Технология принятия управленческих решений

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Министерство науки и высшего образования Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

Уральский государственный экономический университет

Направление подготовки: Государственное и муниципальное управление

Направленность (профиль): Государственная и муниципальная служба

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по учебной дисциплине: «Методы принятия управленческих решений»

Исполнитель: Павлова Е.В.

Студент: группы: ИДО 3Б ГМС-20

Екатеринбург - 2022



Содержание

Теоретическая часть

1. Требования к технологии процессов выработки и принятия управленческих решений

2. Основные этапы процесса разработки управленческого решения

3. Моделирование процессов разработки управленческих решений

Практическая часть

Список используемой литературы



Теоретическая часть

1. Требования к технологии процессов выработки и принятия управленческих решений

Ответ:

Управленческие решения - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого управленческого решения является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям [16].

Основными признаками управленческих решений являются:

- наличие альтернатив;

- существование цели (иногда формализованной в виде критерия);

- волевой акт.

Волевой акт при разработке и принятии управленческого решения может состоять в ограничении множества альтернатив, используемых целей и критериев, выборе минимального уровня вероятности реализации управленческого решения, его оформления, легализации, контроля хода выполнения и т.д.

Управленческие решения имеют ряд специфических особенностей, как правило:

- их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов;

- они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок;

- каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;

- ответственность за принимаемые решения очень высока.

Принятие решений является наиболее важным видом деятельности, осуществляемой менеджерами, и представляет собой единовременный акт окончательного выбора одного из возможных вариантов действий по достижению целей организации. Необходимость принятия решений обусловлена тем, что организации под влиянием изменений внешней среды вынуждены адаптироваться к изменяющимся условиям функционирования с помощью обратных связей - информации о состоянии объекта управления, представленной в виде отклонений параметров объекта управления от целей, эти отклонения называются проблемой [4, с.316].

Выработка и принятие управленческих решений - это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления [1, с.54].

В качестве основных проблем при выработке управленческих решений можно назвать следующие:

- давление сроков;

- быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;

- недостаток квалификации ЛПР, вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;

- нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;

- ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;

- необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между ЛПР;

- засилье рутины и др.

Технология процесса выработки и принятия управленческих решений должна учитывать следующие моменты:

1. Цели решения. Субъект управления принимает решение прежде всего в целях организации.

2. Масштаб последствий. Менеджер выбирает направление действий не только для себя или подразделения, но и для организации в целом и, следовательно, его решения могут существенно повлиять на других людей.

3. Разделение труда. В организации существует разделение труда: менеджеры заняты выявлением и решением возникающих проблем путем принятия управленческих решений, а исполнители их практической реализацией.

4. Профессионализм. В управлении организацией принятие решений - сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки, что показано на рисунке 1.

Рисунок 1 - Сущность управленческого решения [2, с.1161]

В процессе принятия и реализации управленческих решений необходимо соблюдать принципы, показанные на рисунке 2.

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Рисунок 2 - Принципы обоснования управленческих решений [3, с.39]

Первый принцип обоснования управленческих решений - объективность. Он требует рассматривать явления без субъективизма и личной заинтересованности.

Второй принцип - всесторонность, требует наличия полной и достоверной информации о возникновении и развитии проблемной ситуации.

Третий принцип - комплексный подход означает, что желаемый результат выполнения решения должен отражать все основные аспекты проблемной ситуации. В случае игнорирования данного принципа принимаемое решение может быть односторонним, и его реализация может привести к появлению новых противоречий, иногда даже более серьезных, чем существующее.

Четвертый принцип - системный подход - предполагает:

- рассмотрение проблем, возникающих в управлении объектами как комплекса взаимосвязанных, взаимодействующих и развивающихся частей и подсистем;

- рассмотрение любой проблемы как состоящей из отдельных подсистем и являющейся в свою очередь подсистемой системы более высокого уровня;

- четкую постановку цели решения.

В конечном итоге управленческое решение можно считать качественным, если оно соответствует всем вышеперечисленным принципам, несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества управленческого решения.

2. Основные этапы процесса разработки управленческого решения

Ответ:

Управленческие решения играют особую роль в жизни любой организации.

Процесс принятия решения является одной из самых сложных задач, поставленных перед человеком, т.к. данный процесс включает в себя множество факторов, от которых зависит конечный результат. Речь идет о том, чтобы сделать выбор путем определения решения, сбора информации и оценки альтернативных решений. Дж. Орасану определил его как серию когнитивных операций, выполняемых сознательно, которые включают в себя элементы из окружающей среды в определенное время и в определенном месте [7, с.189].

Процесс принятия решения состоит из нескольких этапов:

- определение цели, которая должна быть достигнута;

- создание альтернатив, которые приведут к достижению предложенных целей;

- оценка альтернатив;

- выбор лучшей альтернативы, которая приводит к лучшему результату.

В литературе существует множество моделей принятия решений. Простые модели предполагают шаги, которые должны быть предприняты участниками при принятии управленческих решений. Но основная особенность в этих моделях заключаются в том, что первым шагом является определение проблемы.

Наиболее важным фактором, влияющим на процесс принятия управленческих решений, является сам руководитель.

К факторам, влияющим на принятие управленческих решений, некоторые зарубежные авторы относят также и интуицию, указывая на то, что на нее влияют пять аспектов.

М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, за которым следует реализация решений и обратная связь, и отмечают, что фактическое число этапов определяется самой проблемой.

Рассмотрим этапы процесса принятия решения подробнее.

Диагностика проблемы - анализ величин и соотношений параметров организационно-производственной системы и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления причин возникновения проблемы.

Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной - определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Можно выделить следующие общие ограничения:

- ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);

- кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);

- финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);

- ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще неразработанной технологии);

- рыночные ограничения (жесткая конкуренция);

- правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения);

- ограничения полномочий.

Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей.

Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив».

Оценка альтернатив. После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора.

Выбор альтернативы. Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями.

Реализация решений. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления.

Обратная связь (контроль выполнения решения). После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

На принятие управленческих решений значительное влияние оказывают и технологии. Одним из технологических инструментов является информационная система управления (ИСУ). Она предоставляет информацию, помогающую руководителям контролировать весь процесс принятия управленческих решений [5, с.120].

Таким образом, при разработке управленческого решения необходимо адекватно оценивать проблемную ситуацию и возможные альтернативы в целях выбора оптимального варианта решения, в максимальной степени соответствующего стратегическим целям организации [60, с.176].

3. Моделирование процессов разработки управленческих решений

Ответ:

Управленческое решение - это акт целенаправленного воздействия на объект управления, что характеризует конкретную управленческую ситуацию, подготовленный на основе вариантного анализа и принятый в установленном порядке оценки, имеющей директивное значение, содержащий постановку целей и обоснование средств их реализации и организующий практическую деятельность субъектов и объектов управления, направленную на достижение поставленных целей.

Вопросы моделирования при разработке управленческих решений являлись актуальными на протяжении всей истории теории принятия решений.

Классики менеджмента М. Мескон, Ф. Хедоури, Г. Саймон, Д. Марч, Г. Минцберг, современные ученые Р.А. Фатхутдинов, Б.Г. Литвак, О.И. Ларичев, А.В. Мендель и другие рассматривают моделирование, как метод исследования при разработке сложных управленческих решений. В работах данных авторов отмечается, что необходимость моделирования обусловлена сложностью организационных ситуаций, невозможностью экспериментирования с реальными объектами и ориентацией управления на будущее [12, с.214].

Уровень принятия решений в современном менеджменте не представляется возможным без применения моделирования [9, с.119].

Моделирование является одним из факторов повышения качества и эффективности управленческих решений.

Особое значение моделирования объясняется тем, что все управленческие решения сегодня принимаются в условиях риска и неопределенности. Это является основным аспектом, определяющим требования к моделированию управленческих решений. Речь идет о требованиях идентификации, оценки рисков и их учета при выработке решения.

В теории принятия решений наработан обширный математический аппарат разработки управленческого решения с учетом риска и неопределенности. Возможности моделирования безграничны, моделирование эффективно при решении различных производственных задач, например, при управлении развитием бренда в условиях локальных рынков [10, с.137], при разработке стратегии развития Интернет-проектов в бизнесе [8, с. 1002], в различных ситуациях рискованного принятия решений.

Как указывают Л.В. Рыбакова и Н.Г. Шульгина, процессом разработки управленческого решения надо управлять, хотя на практике многие руководители не придают этому должного внимания. Разрабатывать решения следует на основе научного обоснования с применением моделирования на уровне современных информационных технологий [11, с.152].

Модель - это упорядоченный набор предположений о сложной системе, который используется для более четкого понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора тех наблюдений, опыта, ощущений, которые имеют отношение к анализируемой проблеме. Модель позволяет руководителю лучше разобраться в конкретной ситуации и принять правильное управленческое решение.

Любая организация, функционирующая в реальном, быстро меняющемся мире должна обладать эффективно работающим механизмом управления для решения возникающих перед ней проблем.

Основные концептуальные модели, с помощью которых описывается управление, а также процесс принятия управленческих решений выглядят следующим образом:

Модель «организация-машина»

Модель «естественной» организации

Организация - община

Социотехническая модель

Интеракционистская модель

Институциональная модель

Конфликтная модель

С точки зрения организационно-поведенческих аспектов в принятии управленческого решения важно то, как этот процесс воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном). В зависимости от этого можно выделить следующие модели принятия решений:

- модель личностно ограниченной рациональности (удовлетворенность индивида);

- политическая модель (индивидуальная максимизация);

- рациональная модель (организационная максимизация);

- модель организационно ограниченной рациональности (удовлетворенность организации).

Процесс принятия управленческих решений достаточно сложный как по содержанию отдельных его этапов, так и по содержанию прямых и косвенных взаимосвязей данных этапов. Выявление, описание и представление этих взаимосвязей в наглядном виде является основной задачей составления моделей процесса принятия управленческих решений. Модель упрощает моделируемый процесс и никогда не может охватить все элементы и связи реальной действительности.

Моделирование процесса принятия управленческих решений позволяет сделать значительный шаг в сторону количественных оценок и количественного анализа результатов принимаемых решений. Создание и использование моделей процесса принятия решений позволяет даже качественно оцениваемые управленческие ситуации оценивать количественно с помощью специально вводимых вербально-числовых шкал.

Использование моделирования процесса принятия управленческих решений позволяет поднять его на качественно новый уровень, разработать и внедрить в практику принятия управленческих решений современные технологии. Именно профессиональное использование моделей процесса принятия решения позволяет руководителю организации контролировать свою интуицию и обеспечивать большую степень непротиворечивости, согласованности и надежности принимаемых управленческих решений. Но, с другой стороны, использование моделей позволяет более полно реализовать интуицию, опыт и знания лица, принимающего решение. Необходимо понимать, что модель позволяет найти рациональное решение лишь для того упрощенного варианта ситуации принятия решения, которое используется в модели.

При моделировании процесса принятия решений надо иметь четкое представление о базисных элементах таких моделей:

- ситуация принятия решения;

- время для принятия решения;

- ресурсы, необходимые для реализации решения;

- ресурсы, которыми располагает организация или ЛПР;

- система управляемых факторов;

- система неуправляемых факторов;

- система связей между управляемыми и неуправляемыми факторами;

- альтернативные варианты решений;

- система критериев (оценочная система) для оценки результатов принимаемых решений.

Используемая в процессе принятия управленческого решения модель должна быть адекватна ситуации принятия решения. Это означает, что модель должна:

- соответствовать структуре и свойствам объекта управления;

- особенностям и возможностям создания используемых методов моделирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моделей;

- соответствовать требованиям решаемой управленческой задачи [15].

технология управленческий финансирование детский художественный



Практическая часть

Рассмотрим управленческое решение на примере государственного бюджетного учреждения дополнительного образования Свердловской области «Ирбитская детская художественная школа» (далее ГБУДОСО «Ирбитская ДХШ»).

Особенностью государственных бюджетных учреждений является то, что они осуществляют свою деятельность по государственным заказам, они получают субсидии из бюджета, а также могут получать доходы от приносящей доход деятельность.

В таблице 1 отразим данные по всем источникам доходов ГБУДОСО «Ирбитская ДХШ».

Таблица 1

Данные по всем источникам доходов ГБУДОСО «Ирбитская ДХШ» за 2018-2020 гг.

	2018 год	2019 год	2020 год	Абсолютное изменение за 2018-2020 гг., руб.	Относительное изменение за 2018-2020 гг., %
Приносящая доход деятельность, руб.	4213784,00	4324402,20	3379280,80	-834503,2	80,20
Доход от деятельности по государственному заданию, руб.	11425521,58	12576300,00	14964757,92	3539236,34	130,98
Доход от субсидии, руб.	834549,00	1347350,00	211700,00	-622849,00	25,37
Общий доход, руб.	16473854,58	18248052,20	18555738,72	2081884,10	112,64

В таблице 2 отразим удельный вес источников доходов



Таблица 2

Удельный вес источников доходов ГБУДОСО «Ирбитская ДХШ» за 2018-2020 гг.

	Удельный вес за 2018 год, %	Удельный вес за 2019 год, %	Удельный вес за 2020 год, %	Абсолютное изменение за 2018-2020 гг., руб.	Относительное изменение за 2018-2020 гг., %
Приносящая доход деятельность, руб.	25,58	23,70	18,21%	-7,37	71,20
Доход от деятельности по государственному заданию, руб.	69,36	68,92	80,65%	11,29	116,28
Доход от субсидии, руб.	5,07	7,38	1,14%	-3,93	22,52
Общий доход, руб.	100,00	100,00	100,00%	0,00	100,00

По таблице 2 можно увидеть, что удельный вес приносящей доход деятельности и доходы от субсидий уменьшаются, тогда как возрастает удельный вес от деятельности по государственному заданию.

На рисунке 5 представим данные по источникам доходов для наглядности.

Рисунок 5 - Данные по всем источникам доходов ГБУДОСО «Ирбитская ДХШ» за 2018-2020 гг.

По таблице 1 и рисунку 5 можно сказать, что основным источником дохода для ГБУДОСО «Ирбитская ДХШ» является деятельность по государственному заданию. С учетом того, что ГБУДОСО «Ирбитская ДХШ» может оказывать и иные платные образовательные услуги, при этом сумма от приносящей доход деятельности снижается, необходимо обратить на это внимание и рассмотреть пути, способствующие увеличению дохода от приносящей доход деятельности.

Любая организация существует не в вакууме. На нее оказывают влияние как внешние, так и внутренние факторы. Проведение анализа внешних и внутренних факторов позволяет сформировать стратегические направления, позволяющие повысить эффективность организации. Проведем SWOT-анализ ГБУДОСО «Ирбитская ДХШ».

SWOT-анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории:

Strengths (сильные стороны),

Weaknesses (слабые стороны),

Opportunities (возможности),

Threats (угрозы).

Рассмотрим более подробно ГБУДОСО «Ирбитская ДХШ», данные в таблице 3 отразим в соответствии со SWOT-анализом.

Таблица 3

Исходная матрица SWOT-анализа

1. Квалифицированный персонал; 2. Разнообразие предлагаемых программ обучения; 3. Программы обучения, соответствующие стандартам дополнительного образования; 4. Хорошая финансовая база; 5. Хорошая репутация ГБУДОСО «Ирбитская ДХШ»; 6. Наличие постоянных клиентов ГБУДОСО «Ирбитская ДХШ»	1. Изменение рынка образовательных услуг - ориентация на онлайн-услуги; 2. Слабая маркетинговая деятельность (отсутствие постоянных рекламных блоков в журналах/на радио); 3. Недостаточность спроса на большинство платных услуг (ведение индивидуальных программ).
1. Ослабление позиций конкурентов; 2. Развитие собственной клиентской базы; 3. Снижение непроизводственных издержек (повышение квалификации за счет организации только тех преподавателей, которые привлекают новых клиентов и активно взаимодействуют с существующими, введение опционной программы); 4. Разработка эффективной стратегии продвижения.	1. Низкие доходы потребителей; 2. Усиление конкуренции на целевом рынке за счет возможности проходить онлайн-обучение; 3. Критическое снижение спроса; 4. Трудности прогнозирования макроэкономической ситуации; 5. Появление новых требований к сертификации преподавателей

Представим итоговую матрицу SWOT-анализа для ГБУДОСО «Ирбитская ДХШ» в таблице 4.

Таблица 4

SWOT-анализ ГБУДОСО «Ирбитская ДХШ»

	1. Ослабление позиций конкурентов; 2. Развитие собственной клиентской базы; 3. Снижение непроизводственных издержек (повышение квалификации за счет организации только тех преподавателей, которые привлекают новых клиентов и активно взаимодействуют с существующими, введение опционной программы); 4. Разработка эффективной стратегии продвижения.	1. Низкие доходы потребителей; 2. Усиление конкуренции на целевом рынке за счет возможности проходить онлайн-обучение; 3. Критическое снижение спроса; 4. Трудности прогнозирования макроэкономической ситуации; 5. Появление новых требований к сертификации преподавателей
1. Квалифицированный персонал; 2. Разнообразие предлагаемых программ обучения; 3. Программы обучения, соответствующие стандартам дополнительного образования; 4. Хорошая финансовая база; 5. Хорошая репутация ГБУДОСО «Ирбитская ДХШ»; Наличие постоянных клиентов ГБУДОСО «Ирбитская ДХШ»	1. значительное увеличение постоянных и новых клиентов за счет грамотной рекламной компании 2. достаточное финансирование рекламной компании способствует ослаблению позиций конкурентов	1. увеличение количества оказываемых услуг для усиления конкурентных позиций 2. увеличение количества оказываемых услуг разной ценовой категории
1. Изменение рынка образовательных услуг - ориентация на онлайн-услуги; 2. Слабая маркетинговая деятельность (отсутствие постоянных рекламных блоков в журналах/на радио);	1. развитие собственной клиентской базы за счет применения индивидуального подхода к обучающимся 2. разработка эффективной стратегии продвижения увеличит активность маркетинговой деятельности	1. индивидуальный подход позволяет увеличивать как количество обучающихся, так и приобретать опыт на рынке услуг 2. активная рекламная деятельность будет способствовать появлению постоянных рекламных блоков в журналах/на радио и росту заинтересованности со стороны потенциальных обучающихся
3. Недостаточность спроса на большинство платных услуг (ведение индивидуальных программ).

Таким образом, в основе стратегии, применяемой ГБУДОСО «Ирбитская ДХШ» должны быть реализованы следующие мероприятия:

1. индивидуальный подход к каждому потенциальному обучающемуся, в т.ч. в части ценовой политики, предлагаемых программах обучения,

2. разработка эффективной стратегии продвижения оказываемых услуг, т.е. появление постоянных рекламных блоков в журналах/на радио для роста заинтересованности потенциальных обучающихся,

3. увеличение количества обучающихся за счет индивидуального подхода и проведенной рекламной компании,

4. обеспечение достаточного финансирования рекламной компании за счет привлечения дополнительных доходов, участия в рекламных мероприятиях.

Предлагаемое управленческое решение: ГБУДОСО «Ирбитская ДХШ» для увеличения доходов может реализовать совместную деятельность с МО г. Ирбит за счет участия в подпрограммах, реализуемых муниципальным образованием.

Рассчитаем, какую часть объема финансирования по программе по развитию культуры в МО г. Ирбит можно направить на организацию открытых бесплатных мастер-классов для населения, проведение экскурсионных мероприятий, выставок.

Общий объем финансирования согласно Паспорту программы по развитию культуры в МО г. Ирбит представлен в таблице 5.

Таблица 5

Объем финансирования в соответствии с Паспортом программы по развитию культуры в МО г. Ирбит

	2020 год	2021 год	2022 год	2023 год	2024 год
Объем финансирования муниципальной программы, тыс. руб.	161346,470	101114,275	97109,275	106962,623	106962,623

Предположим, что на достижение каждого целевого показателя будет тратиться одинаковая сумма, т.е. 1/11, т.к. всего целевых показателей в Программе по развитию культуры в МО г. Ирбит указано 11. Если помимо четырех муниципальных учреждений, в реализации Программы по развитию культуры в МО г. Ирбит будет участвовать ГБУДОСО «Ирбитская ДХШ», полученную сумму надо будет разделить на 5. Полученный результат отражен в таблице 6.

Таблица 6

Возможный объем финансирования ГБУДОСО «Ирбитская ДХШ» при участии в Программе по развитию культуры в МО г. Ирбит

	2020 год	2021 год	2022 год	2023 год	2024 год
Возможный объем финансирования ГБУДОСО «Ирбитская ДХШ», руб.	2933572	1838441	1765623	1944775	1944775

На рисунке 6 покажем возможный объем финансирования.

В таблице 5 и на рисунке 6 показаны еще данные за 2020 г., т.к. реализация Программы по развитию культуры в МО г.Ирбит проводится в период 2020-2024 гг.



Рисунок 6 - Возможный объем финансирования ГБУДОСО «Ирбитская ДХШ» при участии в Программе по развитию культуры в МО г. Ирбит

По таблице 5 и рисунку 6 видно, что суммы, которые можно получить в качестве финансирования, довольно значительны: минимальная сумма - это 1765623 руб., а максимальная, если рассматривать за период 2021-2024 гг. - это 1944775 руб.

С учетом того, что нами была рассчитана средняя стоимость мастер-класса в размере 450 руб., рассчитаем, сколько жителей города сможет принять участие в таких мастер-классах.

Таблица 7

Возможное количество участников мастер-классов в ГБУДОСО «Ирбитская ДХШ» при участии в Программе по развитию культуры в МО г. Ирбит

	2020 год	2021 год	2022 год	2023 год	2024 год
Возможный объем финансирования ГБУДОСО «Ирбитская ДХШ», руб.	2933572	1838441	1765623	1944775	1944775
Стоимость мастер-класса	450	450	450	450	450
Возможное количество участников	6519	4085	3924	4322	4322

По таблице 7 видно, что количество жителей города, которые смогут принять участие в мастер-классах, довольно значительно. В этом случае, возможным является не только проведение мастер-классов для групп составом 10 чел., но и больше. Например, можно привлечь классы школ, группы из детских садов, их состав обычно 25 чел.

Таким образом, ГБУДОСО «Ирбитская ДХШ» при участии в Программе по развитию культуры в МО г. Ирбит может получить достаточное финансирование, которое можно будет использовать для организации бесплатных мастер-классов, выставок, экскурсий.

Все вышеперечисленные мероприятия способствуют уменьшению расходов ГБУДОСО «Ирбитская ДХШ» или увеличению доходов. Но необходимо знать, что если просто запланировать подобные мероприятия, то вряд ли кто-то обратит внимание. Поэтому, например, при реализации совместной деятельности с МО г. Ирбит за счет участия в подпрограммах, реализуемых муниципальным образованием необходимо также организовать и рекламную компанию, чтобы жители города, близлежащих поселений знали, что они могут принять участие в мастер-классах.

В настоящее время большинство граждан уже не читают рекламные объявления, зато смотрят их в Интернете.

Одной из самых популярных групп в г. Ирбит является группа «Подслушано ШОУ/Ирбит», в ней состоит 27404 подписчика.

Рисунок 7 - Скриншот группы «Подслушано ШОУ/Ирбит»

В этой группе указаны расценки на рекламу, показанные на рисунке 8.

Рисунок 8 - Стоимость рекламы в группе «Подслушано ШОУ/Ирбит»

Как видно, максимальная стоимость рекламы в месяц составляет 15000 руб., но в том случае, если ГБУДОСО «Ирбитская ДХШ» получит предполагаемый объем финансирования при участии в Программе по развитию культуры в МО г. Ирбит, возможным является размещение рекламы с периодичностью 1 раз в три месяца, т.е. 4 раза в год. Рассмотрим полученный экономический эффект, предполагая, что это будет происходить в 2023 г., т.к. 2022 г. уже начался.

Таблица 8

Экономический эффект размещения рекламы в соцсети «ВКонтакте»

№ п/п	Показатель	Расчет, руб.	Сумма, руб.
1	оплата размещения объявления	15000*4	-90000
2	Итоговый объем финансирования ГБУДОСО «Ирбитская ДХШ»	1765623	+1765623
4	Экономический эффект:	+1765623

По таблице 8 видно, что в случае размещения рекламы в соцсети «ВКонтакте» возможный объем финансирования ГБУДОСО «Ирбитская ДХШ» уменьшится на 90000 руб., но с учетом того, что аудитория этой группы составляет 27404 подписчика, подобное мероприятие поможет привлечь значительное количество желающих пройти мастер-классы и обучение, что будет способствовать росту доходов ГБУДОСО «Ирбитская ДХШ».



Список используемой литературы

1. Бокарев С.К. Процесс разработки и реализации государственных управленческих решений: основные проблемы и возможные пути их решения [Текст]. // Современные проблемы туризма и сервиса. - 2020. - С.54-59.

2. Бокарева Е.В., Александров Е.Б., Силаева А.А., Панова А.Г., Гозалова Э.А. Анализ возможностей применения методов проектного менеджмента при принятии управленческого решения [Текст]. // Экономика и предпринимательство. - 2019. - №9 (110). - С.1160-1163.

3. Бокарева Е.В., Юдина Е.В. Теоретические основы управления инновациями: управление проектами и их рисками [Текст]. // В сб.: Современные проблемы туризма и сервиса: Сб. ст. науч. докл. по итогам Всерос. науч. конф. - М.: РГУТИС, 2018. - С.37-41

4. Глухова А.И. Сущность метода принятия управленческих решений «дерево решений» [Текст]. // Современные научные исследования и разработки. - 2019. - №2. - С.316-321

5. Маликов Д.З. Этапы разработки управленческих решений [Текст]. - Вестник науки. - 2020. - №5 (26). - С.116-120.

6. Мирошниченко М.А., Бондаренко А.А., Волобуев Б.И. Организационные и социально-психологические аспекты разработки управленческих решений [Текст]. // Вестник академии знаний. - 2019. - №3 (32). - С.174-180.

7. Оросану Дж. Подведение итогов принятия управленческих решений [Текст]. // Управление поведением. - 2018. - С.189-194.

8. Рыбакова Л.В. Моделирование развития интернет-проекта торговой компании [Текст]. // Экономика и предпринимательство. - 2018. - №11 (ч.3). - С.1002-1003.

9. Рыбакова Л.В. Уровень принятия решений в менеджменте [Текст]. // Вестник Амурского государственного университета. - 2015. Вып. 69 - Сер. естеств. и экон. науки. - С. 117-124.

10. Рыбакова Л.В., Жерехов С.Е. Разработка модели управления развитием брендов в условиях локальных рынков [Текст]. // Экономика и менеджмент систем управления. - 2017. - №4.1 (26). - С. 132-139.

11. Рыбакова Л.В., Шульгина Н.Г. Когнитивные аспекты моделирования управленческих решений [Текст]. // Качество управленческих кадров и экономическая безопасность организации.- 2019. - С.150-153.

12. Трофимова Л.А. Методы принятия управленческих решений [Текст]: учеб. и практикум для академического бакалавриата / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. - М.: Юрайт, 2019. - 466 с.

13. Mescon H., Khedouri F. Management [Текст], 2017. - 777 p.

14. Omarli S. Which Factors have an Impact on Managerial Decision-Making Process? An Integrated Framework [Текст]. - 2017. - 83-93 p.

15. Глава 2. Модели принятия управленческих решений в организациях. [Электронный ресурс].

16. Понятие управленческих решение. [Электронный ресурс].



Практика / подготовка к экзамену / зачету

Задание 1

1. Зайти на официальный сайт УрГЭУ.

2. Найти и открыть сервис Библиотека (ИБК УРГЭУ).

3. Найти окно “Книгообеспеченность” на странице библиотеки УрГЭУ (ИБК УрГЭУ)

4. Вписать в окно дисциплину “Методы принятия управленческих решений”.

5. Открыть перечень предложенных библиотекой источников (учебных материалов).

6. Оставить здесь ссылку на страницу сайта, где содержатся полный (исходный) перечень предложенных библиотекой источников, чтобы преподаватель смог с этим перечнем ознакомиться

7. Отобрать (скопировать) 2-3 источника, предпочтительно имеющие

а) электронный формат,

Перечень 1. Основная литература

Методы принятия управленческих решений: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению подготовки "Государственное и муниципальное управление" (квалификация (степень) "бакалавр") / И.Ю. Беляева [и др.].; под ред.: И.Ю. Беляевой, О.В. Паниной; Финансовый ун-т при Правительстве Рос. Федерации. - Москва: КноРус, 2018. - 230 с. - (Бакалавриат).

Перечень 2. Дополнительная литература

Рубчинский, А.А. Методы и модели принятия управленческих решений: Учебник и практикум для вузов / Рубчинский А.А. - Москва: Юрайт, 2022. - 526 с. - (Высшее образование).

Мельчекова, О.Г. Управленческие решения: теория и практика принятия и реализации: учебное пособие / О.Г. Мельчекова; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. гос. экон. ун-т. - Екатеринбург: [Издательство УрГЭУ], 2017. - 139 с.

Задание 2

1. Воспользоваться (отобрать) одним из источников учебных материалов, отобранных по Заданию 1.

2. Выбрать один вопрос из Перечня контрольных вопросов для самостоятельной подготовки (такой перечень есть в Приложении 1 к Рабочей Программе дисциплины = РПД

Вопрос подбираете как наиболее подходящий к вашему профилю (направлению) подготовки.

3 Открыть Содержание (Оглавление) источника учебных материалов.

4 Найти по Содержанию источника раздел (главу), посвященный теме выбранного вами вопроса из Приложения 1.

5 Сделать скриншот или скан одной страницы из Содержания (Оглавленияе) источника, где найден раздел (глава), и разместить скриншот

6. Скопировать полные выходные данные источника (как в Задании 1) и записать страницы раздела из Содержания [начало раздела- конец раздела], откуда взят материал в квадратных скобках [10. Требования предъявлемыяе управленческим решениям С. 38-43]

Реферат на тему: Требования к качеству управленческих решений

Под качеством управленческого решения понимается совокупность параметров решения, удовлетворяющих его разработчиков и потребителей, и обеспечивающая возможность эффективной реализации.

Под эффективностью управленческих решений понимается ресурсная результативность, полученная по итогам разработки и реализации управленческих решений.

Практика управления показывает, что качество и эффективность управленческих решений необходимо и возможно оценивать еще на стадии их разработки, не дожидаясь фактического результата от предпринятых действий и затраченных ресурсов, используя для этого совокупность характеристик, отражающих основные требования к решению: обоснованность, адресность, актуальность, адекватность, своевременность, согласованность, преемственность, правомочность, Законность, сбалансированность прав и обязанностей, соответствие управленческого решения, простота, логическая последовательность, точность, ясность, лаконичность формулировки, приемлемость, экономичность, эффективность, реальность, реализуемость, гибкость, многовариантность, измеримость, контролируемость, сопоставимость (сравнимость), комплексность.

Таким образом, управленческое решение может быть качественным и эффективным, если оно соответствует установленным требованиям, причем невыполнение, хотя бы одного из них приводит к снижению качества решения, и, следовательно, к снижению продуктивности его реализации или невозможности его выполнения. Итоговый результат внедрения решений может зависеть от множества других неучтенных факторов (технических, организационных, социальных, психофизиологических и др.), что свидетельствует о необходимости тщательного и обоснованного подхода к выбору и оценке управленческих решений.

Задание 3

Мельчекова, О.Г. Управленческие решения: теория и практика принятия и реализации: учебное пособие / О.Г. Мельчекова; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. гос. экон. ун-т. - Екатеринбург: [Издательство УрГЭУ], 2017. - 139 с.

Вопрос. Сравните два способа принятия решений: формальный и неформальный. Каковы их преимущества и недостатки? Могут ли недостатки одного способа быть компенсированы преимуществами другого? Обоснуйте

Ответ

При разработке управленческих решений часто используется интуитивный (эвристический) подход к их принятию. При этом лицо, принимающее решение, не нуждается в точных расчетах и анализе ситуации и полагается лишь на собственное представление о сути проблемы и способах ее решения. Интуитивные решения - это выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правилен. То, что называется, озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Представителям верхних уровней власти более всего приходится опираться на интуитивные суждения, в то время как увеличение количества информации оказывает значительную помощь руководителям среднего звена. Неформальный (интуитивный, эвристический) подход характеризуется следующими параметрами:

- лицо, принимающее решение, осознает сущность и значимость проблемы, полагаясь на собственные способности («держит проблему в голове»);

- последовательность этапов принятия решений может не соблюдаться и решающего значения не имеет («можно начать с конца»);

- возможно одновременное рассмотрение нескольких альтернатив;

- подход к решению проблемы может кардинально меняться по мере ее развития и получения новых сведений о ней;

- качество принятого решения определяется только способностями лица, принимающего решения.

Однако следует учитывать, что руководитель, полагающийся только на интуицию, рискует сделать неправильный выбор. В ситуациях, где возможно множество альтернатив, ориентация лишь на интуицию (без тщательного обоснования предпочтений) чревата принятием ошибочного решения.

Достоинством решений, основанных на суждениях, являются быстрота и дешевизна их принятия. Недостаток: применение метода не исключает принятия ошибочных (неэффективных) решений.

Однако то, что представлялось простым, может оказаться чрезмерно сложным. Проблема может только казаться очевидной [10]. При решении сложных проблем суждения и интуиция могут быть неверными, поскольку возникает множество новых факторов, которые необходимо учесть, оценить и сопоставить. Основываясь лишь на имеющемся опыте, избегая возможностей новых идей и подходов, можно упустить варианты решений, более эффективных, чем ранее применявшиеся.

Опыт управления показывает, что неформальный подход наиболее применим в ситуациях, когда проблемы просты по содержанию, воздействующие факторы очевидны, структурируемы и управляемы. В таком случае оперативно принимается решение, оказывающее на проблему прямое воздействие и приводящее управляемый объект в нужное состояние.

Интуитивный подход неприемлем, если опыт руководителя небольшой, а прошлые ситуации не соответствуют вновь возникшей. На качество интуитивных решений могут также оказать влияние непредсказуемые факторы: непонимание руководителем сути проблемной ситуации или неверная ее интерпретация, личностные особенности руководителя (импульсивность, неуравновешенность, осторожность, склонность к риску и пр.) и др. В тех случаях, когда проблемная ситуация, по сути, уникальна или чрезмерно сложна, суждений и интуиции может оказаться недостаточно для принятия эффективных решений, поскольку их невозможно соотнести с подобными ситуациями (в силу их отсутствия), и у руководителя нет опыта правильных действий. Во многих случаях исключить вероятность принятия ошибочного решения крайне трудно. Однако можно существенно повысить возможность правильного выбора, применяя формальный (рациональный, количественный) подход к принятию управленческих решений. Рациональное решение - это выбор на основе объективного аналитического процесса, состоящего из нескольких этапов, стадий и процедур. Главная особенность рационального решения состоит в том, что оно не зависит от прошлого опыта руководителя [10]. Формальный подход к принятию решений представляет собой процесс последовательного движения от одного этапа к другому: после диагностики проблем (установки условий и причин их возникновения) производится разработка альтернатив, оценка и выбор лучших вариантов решений, принимаемых к внедрению, осуществляется их реализация.

Сложность процессов рационального выбора эффективного решения, а также прогнозирования последствий его внедрения зачастую значительно усугубляется влиянием факторов неопределенности или риска.

Это, в свою очередь, повышает ответственность лиц, разрабатывающих и принимающих управленческие решения, предъявляет повышенные требования к их профессиональным и личностным качествам.

Таким образом, выбор между формальным и неформальным подходами к принятию управленческих решений определяется возможностями и способностями руководителя принимать решения в конкретных условиях управленческой деятельности.

Задание 4

Сформулируйте ответы на все вопросы в предлагаемых управленческих ситуациях:

Вопрос 1. Верно ли, что к незапрограммированным относятся следующие виды решений?

Ответ: Решения о расширении выпуска продукции в связи с ростом спроса; о проведении производственного совещания - это незапрограммированные (слабоструктурированные) решения - такой тип решений, который нельзя заранее определить в форме конкретной последовательности шагов. Незапрограммированные решения принимаются в ситуациях, которые внутренне не структурированы, относительно новые или же встречающиеся впервые. Такие ситуации зависят от неопределенных обстоятельств, от не контролируемых сил, от воздействия непредвиденных факторов

Решения о посещении врача, о проведении ежегодного собрания акционеров, о выдаче дипломов выпускникам, успешно закончившим вуз является запрограммированным решением, т.к запрограммированное решение является повседневным и повторяющимся. Правила и условия устанавливаются заранее, чтобы быстро решать возникающие проблемы.

Вопрос 2. Обоснуйте, в каких случаях коллективное принятие решений целесообразно, а в каких нет.

Ответ Руководство действиями в чрезвычайных ситуациях; работа по созданию нового изделия; принятие решения о приеме на работу новых сотрудников; принятие решения о назначении сотрудника на руководящую должность. Коллективное решение необходимо для поиска оптимального решения, более высокому уровню согласования конечного решения. Коллективное решение целесообразно в случае: Руководство действиями в чрезвычайных ситуациях (необходимо взвешивание мнений различных специалистов), работа по созданию нового изделия (здесь необходимы предложения различных специалистов и общее решение.

1. Метод «мозговой атаки» характеризуется лавинообразным выдвижением новых идей без их критической оценки до появления оптимального решения. Задача метода: в условиях неопределенной ситуации разработать максимальное количество возможных решений. Основной принцип метода заключается в спонтанном развитии и переплетении возникающих идей в соответствии с определенными правилами для выявления непознанных до сих пор возможностей решения проблемы.

2. Метод «Делфи» представляет собой последовательное анкетирование мнений экспертов различных областей науки и техники и формирование массива информации, отражающего индивидуальные оценки экспертов, основанные как на строго логическом анализе, так и на интуитивном опыте. Метод предполагает использование серии анкет, в каждой из которых содержатся информация и мнения, полученные из предыдущей анкеты. Цель метода - вынести объективную и точную оценку существующих альтернатив с целью принятия оптимальных и социально приемлемых решений.

С использованием данного метода выявляется преобладающее суждение специалистов по какому-либо вопросу в обстановке, исключающей их прямые дебаты между собой, но позволяющей им вместе с тем периодически взвешивать свои суждения с учетом ответов и доводов коллег.

3. Дискуссионное совещание. В ходе дискуссионного совещания рабочая проблема компании обсуждается с разных сторон, своевременно выявляются возможные погрешности и ошибки. Суть этого метода заключается в том, что будущий проект создается в условиях мысленного эксперимента. В ходе обсуждения происходит моделирование ситуации, которая еще не сложилась.

В дискуссионном совещании обязаны принимать участие руководители или представители всех подразделений компании. Группы могут состоять как из 7 участников, так и из 30 человек.

4. Метод построения сценариев заключается в следующем: группа излагает мотивированные варианты возможного развития ситуации, которые являются результатом согласования индивидуальных сценариев или сценариев, разработанных применительно доминантным факторам. Данный метод пытается установить логическую последовательность событий, чтобы показать, как, исходя из существующей ситуации, может шаг за шагом развертываться будущее состояние.

5. Японская кольцевая система принятия решений "кингисё", суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он придаётся для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чьё мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают своё решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

- Принципа большинства голосов - выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

- Принципа диктатора - за основу берётся мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

- Принципа Курно - используется в том случае, когда нет коалиций, т.е. когда предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

- Принципа Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

- Принцип Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых не выгодно изменять своё решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

6. Метод комиссий - предполагает регулярные собрания экспертов для проведения открытых групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработке в ходе таких дискуссий согласованного решения.

Преимущества:

- Возможен рост информированности экспертов за счет обсуждения обоснования экспертных оценок;

- Этот метод при умелом использовании способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке альтернатив решения.

Недостатки:

- отсутствие анонимности, что может приводить к довольно сильным проявлениям конформизма со стороны экспертов, присоединяющихся к мнению более компетентных или авторитетных специалистов даже при наличии противоположной собственной точки зрения.

- Дискуссия часто сводится к полемике наиболее авторитетных экспертов.

- Другой существенный негативный фактор -- различная активность экспертов, не всегда связанная с их компетентностью.

- Кроме того, публичность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного мнения, даже если оно в процессе дискуссии изменилось.

Подводя итог, важно заметить, что каждый метод хорош в определенной ситуации. Какой конкретно применить, зависит от характера решаемой проблемы, от личностных характеристик участников группы, от времени, отводимого на решение проблемы.

Вопрос 3. Поясните, к какому виду можно отнести следующие решения?

Ответ: О строительстве нового предприятия - стратегическое, нетипичное, глобальное;

- о направлении работников на курсы повышения квалификации - краткосрочное, документированное, тактическое;

- о предоставлении очередного отпуска работникам - традиционное, локальное, документированное;

- о покупке акций - тактическое, корректируемое.

Вопрос 4. Определите, какие из перечисленных действий могут быть делегированы, а какие нет.

Ответ: Делегирование - это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному.

Ознакомление гостей с деятельностью организации, изложение на общем собрании коллектива плана работы на следующий год; присутствие на совещании по обмену опытом; разработка проекта документа о реорганизации структуры управления; подготовка списка сотрудников, представляемых к поощрению; эти задачи может решать управленческий аппарат.

Для улучшения организационного процесса это взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Размещено на allbest.ru

...