Характеристика и виды организационных структур предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Характеристика и виды организационных структур предприятия

Грцудцына Лариса Николаевна



Введение

Управление предприятием требует разносторонних знаний, научно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, организаторских способностей, коммуникабельности, самостоятельности, новаторства, предприимчивости.

Не существует двух предприятий с абсолютно одинаковыми моделями управления, так как методы управления постоянно корректируются с учетом изменений, происходящих на рынке.

Рассмотрим такие вопросы, как:

- организация и координация как функции менеджмента;

- организация как центральная функция менеджмента, её сущность и структура управления;

- основные виды организационных структур управления, такие, как: механистические (бюрократические) структуры управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная и органические (адаптивные) структуры управления: матричная и проектная. Их преимущества и недостатки..



1. Организация и координация как функции менеджмента

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация.

Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

Координация - обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, сохранение, поддержание и совершенствование режима работы предприятий (организаций) и обеспечения его бесперебойности и непрерывности.

Координация как функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению усилий, объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях, участников выполнения того или иного задания. Координация обеспечивает взаимодействие различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач, конкретно определяет кто, что и когда делает, с кем и как взаимодействует, в каком порядке передает собственные результаты труда другим участникам деятельности и пользуется их результатами.

Главная задача функции координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними, характер которых может быть самым разным, так как зависит от координируемых процессов рисунок 1:



Рисунок 1 - Взаимосвязь общих функций менеджмента

Так же важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм.

Организация как функция менеджмента - это процесс расстановки во времени ресурсов, а так же определение способов их взаимодействия.1 Функция организации реализуется двумя путями:

- административно-организационное управление. Оно предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления;

- оперативное управление. Обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

2. Организация как центральная функция менеджмента

Сущность организационной структуры управления

В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, функция управления как организация позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

- интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации, а так же управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

При организации в менеджменте определяются структура организации и условия для обеспечения функционирования организации (обеспечение персоналом, материалами, финансовыми и другими ресурсами). Таким образом, организация как функция менеджмента включает в себя две составляющие:

- организационное проектирование;

- организация процесса работы.

Организация как функция управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей. Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура является «продуктом» процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции. Организационная структура является единственным способом перехода от планов к действиям.

3. Основные виды организационных структур управления

Распределение управленческих обязанностей и полномочий на предприятии называется организационной структурой аппарата управления. Все структурные подразделения и позиции внутри них предназначены для осуществления некоторой совокупности функций и выполнения работ различных типов. Должностные лица наделены рядом прав и возможностей по распоряжению ресурсами и отвечают за то, чтобы их службы исполняли предписанные им обязанности. Давайте подробно рассмотрим различные типы организационных структур предприятия.

Главными структурами, существующими в компании, являются структуры приведенные в таблице 1:

Таблица 1 - Основные виды организационных структур управления

Наименование вида	Описание
Производственная структура предприятия	Совокупность производственных единиц предприятия (цехов, служб), входящих в его состав и формы связей между ними. Производственная структура зависит от вида выпускаемой продукции и его номенклатуры, типа производства и форм его специализации, от особенностей технологических процессов. Причем последние являются важнейшим фактором, определяющим производственную структуру предприятия. Производственная структура - это, по существу, форма.
Управленческая структура предприятия	Взаимосвязи, складывающиеся между его различными подразделениями, направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей. Структура управления предприятием часто определяется на основе схем коммуникаций и распределения полномочий. Поскольку она является наиболее видимым организационным фактором, то чаще всего изменения.
Организационная структура предприятия	В её состав входят специализированные подразделения предприятия, которые функционируют во взаимосвязи, благодаря которой обеспечивается его нормальная работа и достижение целей организационного развития.

координация менеджмент бюрократический

4. Механистические (бюрократические) структуры управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная.

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

Устойчивость и рационализм выступали приоритетными параметрами формирования бюрократических структур управления организациями уже в начале XX в. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максом Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:

- четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

- иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированности различных задач;

- формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;

- осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями; защищенность служащих от произвольных увольнений.

К бюрократическим структурам относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная организационные структуры.

Линейная структура управления одна из простейших организационных структур. В ней четко проявляется иерархия: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.3

Линейная структура реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления, подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений, рисунок 2:

Рисунок 2 - Линейная структура управления

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель низшего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет своего начальника, а каждый начальник - несколько подчиненных.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки, таблица 2:

Таблица 2 - Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Преимущества	Недостатки
- Единство и четкость распорядительства; - осуществляется согласованность действий исполнителей; - простота управления (один канал связи); - четко выраженная ответственность; - оперативность в принятии решений; - личная ответственность руководителя за конечными результатами; деятельности своего подразделения.	- Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления; - отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; - перегрузка информацией средних уровней из-за множества контактов с подчиненными и вышестоящими организациями; - затруднительные связи между подразделениями одного уровня. Концентрация власти на верхнем уровне управления.

В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности.

Суть состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т.д.

Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Функциональная структура управления изображена на рисунке 3:

Рисунок 3 - Функциональная структура управления

Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления. Преимущества и недостатки этой структуры представлены в таблице 3:

Таблица 3 - Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

Преимущества	Недостатки
- Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление функций (повышение профессионализма); - освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; - стандартизация, формализация и программирование процессов и операций управления; - исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; - уменьшение потребности в специалистах широкого профиля; - централизация стратегических решений и децентрализация оперативных.	- Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений; - трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями; - появление тенденций чрезмерной централизации; - длительность процедур принятия решений; - застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения; - сложность разделения власти (множественность подчиненности).

На предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейно-функциональная структуры, рисунок 4:

Рисунок 4 - Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура реализует принцип единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними и рационального сочетания централизации и децентрализации.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структурные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб - исполнителей.

Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры представлены в таблице 4:

Таблица 4 - Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры управления

Преимущества	Недостатки
- Глубокая подготовка решений и планов, связанных с специализацией работников; - освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; - возможность привлечения экспертов и консультантов; - сочетание достоинств линейной и функциональной структур.	- Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между структурными подразделениями; - недостаточно четкая ответственность подразделений, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации; - чрезмерно развитая система по вертикали, взаимодействия по иерархии управления, тенденция к чрезмерной централизации; - конкуренция и конфликты по ресурсам.

Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т.е. высшего эшелона управления.4

Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных подразделений с предоставлением оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие отделения, рисунок 5:



Рисунок 5 - Дивизиональная структура управления

Достоинства и недостатки дивизиональной структуры представлены в таблице 5:

Таблица 5 - Преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления

Преимущества	Недостатки
- Оперативное реагирование на изменение внешних условий деятельности; - сближение того, кто принимает решение с тем, кто его реализует; - хорошие условия для роста менеджеров; - высокая степень координации управленческой деятельности в рамках одного дивизиона; - более тесная связь производителя с потребителями; - «центры ответственности» более эффективно работают над вопросами повышения прибыли.	- Наличие внутренней конкуренции за ресурсы и персонал; - сложность разделения накладных расходов и подсчета себестоимости; - трудность согласования интересов различных дивизионов; - волокита и перегруженность из-за большого количества вертикальных связей; - дублирование функций на различных уровнях управления; - в отделениях сохраняется линейная структура управления; - отдаленность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а, следовательно, это ведет к росту численности персонала и прочим проблемам, связанным со служебными злоупотреблениями.

5. Органические (адаптивные) структуры управления: матричная и проектная. Преимущества и недостатки организационных структур управления

Проектные структуры. Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.5

После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят на работу по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все выделенные для данной цели ресурсы.

Матричные организационные структуры основаны на принципах закрепления двойного подчинения. Эта структура управления является весьма сложной, ее типовая схема представлена на рисунке 6:

Рисунок 6 - Матричная структура управления

В матричных структурах по вертикали показано управление структурными подразделениями организации, по горизонтали - управление отдельными программами и проектами, для выполнения которых на время привлекаются специалисты и ресурсы из различных подразделений организации.

Матричная структура предусматривает больший объем информации и принятых решений, чем в предыдущих организационных системах. Отличительной чертой матричного подхода является формальное наличие у работника одновременно двух руководителей с равными правами.

Достоинства и недостатки матричной структуры представлены в таблице 6:

Таблица 6 - Преимущества и недостатки матричной структуры управления

Преимущества	Недостатки
Тенденция к анархии	Нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры.
Борьба за власть	Четко не определены властные полномочия. Необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями
Развитие групповщины	Становится нормой все решения принимать только в группе. Необходимо изменить политику руководства и ввести мотивирование индивидуальных усилий
Крах в период кризиса общеэкономического	Матричные ячейки (или группы) не очень решительны в период ухудшения общей ситуации. Необходима помощь высшего руководства в области стратегии и планирования
Высокие накладные расходы	Требуется больше денег для содержания большего количества руководителей. Необходимо развивать множественность ролей в организации
Разрыв между верхними и нижними уровнями в организации	По матричной схеме работают нижние звенья, а «верхи» ею не пользуются. Необходимо поддержать маленький размер матриц, чтобы вовлечь высшее руководство
Отсутствие контроля по уровням управления	Матрицы существуют на каждом уровне, и система становится сложной. Необходимо выявить критические центры в организации и вокруг них создавать матрицы
Самолюбование	Организация замыкается сама в себе. Высшему руководству необходимо постоянно уделять внимание критическим видам деятельности
Трудности в принятии решения	Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегировать принятие решений на более низкие уровни управления, т.е. туда, где они реализуются



Таким образом, можно определить, что механистическая организационная структура характеризуется высокой специализацией, жесткой департаментализацией, невысокими нормами управляемости, высоким уровнем формализации, ограниченным информационным обменом и тем, что рядовые сотрудники принимают незначительное участие в процессе принятия решений.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту, схема представлена на рисунке 7:

Рисунок 7 - Проектная структура управления

Достоинства и недостатки проектной структуры представлены в таблице 7:

Таблица 7 - Преимущества и недостатки проектной структуры управления

Преимущества	Недостатки
- Интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; - комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; - концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; - активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; - усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.	- При наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; - от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; - формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании; - при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; - наблюдается частичное дублирование функций.

Проектные структуры управления мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

Успех реализации любого проекта во многом определяется его организационной структурой, включающей упорядоченную совокупность органов управления, расположенных на различных ступенях системы и находящихся в определенной взаимосвязи и соподчиненности. Правильно построенная структура является экономичной и создает предпосылки для оперативности управления, взаимосогласованной работы всех структурных подразделений, непосредственно участвующих в осуществлении проекта.

5. Практическая часть

Разработайте организационную структуру управления для организации (на примере предприятия ООО «Люкро»).

В качестве объект а исследования была выбрана гостиница «Лалетин».

Гостиница была создана в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Гостиница «Лалетин» находится по адресу: Алтайский край, ул. Мало-Тобольская, 34.

Тип собственности ООО «Люкро» - Общество с ограниченной ответственностью.

Основные виды деятельности ООО «Люкро»: основным видом деятельности является «Предоставление посреднических услуг при покупке, продаже и аренде нежилого недвижимого имущества». Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: «Физкультурно-оздоровительная деятельность», «Деятельность ресторанов и кафе». Основная отрасль компании - «Посреднические услуги при купле-продаже и сдаче внаем (в аренду) жилья и другого недвижимого имущества непроизводственного назначения». Верхнюю ступень управления согласно уставу занимает руководитель гостиницы: Князев Виктор Алексеевич.

Штатная структура предприятия состоит из следующих отделов: бухгалтерия, технический отдел, гостиница, кафе.

Потребителями услуг являются все слои населения, т.к. гостиница предлагает широкий выбор услуг. Среди них можно выделить бизнесменов, представителей международных коммерческих и некоммерческих организаций, иностранных туристов.

Каждый номер отеля оборудован системой кондиционирования, телефоном, телевизором, холодильником, необходимой мебелью и ванной комнатой (душ и туалет).

Номерной фонд состоит из 24 номеров различных категорий:

1. ЛЮКС ОДНОМЕСТНЫЙ

Количество номеров: 2

Стоимость проживания: 2 600 руб./сутки.

Со вкусом обставленный номер прекрасно подойдет для приятного времяпровождения и отдыха после напряженного дня. Комфорт обеспечивают мягкая мебель, спокойные тона интерьера, двуспальная кровать и джакузи.

2. БИЗНЕС ОДНОМЕСТНЫЙ

Количество номеров: 7

Стоимость проживания: 2 000 руб./сутки

Одноместный номер бизнес-класса рассчитан на гостей, путешествующих в одиночку.

3. БИЗНЕС ДВУХМЕСТНЫЙ

Количество номеров: 2

Стоимость проживания: 1 150 руб./сутки - 1 место; 2 300 руб./сутки - за номер.

Двухместный номер бизнес-класса со всем необходимым для комфортного проживания.

4. СТАНДАРТ ОДНОМЕСТНЫЙ

Количество номеров: 10

Стоимость проживания: 1 600 руб./сутки - за номер.

Одноместный номер со всем необходимым для комфортного проживания.

5. СТАНДАРТ ДВУХМЕСТНЫЙ

Количество номеров: 3

Стоимость проживания: 1 000 руб./сутки - 1 место; 2 000 руб./сутки - за номер.

Двухместный номер со всем необходимым для комфортного проживания.

Гостиница «Лалетин» предлагает своим гостям следующие виды услуг:

1. Почасовая аренда номеров - 300 рублей в час.

2. По запросу у администратора ноутбук, фен, утюг, глажка белья, чистка обуви.

3. Круглосуточное обслуживание номеров (Room-Service) - доставка заказа из кафе гостиницы в номер.

4. Регистрация иностранных граждан.

5. Бесплатный доступ в интернет в номерах.

6. Платёжный терминал.

7. Оздоровительный комплекс: финская сауна.

8. Копировальный аппарат, факс.

9. Парковка.

10. В этом же здании расположены ТД «Балвис» и ТД «Лалетин».

11. Бронирование авиа и ж/д билетов.

12. Продажа сувенирной продукции.

13. Организация трансфера в гостиницу, на ж/д вокзал и аэропорт.

Рисунок 8 - Технологический цикл обслуживания гостей

Таким образом, гостиничное предприятие «Лалетин» достигает удовлетворения потребностей своих клиентов, предлагая набор услуг, отвечающих запросам различных целевых аудиторий. Данное обстоятельство подтверждается положительным имиджем гостиницы, а также наличием постоянных клиентов.

SWOT анализ гостиницы «Лалетин»

S - Положительные стороны; W - отрицательные стороны; O - возможности; T - угрозы

S - Удобное расположение отеля недалеко от центра, позволяет клиентам добраться до любой точки города; обслуживание гостей производится обученными сотрудниками; широкий ассортимент услуг предназначен не только для работы, но и для отдыха (финская сауна и т.д.); личная заинтересованность сотрудников в успехе предприятия позволяет проявлять инициативу и творческий подход к делу.

О - Улучшение маркетинговой политики приведет к большему спросу отеля; выход на новый уровень; увеличение числа рабочих мест (привлечение к работе дополнительного менеджера); Внедрение новых технологий (интерактивное телевидение, высокоскоростной интернет.)

W - Слабая маркетинговая политика плохо сказывается на имидже отеля (слабая рекламная компания); неудобное расположение номерного фонда затрудняет перемещение по гостинице.

Т - Высокая и нечестная конкуренция - демпинг цен; финансовый кризис - возможность банкротства; в округе много похожих отелей.

PEST анализ гостиницы «Лалетин»

P-политика; E-экономика; S-соц. среда; T-технология

Р - Гостиница «Лалетин» является предприятием малого бизнеса. В случае увеличения налогов и арендной платы, предприятие может обанкротиться, т.к. оно «процветает» за счет людей приезжающих отдохнуть. При этом возможен рост цен на услуги, что в дальнейшем уменьшит количество клиентов;

Е - При увеличении инфляции возрастут цены на услуги. Снижение покупательской способности, потребителей, это соответственно может привести к банкротству, т.к. нет работы, потребителям не выплачивают заработную плату, они смогут пользоваться услугами отеля, что также приведет к банкротству предприятия;

S - Снижение уровня рождаемости и повышение уровня смертности, может оказать влияние на предприятие; миграция, трудоспособность населения также будет оказывать воздействие; имидж компании и узнаваемость бренда, привлекает клиентов; реклама должна быть не дорогой и соответствовать течением времени.

Т - Использование устаревших технологий в гостинице «Лалетин» приведет к увеличению издержек и цен, а увеличение цен, к сокращению числа потребителей, ведь потребители не станут пользоваться такими услугами.

К внутренней среде организации относится оборудование, персонал, цели и задачи, нормы и правила поведения.

В гостинице «Лалетин» функционально-линейная организационная структура.

Функционально-линейная организационная структура: (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Главной задачей организационной структуры ООО «Люкро» гостиницы «Лалетин» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников.

Рисунок 9

Для эффективной работы руководство должно распределить среди сотрудников все те задачи, которые необходимы для достижения цели предприятия.

Работники всех отделов подотчетны генеральному директору.

Генеральный директор является посредником между управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. К ведению генерального директора относятся принципиальные вопросы закупочной политики, в частности ориентацию на определённых поставщиков.

Гость при Анализ системы управления служб: прибытии сталкивается со службой приёма и размещения, там он регистрируется и получает номер.

Служба горничных является наиболее функционально значимым подразделением, так как это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, коридоров и других внутренних помещений, в которых осуществляется приём и обслуживание клиентов.

Лицо, возглавляющее службу горничных, несёт ответственность за работу персонала по поддерживанию чистоты и порядка в жилых и служебных помещениях гостиницы.

Бухгалтерия осуществляет разные денежные переводы, современное информирование руководства о финансовых результатах деятельности гостиницы, а также выплата работникам жалования, получение разных счетов и выплата по ним, контроль и учёт издержек.

В непосредственном подчинении директора гостиницы находится инженерная служба, которая несёт ответственность за работу механической, электрической, отопительной, вентиляционной систем, водоснабжения и канализации и осуществляет профилактический и текущий ремонт не только номерного фонда и установленного в нём оборудования, но и всего гостиничного предприятия.



Заключение

Почти на любом предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием.

Одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Следовательно, для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно получить в итоге, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение, что является функциями управления

Организационная структура предприятия индустрии гостиничного сервиса характеризуется совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, форм их взаимосвязей, обеспечивающих достижение стратегических целей гостиниц Барнаула. Организационная структура гостиниц Барнаула формируется исходя из обеспечения её конкурентоспособности, экономической эффективности, целесообразности и рациональной кооперации. В структуре гостиниц Барнаула выделяют две основные составляющие: структура управления и производственная структура. Структура управления для гостиниц Барнаула это упорядоченная совокупность взаимосвязанных закономерностей, находящихся между собой в определенных отношениях, обеспечивающих функционирование хозяйствующего субъекта как единого целого.

Рассмотрев гостиницу «Лалетин» было выявлено, что это малое предприятие гостиничного бизнеса имеющее достаточно простую линейную организационную структуру. Так же ведется активная политика по работе со службами различных подразделений персонала и их взаимодействиями (поддержание корпоративной культуры предприятия), и жесткая система стандартов.

В наши дни в маленьких гостиницах обычно мало существует проблем связанных с организационной структурой. Распределение задач, определение полномочий и обязанностей, а также взаимоотношения между членами предприятия можно построить на персональной и неформальной основе. Но большинство гостиниц требуют какую-нибудь структуру, с помощью которой межличностные отношения разделяются и координируются. Организационная структура гостиничного предприятия определяется назначением гостиницы, ее местоположением, спецификой гостей и другими факторами.

Четкое распределение всех функций управления приводит к эффективному функционированию организации.



Литература

1. Альберт М. Основы менеджмента. [Текст]: учебно-методическое пособие / М. Альберт, М. Мескон, Ф. Хедоури. - Москва. ДЕЛО, 2017. - 1 080 с.

2. Сайт экономического портала «EcoUniver» - Режим доступа: https://ecouniver.com/

3. Вопиловский С.С. Функции менеджмента. [Текст]: учебно-методическое пособие / С.С. Вопиловский. - С. - Петербург, 2015. - 320 с.

4. Гапоненко А.Л. Общий и специальный менеджмент. [Текст]: учебник/ А.Л. Гапоненко. - Москва, РАГС 2015. - 568 с.

5. Матвеева Л.Г. Управление ИТ-проектами. [Текст]: учебное пособие/ Л.Г. Матвеева. - Ростов-на-Дону, ЮФУ 2018. - 228 с.

Размещено на Allbest.ru

...