это вновь созданный тренинг или ранее отработанный, от удовлетворенности участников (оч. редко берется во внимание, т.к. большинство участников довольны), от качества подготовительной и организационной работы (начиная от оповещения участников, подготовки раздаточного материала, и заканчивая отчетом, внесением данных в базу), от соблюдения сроков (т.е. за определенный период времени нужно обучить определенное кол-во сотрудников). Также могут быть доплаты за передачу тренинга новому тренеру (в большинстве случаев неопытному), за его наставничество.

Размещено на Allbest.ru