Совершенствование системы развития персонала на предприятии на примере (ОАО "БелМеталл")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра организации и управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Менеджмент

на тему: Совершенствование системы развития персонала на предприятии на примере (ОАО «БелМеталл»)

Студентка

К.П. Безрученко

МИНСК 2021



Реферат

АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА И ПУТИ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ, СИСТЕМА РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА.

Объектом исследования - системы развития персонала на ОАО «БелМеталл».

Предметом исследования - является совершенствование системы развития персонала ОАО «БелМеталл».

Целью работы: разработка проекта по совершенствованию системы развития персонала ОАО «БелМеталл». Изучить теоретические и методические аспекты системы развития труда персонала и путей ее совершенствования; провести анализ системы развития и использования трудового потенциала организации на предприятии ОАО «БелМеталл»; - создания ряда мероприятий по совершенствованию системы развития труда персонала на предприятие.

Методы исследования: теоретические: анализ, обобщение и синтез научной и методической литературы по проблеме исследования; практические: анкетирование, интервьюирование, опрос.

Исследования и разработки: проведен анализ современных теорий, концепций, подходов к изучению процесса развития персонала и совершенствованию системы развития персонала.

Элементы научной новизны: заключается в разработке нового подхода к совершенствованию системы развития персонала организации. Идея данного подхода заключается в анализе существующих подходов и разработке универсальной программы.

Область возможного практического применения: результаты, полученные в курсовой работе, могут быть использованы при изучении курса «Менеджмент» и в практической деятельности на предприятии ОАО «БелМеталл».



Report

Course work: 28 p., 1 Fig., 15 table., 15 source.

ASPECTS OF THE PERSONNEL DEVELOPMENT SYSTEM AND THE WAYS OF ITS IMPROVEMENT, PERSONNEL DEVELOPMENT SYSTEM.

Research object - personnel development systems at JSC BelMetall.

The subject of research - is the improvement of the personnel development system of OJSC BelMetall.

The purpose of the work: development of a project to improve the personnel development system of OJSC BelMetall. Study the theoretical and methodological aspects of the personnel labor development system and ways to improve it; to analyze the system of development and use of the labor potential of the organization at the enterprise OJSC "BelMetall"; - creation of a number of measures to improve the system of personnel labor development at the enterprise.

Research methods: theoretical: analysis, generalization and synthesis of scientific and methodological literature on the research problem; practical: questioning, interviewing, polling.

Research and development: the analysis of modern theories, concepts, approaches to the study of the personnel development process and the improvement of the personnel development system is carried out.

Elements of scientific novelty:: is to develop a new approach to improving the organization's personnel development system. The idea of this approach is to analyze existing approaches and develop a universal program.

Possible practical application: the results obtained in the course work can be used in the study of the course "Management" and in practical activities at the enterprise OJSC "BelMetall".



Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты системы развития персонала и пути ее совершенствования

1.1 Система развития персонала

1.2 Оценка персонала и стратегии организации как основное системы развития персонала

1.3 Способы совершенствования развития персонала в современной организации

2. Изучение системы развития персонала ОАО «БелМеталл»

2.1 Характеристика системы развития персонала ОАО «БелМеталл»

2.2 Анализ кадровых процессов ОАО «БелМеталл»

3 Анализ системы развития персонала ОАО «БелМеталл»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы развития персонала ОАО «БелМеталл»

Заключение

Список использованных источников



Введение

Актуальность темы обусловлена необходимостью обучения и повышения квалификации персонала в современных условиях. Кадровый потенциал компании является важнейшим стратегическим фактором, определяющим ее успех. Качественные и количественные характеристики персонала определяют возможность реализации стратегии развития, структурной перестройки, расширения производства, роста качества продукции и производительности труда. Именно мероприятия, способствующие совершенствованию системы развития персонала, позволяют увеличить кадровый потенциал компании.

Современные подходы к управлению корпоративными структурами основываются на необходимости максимального раскрытия потенциала работающих в них людей, когда персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов предприятия. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для профессионального роста работников и повышение уровня их самостоятельности дают быструю и высокую отдачу на вложенные средства.

Управление системой развитием персонала приобретает так же все большее практическое значение, рассматривается как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития организации. В Беларуси отмечается острая кадровая проблема, связанна с нехваткой квалифицированных кадров. Современные предприятия вынуждены не просто адаптироваться к новым экономическим условиям хозяйствования, но и функционировать в рамках быстро меняющейся внешней среды и острейшей конкуренции. Для повышения конкурентоспособности комплекса и его инновационной перестройки необходим высококвалифицированный персонал, способный выполнить эти задачи. Именно поэтому совершенствование системы развития персонала - одна из ключевых функций управления современными корпорациями.

Практическая значимость результатов исследования заключается в разработке мероприятий в сфере развития персонала организации. Их практическое применение позволит решить одну из наиболее актуальных задач управления персоналом - рост уровня эффективности человеческого капитала организации, что применительно к современному этапу развития производства. Целостная же картина, раскрывающая процесс развития управления персоналом организации как систему до сих пор представлена не полно.

Целью данной дипломной работы является, разработка проекта по совершенствованию системы развития персонала ОАО «БелМеталл». В ходе исследования были поставлены следующие задачи: - изучить теоретические и методические аспекты системы развития труда персонала и путей ее совершенствования; - провести анализ системы развития и использования трудового потенциала организации на предприятии ОАО «БелМеталл»; - создания ряда мероприятий по совершенствованию системы развития труда персонала на предприятие.

В ходе исследования были использованы такие научные методы как: сравнительный метод, аналитический метод, изучение документов по безопасности труда и здоровью персонала, наблюдение.



1. Теоретические аспекты системы развития персонала и пути ее совершенствования

1.1 Система развития персонала

Положительный результат организации напрямую зависит от развития ее персонала, независимо от сферы деятельности. Совершенствование системы развития персонала должно начинаться с определения сущности данного понятия. Важно иметь представление о процессе и системе развития персонала. Совершенствование системы развития персонала -- система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Совершенствование системы развития персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия.

Совершенствование системы развития персонала включает в себя профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации кадров, ротация, делегирование полномочий, планирование карьеры персонала в организации.

Обучение сотрудников -- совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала. При этом, данные действия оказывают позитивное влияние на изменение уровня квалификации и производительности работников всех иерархических уровней, удовлетворяя индивидуальную потребность в обучении и потребность организации в обученных сотрудниках.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Цель развития персонала - совершенствования возможностей сотрудников для решения личных проблем, проблем работоспособности и стабильности компании. Основные задачи развития персонала:

формирование новых продуктов, надлежащее применение, настройка и обслуживание оборудования;

обучение и переподготовка сотрудников для работы с инновационными технологиями;

умение общаться, работать в команде;

осознание, значения и роли трудовой, финансовой, технологической, рабочей, производственной дисциплины в плане точности выполнения задач, для обеспечения правильной работы устройств, подразделений и предприятия.

Ключевые принципы развития персонала:

- целостность системы формирования, преемственность разнообразных видов и форм развития персонала;

- опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно-технического развития и условий развития организации;

- гибкость многообразных форм развития, потенциал их использования на отдельных ступенях развития;

- профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;

- концепция системы развития персонала с учетом конкретных возможностей организации, социально-экономических соглашений его функционирования.

Факторы, воздействующие на необходимость развития персонала в нынешних условиях:

- тяжелая конкуренция на всевозможных рынках в условиях глобализации экономики;

- энергичное развитие новейших информационных технологий;

- системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе целостного проекта деятельности организации;

- необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации;

- участие всех линейных руководителей в исполнении целостной кадровой политики и решения стратегических задач организации;

- наличие обширной специализированной сети консультационных организаций по всевозможным направлениям развития человеческих ресурсов.

Факторами инвестиций в развитие персонала являются:

1. Необходимость роста деловой инициативности работников с целью увеличения конкурентоспособности организации.

2. Обучение работе с новой техникой и новыми технологиями невозможно без материальных вложений в развитие персонала.

3. Мероприятия по развитию персонала обеспечивают увеличение производительности труда, следовательно, финансирование отвечает принципу экономической эффективности затрат.

Ключевые организации затрачивают на профессиональное развитие внушительное количество средств - от 2% до 10% от заработной платы.

Эти расходы являются инвестиции организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачу в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение целей организации.

Персонал - это лица, которые учувствуют в трудовых отношениях в рамках конкретного юридического субъекта. Это личный состав предприятия, в который входят наемные сотрудники, собственники и совладельцы.

Перед квалификацией нужно понять, кто именно относится к персоналу. Персонал характеризуется этими признаками. Вовлеченность в трудовые отношения. Последние должны быть закреплены документально. В частности, должен быть оформлен трудовой договор. Характеристики, на базе которых осуществляется деятельность. К примеру, это может быть квалификация, специальность, образование, наличие опыта. Наличие цели деятельности. Цели работы специалиста должны соотноситься с целями деятельности предприятия.

Отличительные особенности управления персоналом такие, как интеграция в общую управленческую структуру, соответствие имеющейся корпоративной культуре, наличие планирования должностных мест, подготовки сотрудников, учет профессиональных качеств и оценка деятельности сотрудников, централизация управленческих процессов.

Сотрудники, никак не оформленные на предприятии, не будут являться персоналом.

Развитие персонала для каждого предприятия является одним из основных элементов производительных инвестиций. Посредствам профессиональной подготовки и комплексного развития, что компания предлагает своим сотрудникам создается возможность улучшить свои профессиональные навыки, для создания ядра квалифицированных специалистов и осуществлять его подготовку на опережение. Без развития сотрудника вряд ли организация будет успешной. Следует также отметить, что объектами инвестиций в персонал, являются именно сотрудники, но не собственники компании.

Различают три вида обучения:

подготовка кадров - планомерное и сформированное обучение и выпуск квалифицированных кадров, обладающих базой особых знаний, умений, навыков.

повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью улучшения знаний, умений, навыков и технологий общения в связи с повышением требований к специальности или подъемом в должности,

переподготовка кадров - как правило, это курсы с трудоустройством - обучение кадров с целью изучения новых знаний, умений и навыков в связи с освоением новой специальности.

Подготовка кадров - это процесс обучения, в результате которого человек получает необходимую теоретическую подготовку и практические навыки. В настоящее время в Республике Беларусь имеются централизованная система профессионального образования и система обучения непосредственно на производстве. Централизованно в специальных учебных заведениях или курсах готовят работников по массовым профессиям. К государственной системе подготовки кадров относят сеть профессионально-технических училищ, средние специальные и высшие учебные заведения.

После окончания подготовки ученик сдает экзамен квалификационной комиссии. К положительным сторонам индивидуальной формы обучения относят возможность одновременно готовить большое количество учеников нужных для производства профессий, подготовка проводится непосредственно на рабочем месте. Недостатком данной формы обучения является отсутствие системы в подготовке.

Переподготовка (переобучение) сформируется для овладения новыми профессиями высвобождаемыми сотрудниками, которые не могут быть применены по имеющимся у них специальностям, а также лицами, изъявляющим желание поменять специальность с учетом потребности производства.

Переподготовка необходима при видоизменении профиля деятельности. Переподготовка состоит из следующих стадий:

модификация ошибочных рабочих приемов и устаревших навыков (что наиболее трудно); у рабочих оно занимает 2-3 дня;

обучение и утверждение новейших схем выполнения операций;

получение навыков работы, не инициирующих усталости.

Управление процессом переподготовки персонала предполагает:

установление масштабов переподготовки и обстоятельств, воздействующих на нее;

выбор форм переподготовки с учетом достижения необходимого результата с минимизацией средств на ее проведение;

проведение социологических исследований среди высвобождаемого персонала, подбор целесообразного совмещения прежней и новой профессий как обстоятельства формирования программы и метода обучения.

Цели повышения квалификации работниками:

- предоставление результативного выполнения новых комплексных задач;

- рост их инновационного потенциала; - подготовка к продвижению на другой пост или горизонтальному передвижению;

- овладение новыми профессиями, в том числе в условиях бригадной формы организации;

- приобретение более высокого разряда или адаптации к новой технике; - исследование новых форм организации и стимулирования труда, командной работы;

- получение знаний, выходящих за рамки существующей должности;

- привитие навыков принятия решений; - побуждение учиться дальше.

Оценка потребности в обучении персонала, планирование графиков и программ обучения являются частью процесса обучения персонала. Для того, чтобы обусловить потребности в обучении и планировании образования рационально:

использовать результаты оценки рабочих мест и сотрудников, для того что бы выявить ряд проблем, с последующим устранением;

провести тендер рассмотрения проектов технических новинок производства;

дать оценку общим программам подготовки студентов университетов и колледжей, приходящих на рабочие места в организации;

диагностировать степень подготовленности новичков, для выявления нормы.

1.2 Оценка персонала и стратегии организации как основное системы развития персонала

Оценка персонала - это процесс установки связи качественных характеристик персонала соответствующих заявленной должности и требованиям работодателя.

Цели оценки персонала:

Административная. Достигается путем принятия разумных управленческих решений (на продвижение или понижение в должности, перевод, обучение, увольнение) на основе результатов оценки эффективности.

Информационная. Сотрудники и руководители имеют доступ к достоверной информации о деятельности компании. Эта информация имеет решающее значение для сотрудников, дает возможность улучшить их деятельность и принять правильное решение.

Мотивационная. Сама по себе является важным средством мотивации поведения людей, имеет центральное значение в оценки стоимости работы сотрудников, способствует дальнейшему увеличению производительности труда, но только тогда, когда люди работают качественно и оправдывают все ожидания.

Задачи оценки персонала:

оценить возможность для продвижения и уменьшения риска выдвижения безграмотных сотрудников;

установить расхода на обучение;

поддерживать у работников чувство справедливости и увеличивать трудовую мотивацию;

сформировать обратную связь с работниками о качестве их работы;

разрабатывать программы обучения и развития персонала.

Объектом оценки является тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо некоторые сотрудники, либо рабочая группа, выделенная по обусловленному признаку (к примеру, в зависимости от ранга в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Стратегия управления персоналом прямо объединена с такими кадровыми решениями, которые устанавливают значительный и долговременный эффект сравнительно занятости и развития персонала для достижения стратегических целей предприятия.

Наличие в организации стратегии управления персоналом означает, что: привлечение персонала, их использование и развитие реализовываются не стихийно, а целеустремленно и продуманно, в соответствии с миссией, долгосрочными целями развития предприятия;

ответственность за разработку, исполнение и оценку долгосрочных целей в области управления человеческими ресурсами принимают на себя руководители высшего звена системы;

имеется взаимосвязь между долгосрочными целями управления человеческими ресурсами и стратегией формирования и развития организации в целом и ее отдельными элементами. Главные свойства стратегии управления персоналом:

ее долговременный характер, что объясняется направленностью на разработку и модификацию психологических аппаратов, мотивации, структуры персонала, всей организации управления персоналом или ее отдельных компонентов, причем такие видоизменения, как правило, требуют продолжительного периода;

связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их трансформация ведет за собой перемену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и количества сотрудников, его навыков и квалификации, манеры и технологий управления.

Стратегия управления обязана укреплять потенциал организации, в целях удовлетворения конкуренции на соответствующих рынках, чтобы в дальнейшем воспользоваться их устойчивостью во внешней среде. Развитие организации конкурентных преимуществ и создание условий для развития и эффективного использования потенциала рабочей силы, формирования квалифицированного, компетентного персонала. Соответствующего раскрытия потенциала сотрудников к творчеству и инновациям для достижения целей организации и личных целей сотрудников.

В любом случае, человеческие ресурсы и стратегия может охватывают не все, а только некоторые из его компонентов, и все эти компоненты будут различными в зависимости от целей и стратегии организации, стратегических целей и управления персоналом.

Ключевые элементы стратегии управления персоналом:

1. Привлечение персонала

2. Отбор и расстановка персонала

3. Оценка персонала

4. Развитие персонала

5. Вознаграждение

6. Организационная структура и проектирование работ

7. Служебно-профессиональное продвижение

Формирование компетенций сотрудника. Основная задача социального контроля и управления, снабдить компанию компетенциями для организации в зависимости от потребностей реализации ее стратегии. Определить потребности организации в техническом оснащении, внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов, цель которых - определить, с точки зрения качества и количества, необходимости возможностей компании на предстоящий период (обычно 5 лет) найма сотрудников.

Однако, для прогнозирования своих потребностей организация обязана: располагать отчетливым описанием всех должностей и всех функций, осуществляемых для исполнения поставленных задач;

назначить необходимый состав компетенций под каждую из должностей;

провести анализ взаимосвязи между должностями по компонентам компетенции (особенно данное положение актуально для таких стратегий развития фирмы, как стратегии «прибыли», «ликвидации»).

Только после внедрения необходимых методов и процедур предприятие сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения специалистов («внутреннего приема»), либо за счет их приема со стороны.

Стимулирование компетенции. Приобретенные компетенции не принесут никакой пользы, если специалисты, которые ими обладают, не заинтересованы реализовать их с максимальной отдачей (эффективностью). Задачи управления персоналом состоят в оптимизации результативности его действий, зависящей от мотивации и компетенции.

Американский психолог Врум предложил интересную формулу:

Результативность = f (компетенция*мотивация)

На практике решение этой задачи предполагает:

формирование в организации гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей;

введение организации оценки результатов деятельности сотрудников;

вовлечение персонала в управленческий процесс;

совершенствование условий труда.

Важно, чтобы действующая система управления персоналом обеспечила соответствие между требуемыми для реализации основной Задачи фирмы компетенциями и сотрудниками, носителями этих компетенций.

Возможность прогнозирования процесса приобретения компетенций является определение текущего времени, необходимого количества персонала и уровня способностей, требуемых компании в соответствии с целями деятельности. Прогнозирование управления персоналом может проходить как на уровне компании, так и на индивидуальном уровне. На корпоративном уровне управления включает в себя следующие этапы:

- оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции), а также потенциала, знаний, навыков сотрудника, который работает в организации;

- оценка потребностей компании в работниках в соответствии с целями, задачами компании, выбранной ею стратегией на ближайшие годы;

- соизмерение ресурсов - потребностей.

На основе приобретения подобающих данных назначается:

- какая доля сотрудников отвечает избранной стратегии и его не надо переучивать;

- какую долю сотрудников надо переучивать (доучивать) в связи с модификацией стратегии компании;

- какую долю сотрудников доведется взять на работу (уволить) для благополучного исполнения установленных задач.

1.3 Способы совершенствования развития персонала в современной организации

В настоящее время интерес к кадровому резерву возобновился в связи с ожесточившейся конкурентной борьбой за квалифицированный персонал. Компании знают о дефиците опытных руководителей и специалистов не понаслышке, а если верить прогнозам, то ситуация на рынке труда со временем будет только ухудшаться.

Кадровый резерв - это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку.

Создание группы резерва обеспечит преемственность в управлении, повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и лояльность, что приведет к снижению уровня текучести кадров и общей кадровой стабилизации. Наличие кадрового резерва позволяет значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников, что также немаловажно.

Имеется ряд моделей создания кадрового резерва:

обобщение прогноза планируемых трансформаций в организационно штатной структуре. Формирование резерва совершается в соответствии с потребностью в замещении свободных должностей на назначенный период времени. Чаще период планирования составляет 1-3 года.

установление центральных должностей в организации и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их работников.

Управление карьерой персонала - это комплекс мероприятий, осуществляемых кадровой службой предприятия, по планированию, организации, мотивации и контроля служебного роста персонала, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способных ценностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических соглашений организаций.

Управление карьерой - это вид управленческой деятельности, направленный на формирование должностного или профессионального роста работников в соответствии с внутренними потребностями организации, а также потенциалом и ожиданиями самого работника.

Для некоторых людей карьера становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для других (исследования показывают, большинство) - это совпадение. Очевидно, что для успешного развития карьеры, не хватает одних пожеланий работника, даже если они приобретают форму хорошо обдуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы, знания, опыт, настойчивость и незначительный элемент удачи. Для объединения этих элементов, сотрудники часто нуждаются во внешней помощи. В современном мире основным из значительных источников поддержки работника в развитии карьеры становится организация, в которой он развивается. Это объясняется очень просто - современная организация, видит в развитие своих сотрудников ключевой фактор успеха самой организации и поэтому искренне заинтересована в развитии их карьеры.

Управление развитием карьеры проходит в несколько периодов.

1. Этап. Обучение новоиспеченного сотрудника базам планирования и развития карьеры, истолкование принципов партнерства, ответственности и потенциалов участвующих в нем сторон.

Этот этап обозначен двумя ключевыми целями:

сформировать заинтересованность персонала в создании и развитии карьеры;

предоставить работникам инструменты для начала управления личной карьерой.

2. Этап. Разработка программы развития карьеры. Сотрудник должен определить личные профессиональные горизонты и методы их осуществления, т.е. должности, которые он хочет занять в будущем.

3. Этап. Соотнесение собственных возможностей с запросами к интересующим его должностям и определение реалистичности программы развития карьеры, а также необходимых навыков для реализации этой программы.

На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны руководства для обобщения служебных требований, определения личного потенциала и недостатков, а также методов персонального развития. Внимательность руководителя в ходе планирования карьеры позволяет не только провести ревизию на соответствие действительности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного работника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой.

4. Этап. Исполнение программы развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом нужно иметь в виду весь набор условий, делающих возможным осуществление этого плана:

результаты работы в занимаемой должности. Благополучное выполнение служебных обязательств является основной предпосылкой продвижения. Случаи повышения в должности работников, не справляющихся со своими обязанностями (даже обладающих большим потенциалом), весьма исключительны;

профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник обязан не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания, опыт в работе;

эффективное партнерство с руководителем. Осуществление программы развития карьеры в значительной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает труд работника в занимаемой должности, и его возможности. Руководитель является центральным связующим компонентом между работником и высшим руководством организации, принимающим решение о продвижении, а также располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника;

видимое положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы организация знала о наличии сотрудника, его достижениях и потенциале. Заявить работник о себе может с помощью профессиональных заслуг, успешных выступлений, отчетов, докладов и т.д.

На сегодняшний день руководство использует различные методы и подходы. И одним из новейших сочетавшей различные методы и приемы, обеспечивающие новые возможности, признан коучинг - это отличный инструмент влияния на результаты деятельности отдельных людей и организации в целом. Инновационный стиль управления коучинг- это взгляд на работника как на значительный дополнительный ресурс организации. Где любой сотрудник представляется самобытной творческой личности, способной решать многие проблемы, проявлять инициативу, делать выбор, брать на себя ответственность и принимать решения.

Коучинг - инструмент личностного и профессионального развития, формирование которого началось в 70-х годах XX века. Истоки коучинга лежат в спортивном коучинга, позитивной, когнитивной и организационной психологии, в суждениях о сознательной жизни, и возможности непрерывного и целенаправленного развития. Существует множество определений коучинга. Один из основоположников коучинга Тим Галли, дает следующее определение: «коучинг - это искусство создания, с помощью беседы и поведения, среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, чтобы приносить удовлетворение».

Ключевой целью коучинга как технологии развития работников является поддерживать, чтобы он самостоятельно нашел решение актуальной проблемы или задачи. Основной отличительной особенностью коучинга является то, что коуч-консультант помогает человеку найти решение, но не решает проблему за него. Поэтому тренер абсолютно не специалист в любой предметной области. Но он должен быть экспертом в том, как помогать другим в раскрытии их собственных возможностей. Для тренера успеха необходимо владеть информацией и понимать как процесс коучинга, так и все разнообразие стилей, навыков и техник, используемых в коучинге.

Виды коучинга для организации:

индивидуальный коучинг, проводимый сторонним консультантом, обычно, для менеджеров и руководящих лиц;

управленческий коучинг как управление работниками, ориентированное на развитие организации, поднятие результативности исполнителей;

коллективный коучинг, сориентированный на группу лиц без строгих функциональных взаимосвязей;

коучинг для отдельно взятой программы, например организация группы исполнителей;

системный коучинг аналогичен групповому, но проводится с лицами, между которыми существуют прочные системные связи с целью упорядочить взаимодействие, вовремя прояснить напряженные моменты, учесть интересы предприятия в целом и иметь свою специфику на каждой иерархической ступеньке.

Индивидуальный коучинг будет представлен в виде развивающих коучсессиях по отдельности с каждым из руководителей, что позволит обнаружить мотивы каждого из них, и умело сориентировать их на достижение стратегических целей организации. Во время коллективного коучинга будут проходить сознательно предназначенные тренинги с компонентами групповых коуч-сессий, которые позволят развить командный дух среди управленцев, а также вместе приходить к результату и поиску ответов на насущные вопросы.

Подводя итоги, следует сделать ключевые выводы: эффективность мероприятий по развитию профессионального потенциала сотрудников зависит от готовности их к развитию; управление развитием и карьерой персонала предприятия представляет разработку и осуществление социальной технологии, которая в итоге обязана привести к увеличению эффективности производственной деятельности.

Развитие персонала должно быть сориентировано на оптимизацию эффективности его деятельности, для чего должны быть основаны необходимые условия. Развитие персонала понимается нами как программа деятельности, включающей в систему управленческих технологий, методов и мероприятий, сосредоточенных на совершенствование профессионального потенциала персонала с целью роста результативности работы персонала.



2. Изучение системы развития персонала ОАО «БелМеталл»

2.1 Характеристика системы развития персонала ОАО «БелМеталл»

Целью Общества является получение прибыли от осуществления хозяйственной и финансовой деятельности.

Основным типом деятельности является «Оптовая торговля металлами и металлическими рудами».

Так же осуществляется деятельность по следующим дополнительным направленностям:

- оптовая торговля металлами и металлическими рудами, лесоматериалами, строительными материалами и санитарно

- техническим оборудованием;

- производство строительных металлических конструкций и изделий;

- внешнеэкономическая и внешнеторговая деятельность, экспортно-импортные операции;

- проектирование, строительство, реконструкция, ремонт и эксплуатация объектов общественного питания, жилищного, производственного назначения;

- организация посреднических услуг;

- организация грузовых перевозок и автотранспортных услуг.

Проведем анализ финансового состояния в ОАО «БелМеталл».

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние.



2.2 Анализ кадровых процессов ОАО «БелМеталл»

Важнейшим фактором, определяющим конечные результаты деятельности предприятия и его эффективность, будет его структура. Структура предприятия - ??? состав и соотношение его внутренних звеньев (цехов, участков, отделов, служб) и формы их взаимосвязи в процессе деятельности предприятия. Различают общую, производственную и организационную структуру управления предприятием.

Составим схему организационной структуры ОАО «БелМеталл» (рисунок 1.1)

Рисунок 1.1 Организационная структура предприятия ОАО «БелМеталл»

Организационная структура ООО «БелМеталл» - линейно функциональная, оптимальная для предприятий данного типа.

Достоинства такого рода структуры:

1) сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций, чем повышает компетентность управления в целом;

2) стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

3) уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;

4) улучшает координацию деятельности.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1) не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции;

2) отсутствуют близких взаимосвязи и взаимодействия на горизонтальном уровне между индустриальными ветвями;

3) недостаточно точная ответственность как подготовка решения, как правило, в его реализации не участвует;

4) чрезмерно развитая система коммуникаций на вертикальном уровне, которое является тенденцией к чрезмерной централизации.

Высший уровень управления организации ОАО «БелМеталл» представлен генеральным директором и заместителем директора по общим вопросам.

Руководство среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики работоспособности компании, разработанной высшим руководством, и отвечают за выполнение подробных задач до подразделений и отделов, а также за их выполнение. По обязанностям отдела управления ответственным является главный бухгалтер. Руководители, входящие в эту группу, имеют широкий круг обязанностей и обладают большей свободой выбора. К ним относятся менеджера и начальники структурных подразделений.

Низший уровень управления представляют младшие начальники, находящиеся над рабочими и другими работниками, не являющимися руководителями. Это мастера, бригадиры и т.п.

Что касается внутренней среды предприятия, то руководство старается предоставлять все, что является важным при выборе работы: конкурентоспособную зарплату, комфортные условия работы, возможности профессионального развития и успешного карьерного роста.

Персонал организации - это ключевой штатный состав сотрудников организации (за исключением руководства), выполняющих всевозможные производственно-хозяйственные функции. Он является продуктом культуры, традиций, образования, опыта и характеризуется, прежде всего, численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью.

Численность персонала устраивается характером, охватами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, уровнем их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не получается обеспечить. Поэтому персонал более беспристрастно характеризуется списочной (фактической) численностью, то есть количеством сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент. В ее составе выделяют три категории работников: руководители, специалисты и рабочие (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Структура персонала в ОАО «БелМеталл»

Категории персонала	численность	%
Персонал, всего в том числе:	19	100
Руководители	7	36,8
2. Специалисты	2	10,4
3. Рабочие	10	52,8

Рабочие занимают 52,8 % в организации, это наиболее многочисленная группа, которая подразделяется на рабочих основных работ и вспомогательных работ. Рабочие основных работ заняты в основном производстве предприятий. Рабочие вспомогательных работ помогают основным работникам выполнять работу по основному виду деятельности предприятия.

Остальная часть - это руководители и специалисты. Руководители и специалисты осуществляют функции общего управления и технического руководства.

Рассмотрим состав и структуру трудовых ресурсов (таблица 1.2):

Таблица 1.2 - Состав и структура трудовых ресурсов ОА О «БелМеталл» за 2018-2020гг.

персонал	2018	2019	2020	Отклонения (+,-) 2019/2018	Отклонения (+,-) 2020/2019
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
Всего на предприятии	17	100	21	100	19	100	4	124	2	90
Из них: -постоянные	17	100	21	100	19	100	4	124	-2	90
-Временные	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0

Проанализировав данные таблицы 1.2 можно сделать вывод, что в 2019г. численность персонала увеличилась на 4, а в 2020 г. численность сотрудников в организации сократилась на 2 человека.

Далее рассмотрим распределение персонала по возрасту ( таблица. 1.3)



Таблица 1.3 - Распределение персонала по возрасту в ОАО «БелМеталл»

Из анализа таблицы 1.3 видно, что на предприятии работают в основном работники в возрасте 40-50 лет. Наименьшее количество работающих - в возрастной группе до 30 лет. В организации нет сотрудников входящих в период до 20 лет, судя по всему, привлечение молодых кадров на предприятии не является значимым направлением кадровой работы. Также минимальное количество персонала (1 человек) наблюдается в возрастной группе - свыше 60 лет. Группа определяет пенсионный возраст, поэтому данное положение является объективным.

Рассмотрим распределение персонала по трудовому стажу (таблица 1.4):



Таблица 1.4 - Распределение персонала по трудовому стажу в ОАО «БелМеталл».

По таблице 1.4 можно сказать, что в среднем трудовой стаж работников в ОАО «БелМеталл» занимает период от 5 до 15 лет, тем самым показывает, что основной состав организации достаточно опытен и квалифицирован



3. Анализ системы развития персонала ОАО «БелМеталл»

Многие современные руководители уже не задаются вопросом, зачем обучать персонал, - они понимают, что это повышает конкурентоспособность компании.

Развитие персонала в организации позволяет трудящимся находить и развивать собственные способности и навыки, применять свои сильные стороны, углублять и расширять познания.

С точки зрения исполнительной структуры развитие персонала реализовывает функции: информации, стимулирования, активизации и управления. Следовательно, оно направляется на приведение требований и нужд исполнительной структуры в соответствии с персональными ожиданиями, потребностями, способностями и интересами занятых. Вследствие этого развитие сотрудников вместе с тем улучшает эффективность и целесообразность работы самой структуры.

Таким образом, в системе развития персонала выделяются три генеральных элемента: профессиональное обучение, формирование кадрового резерва и управление карьерой.

Проведем анализ системы обучения и развития персонала ОАО «БелМеталл» по определенным показателям:

1. Обучение и развитие на рабочем месте.

2. Обучение и развитие с отрывом от работы.

3. Обучение и развитие вне рабочего места.

Таблица 1.5 - Анализ инвентаризации форм развития персонала ОАО «БелМеталл».

№	Методы обучения и развития	2020 г
1	Учебное руководство	Нет
2	Метод близнецов	Да
3	Наставничество	Нет
4	Делегирование полномочий	Нет
5	Ротация	Да
6	Проведение производственного инструктажа	Да
7	Метод моделирования	Нет
8	Лекции	Нет
9	Учебные ситуации	Да
10	Деловые игры	Нет
11	Просмотр фильмов по теме	Да

Исходя из анализа табличных данных, можно отметить, что в организации не сформирована система развития персонала. Для дальнейшей эффективной работы данной организации следует разработать положение о развитии персонала.

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы развития персонала ОАО «БелМеталл»

Обучение и развитие персонала - это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

Цель обучения и развития с точки зрения работодателя в ОАО «БелМеталл»:

организация и формирование персонала управления;

овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

воспроизводство персонала;

интеграция персонала;

гибкое формирование персонала;

адаптация; внедрение нововведений.

Исходя из данных по нашему исследованию, мы выявили ряд недостатков в системе развития персонала ОАО «БелМеталл».

В ходе исследования был выявлен ряд актуальных проблем:

1. Невозможность самореализации персонала;

2. Не предусмотрено формирование резерва персонала организации;

3. Малое стимулирование к самостоятельному развитию.

Итак, для решения данных проблем можно предложить следующие мероприятия:

1. Развитие персонала через проведение тренингов семинаров, деловых игр.

Система профессиональных тренингов, призванная для формирования профессиональных навыков, необходима для той или иной профессии. Лекции, которые проводят руководители подразделений по основным направлениям деятельности, и семинары, с привлечением специалистов из сторонних организаций, создадут условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника, а также самореализации персонала.

Тренинг общения - посредством данной программы работники быстрее привыкают к условиям новой работы, налаживая хорошие взаимоотношения с коллективом. Устроение профессиональных игр, которые стимулируют развитие личных и деловых качеств сотрудников.

Развитие персонала по карьерной лестнице положительно влияет на мотивацию сотрудников, оказывает непосредственное влияние на финансовые показатели организации, а также обеспечивает более благоприятный климат в коллективе и преемственность в управлении.

2. Формирование резерва персонала организации.

Следует реализовать действия сориентированные на формирование кадрового резерва в ОАО «БелМеталл».

1) Выдвижение кандидатов на базе критериев и принципов формирования. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их прямые руководители, сотрудники службы персонала также могут участвовать в этом процессе. Наилучший вариант - когда за выдвижение сотрудников в кадровый резерв несет ответственность линейный менеджер, т.к. именно он может наиболее адекватно оценить возможности работника.

2) Создание совместных списков кандидатов для кадрового резерва. Списки создаются сотрудниками службы персонала на базе взглядов линейных менеджеров.

3) Психодиагностические мероприятия с целью установления вероятных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, персональных свойств, степени мотивации и лояльности, а также реального отношения к поступлению в кадровый резерв. Для данной цели возможно использовать многообразные методы. Самыми эффективными являются интервью и оценочные деловые игры, а самым экономичным по времени и сомнительным по результатам - психологическое тестирование. По результатам представленных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, рекомендации и прогнозы. Данный этап предполагает искусственный (по результатам психодиагностических мероприятий и испытаний) и естественный отбор, когда кандидат по каким-либо обстоятельствам сам отказывается от приема в кадровый резерв.

4) Создание итоговых (или уточненных) списков работников, принятых в кадровый резерв, с конкретным указанием резервируемой должности

5) Официальное одобрение списков приказом генерального директора организации. Конечно, процесс создания кадрового резерва может трансформироваться.



Заключение

В современном обществе обучения, развития и повышения квалификации персонала является неотъемлемой частью. При повышении квалификации и приобретение новых навыков и знаний, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда, и получают больше возможностей для профессионального роста как внутри своей организации, так и за ее границами. За последние тридцать лет, все более важным становится развития персонала для организации. Особенно важно это стало в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Резкое расширение спроса привило к тому, что передовые предприятия взяли на себя обновление квалификации работников. Профессиональное обучение также способствует в целом интеллектуальному развитию населения, расширяет его знания и круг общения, повышает уверенность в себе. Тем не менее, возможность профессионального обучения в своей компании придает большое значение для сотрудников, и оказывают существенное влияние на решение о выборе организации в частности.

Рассматривая развитие персонала в целом, можно сделать некоторые выводы: эффективность мероприятий по развитию профессионального потенциала персонала зависит от готовности персонала к развитию; управление развитием персонала предприятия предполагает разработку и реализацию социальной технологии, которая в итоге должна привести к повышению эффективности производственной деятельности.

Совершенствование системы развитие персонала всегда регулируется потребностью предприятия, на котором он работает, и стремление к этому самого работника. Профессиональное развитие выполняет важные функции в трудовой деятельности работника, при этом стимулирует рост трудовой активности, ускоряет процессы кадровых перемещений, что позволяет работнику занять более высокое социальное положение, способствует росту удовлетворенности его своим трудом.

Исходя из проведенного нами анализа результатов опроса и анкетирования в ОАО «БелМеталл» в системе развития персонала были выявлены следующие слабые стороны:

1. Невозможность самореализации персонала;

2. Не предусмотрено формирование резерва персонала организации;

3. Малое стимулирование к самостоятельному развитию.

Необходимость развития и обучения персонала в ОАО «БелМеталл» связана с ускорением процесса устаревания ранее полученных знаний и накопленных умений и навыков. Для непрерывного развития человеческого потенциала работникам необходимо поддерживать, совершенствовать свои знания и навыки в течение всей трудовой жизни посредством переподготовки и повышения квалификации, а так же самостоятельного развития.

Развитие персонала в организации зависит не только от желания сотрудников и их готовности к имениям в системе развития, а так же от руководства и ведущих специалистов, координирующих персонал по данному направлению.

персонал кадровый трудовой



Список использованных источников

1. Лаврина, Т.В., Тютин А.А., Богомолова Н.В. Системный подход в обучении// Справочник по управлению персоналом. - 2017. - №6.

2. Коджаспирова, Г.М., Коджаспиров, А.Ю. Педагогический словарь для студентов высших и средних педагогических заведений. - М.: издательский центр Academia, 2019.

2. Доклад 15 фатальных ошибок при подборе персонала

3. Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2019. - 472с.

4. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2018.

5. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. - М.: ТК Велби, Издат. Проспект, 2020. - 328с

6. Варламова, Е. Как и зачем обучают персонал

7. Большая советская энциклопедия

8. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебник. - М.: Academia, 2018. - 219 c.

9. Артамонова Н.В., Головцова И.Г. Управление персоналом: учеб. пособие. - СПб.: СПбГУАП, 2018. Ч.3.

Размещено на Allbest.ru

...