Мотивация - состояние личности, которое определяет насколько активно и с какой направленностью человек действует в определенный ситуации.

Мотивация представляет собой процесс создания критериев, оказывающих действие на поведение человека и позволяющих направить его в подходящую для организации сторону, заинтриговать его в интенсивной и добросовестной работе, старательности при исполнении возложенных на него задач. Такие условия получили название «мотивы». Мотив - повод, причина, необходимость действовать побуждение к чему-либо. Мотив имеет «персональный» нрав, зависит от тысячи наружных и внутренних по отношению к человеку факторов, и еще от деятельности иных, образующихся параллельно с ним мотивов. Мотив не только вдохновляет человека к действию, но и характеризует, что нужно сделать и как будет совершено это действие. Человек может повлиять на собственные мотивы, приглушая их действие или же устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Мотивация состоит из 2-х частей: 1) деятельность; 2) направленность. Руководитель должен добиваться не сверх активных подчиненных, а роста их активности до оптимального уровня.

Мотивация - процесс, который может быть представлен в виде 6 последовательных стадий: 1) возникновение потребности; 2) поиск путей устранения потребностей; 3) определение целей действия. На этой стадии происходит увязка 4 моментов: - что я должен получить, чтобы устранить потребность; - что я должен сделать, чтобы получить то, что я желаю; - в какой мере я могу добиться того, что желаю; - насколько то, что я могу получить может устранить потребность. 4) осуществление действия; 5) получение вознаграждения за осуществленные действия; 6) устранение потребностей.

Главные задачи мотивации:

- формирование у каждого работника понимания сущности и ценности мотивации в процессе труда;

- обучение персонала и руководящего состава эмоциональным основам внутрифирменного общения;

- формирование у каждого управляющего демократических подходов к управлению персоналом с применением современных способов мотивации. [2]

2. Современные теории мотивации и возможности их использования в разработке системы управления персоналом

Современные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Теория Маслоу

1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом:

* физиологические потребности: пища, вода, кров

* потребность в безопасности: защита от опасностей, угроз и лишений

* социальные потребности: чувство принадлежности к какой-либо группе, дружба

* потребности в уважении и признании: репутация, статус, уважение и признание со стороны окружающих

* потребность в самоактуализации (самовыражении) - потребность в реализации собственного потенциала для непрерывного самосовершенствования

2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры

3. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается

Теория МакКлелланда

1. Три потребности, мотивирующие человека -- это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность)

2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

Теория Герцберга

1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации

2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой

3. Мотивации, которые соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека

4. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации -- с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. Обратным чувству неудовлетворенности является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой.

Процессуальные теории мотивации. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда--результаты; результаты -- вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от починенных и убедить их, что они могут достичь этих результатов, если приложат усилия.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением озна­ает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение -- это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. [3]

3. Традиционные методы мотивации

Исторически сложились так называемые традиционные принципы управления мотивацией, которыми пользовались, когда теория мотивации еще только начинала развиваться. Эти принципы используются и сейчас практически всеми предприятиями, и сохранили актуальность. К таким принципам в первую очередь относятся:

1. Значение системы оплаты труда на предприятии

2. Советы по построению системы оплаты труда в организациях

3. Влияние системы оплаты труда на эффективность работы организации

Обдумывая систему заработной платы, которую вы установите на своем предприятии, следует ориентироваться на следующие принципиальные положения:

1) Заработная плата должна стимулировать работника к работе.

2) Размер заработной платы должен быть соразмерим с пользой, которую приносит сотрудник предприятия, и изменяться в зависимости от того, насколько был полезен труд сотрудника в каждом оплачиваемом отрезке времени.

3) Форма оплаты труда должна носить преимущественно денежный характер, что не исключает возможность премирования в натуральной форме.

Система оплаты труда - одно из наиболее эффективных средств стимулирования сотрудников.

Наиболее распространенные системы оплаты труда:

1. Временная (почасовая, понедельная и т.д.).

2. Сдельная.

3. Комбинированная (использование элементов нескольких систем оплаты труда).

4. В форме процентов от принесенной работодателю прибыли.

5. В зависимости от эталона.

6. В форме стабильного оклада вне зависимости от количества сделанной работы и отработанного времени.

Весьма эффективна система оплаты труда сотрудника в зависимости от эталона. Однако и при такой системе оплаты труда существует один минус. Весьма трудно определить тот самый эталон, от которого зависит результативность работника.

Большое значение имеет мотивация к обучению, так как совершенствование персонала, его образованность прямым образом влияют на показатели производительности в целом.

То, что человек делает с душой, то, что ему интересно, активизирует его мыслительную деятельность, он старается выполнить работу хорошо.

Мотив напрямую связан с нашими эмоциями. Человек работает более эффективно, если у него есть мотивация к этому. Причем он чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с внутренними желаниями и побуждениями. Такие эмоции, как раздражение, грусть, гнев, то есть все те, которые мы обычно называем негативными, явно говорят о том, что человек идет не туда, куда бы он хотел. Именно поэтому в организации, где все опирается только на контроль и принуждение, есть напряжение и раздражение. Там же, где человека мотивирует позитивный эмоциональный настрой, это становится частью корпоративной культуры.

Важно учитывать три фактора:

· что хочет сам человек;

· какие действия от него требуются;

· как связать это воедино.

Причины отсутствия мотивации могут быть следующие.

Если в организации есть потребность, чтобы люди заботились о процветании фирмы, в которой они работают, проявляли инициативу, надо давать им такую возможность. Если же на подчиненных постоянно давить, у них атрофируется желание работать и быть эффективным в этой работе. [4]

4. Нетрадиционные методы мотивации

Применение нестандартных способов мотивации дает возможность ответить на последующие вопросы:

Как удержать в фирмы более значимых работников и сделать это системно?

Чем заинтересовать более грамотных претендентов с рынка труда помимо зарплаты?

Как увеличить выработку (производительность труда), не раздувая фонд заработной платы?

Что делать, если увеличение зарплаты не даёт такового результата, как ранее? К нестандартным способам мотивации относятся:

* Моральные стимулы - предоставление информации о заслугах сотрудника в общественной среде. Полезно выделять нравственные стимулы единого действия и целевые (среди целевых - эталонные и соревновательные).

* Патернализм (забота о работнике). Это отличительный прием организации атмосферы компании (подразделения), при котором делается упор на неформальные отношения, широкий функционал для индивидуального общения между сотрудниками.

* Организационные стимулы - стимулирование содержанием, условиями и организацией работы (автономия в работе, право самоконтроля, стимулирование независимым временем, гибким графиком).

* Участие в управлении: полное и своевременное информирование; участие в выработке решений; участие в принятии решений, участие в совладении, прибыли; роль в капитале. Карьера и становление (планирование карьеры, работа с кадровым резервом, краткосрочное и долгосрочное обучение, наставничество, повышение в должности, горизонтальная карьера). Неблагоприятные стимулы (неудовольствие, санкции, опасности утраты работы). Особняком от всех предыдущих является способ формирования желаемой мотивационной структуры персонала. Традиционно для этого находят решение 2 задачи: формирование условий и подбор претендентов с желаемой мотивационной структурой. При создании систем нетрадиционной мотивации применяют типологическую модель В.И. Герчикова, сообразно которой выделяется 5 базисных типов мотивации. [5]

Заключение