Управление проектами в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

МОСКОВСКИЙ АВИАЦИОННЫЙ ИНСТИТУТ (НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ)

ЭССЕ

по теме:

Управление проектами в организации

Москва 2021

Управление проектами в организации представляет из себя определенный набор мероприятий, направленных на решение поставленных задач и достижение конечной цели. В современном мире данная система широко используется компаниями в разных странах. В России данный подход к ведению бизнеса уже активно применяют малые и средние организации, крупные федеральные компании, а с недавних пор также государственные компании и органы власти.

По статистике, в наше время участие в проектах занимает от 30 до 70 % рабочего времени менеджеров среднего и высшего звена (в зависимости от должности и вида бизнеса) [3].

Что же из себя представляет данный подход и почему его активно применяют в организациях? В ходе данной работы будут определены основные аспекты подхода управления проектами в организациях, а также проанализированы существующие методы управления проектами.

Данная тема является актуальной, так как в условиях быстроизменяющегося мира компаниям приходится искать новые пути решения поставленных задач и возникающих проблем. Одним из уже существующих эффективных инструментов достижения целей организации является проектный подход.

В России внедрение современных методов и средств управления проектами имеет особое значение. Только научившись эффективно использовать свои ресурсы, страна сможет стать конкурентоспособной на мировом рынке.

Проектная работа, которая одновременно ориентирована на четкую цель и ограничена четкими временными рамками, в полной мере соответствует быстро меняющимся требованиям делового мира. Само понятие проект определяется как совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторяющийся характер [1].

Основным отличием проектного управления от предприятия, осуществляющего регулярную, цикличную деятельность, является однократность т.е. любой проект выполняется однократно и поэтому является уникальным. Любой проект состоит из этапов, на каждом из которых необходимо осуществлять определенную деятельность с применением различных инструментов и подходов. Для продуктивного прохождения тих этапов требуется эффективное управление [3].

Управление проектом - это умение менеджера руководить людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта на основе применения современных методов, техники и технологий для достижений определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников рынка [2]. Руководство проектом предполагает составление плана работ, графика их выполнения, назначения ответственных лиц по каждому направлению и этапу, определение непосредственных исполнителей работ и, конечно, контроль за соблюдением графика работ, их качества и бюджета.

Одно из основных преимуществ применения подхода управления проектами в компании заключается в ориентации на определенную цель, в то время как традиционный менеджмент нацелен на процесс и ход событий [3]. Проектное управление ставит на первое место заказчика, заинтересованного в конкретном результате, а не на саму организацию, в которой выполняется проект. В процессе проектной работы организация может привлекать внешних экспертов и исполнителей, тем самым не ограничивая себя внутренними ресурсами и предоставляя в конечном итоге более качественный продукт или услугу. Также результат любой работы может быть измерен и представлен в количественных показателях, что позволяет анализировать деятельность организации и ставить определенные внутренние стратегические цели.

Но, как и более традиционные подходы менеджмента в организациях, управление проектами не лишено недостатков. Так проектное управление требует значительных финансовых и временных ресурсов, так как нуждаются в четком и тщательном планировании [4].

Ключевое лицо процесса - руководитель проекта. Тремя аспектами оценки эффективности работы руководителя проекта являются сроки, затраты и качество результата [1]. При чем управление сроками считается ключевым среди трех показателей, определяющим конечный успех по всем остальным. Это объясняется тем, что несвоевременная сдача проекта влечет за собой дополнительные расходы и может приводить к нарушению качества работ.

В настоящее время существует ряд методов управления проектами, применяемых в большинстве российских и зарубежных компаний.

Классический метод управления проектом позволяет организовать структурный подход в организации деятельности исполнителей [4]. Основной принцип классического подхода выражается в запрете перехода к следующему этапу работ, пока не закончен предыдущий.

В проекте выделяют пять основных стадий: инициация, планирование, разработка, реализация и завершение [5].

На этапе инициации руководитель проекта и команда исполнителей определяют требования к проекту, чаще всего путем совещания или «мозгового штурма». Также определяется, что из себя должен представлять продукт проекта.

Планирование заключается в решении того, как команда достигнет поставленной на предыдущем этапе цели. На данной стадии разрабатывается состав работ, формируется календарный план и бюджет, оцениваются риски.

Разработка (стадия характерна для технологических проектов) включает в себя определение конфигурации будущего продукта и технические способы ее получения. Если речь идет про IT-проект, то на данной стадии будет выбираться язык программирования.

Реализация - основная работа по проекту согласно плану. Во второй части этапа происходит также тестирование продукта.

Фаза завершения может состоять из простой передачи заказчику результатов проекта или же из длительного процесса взаимодействия с клиентами по улучшению проекта и повышению их удовлетворённости, и поддержке результатов проекта.

Достоинство подхода заключается в необходимости понимания конечных результатов проекта, так как для запуска все требования заказчика должны быть определены, а сам руководитель достаточно погружен в дело. Это придает некую стабильность и устойчивость проекту с самого начала. Также данному методу приписывают высокую управляемость.

Недостатком же классического метода называют консерватизм и непринятие изменений в процессе работ. То есть его невозможно использовать при реализации проектов, которые требуют гибкости в распределении ресурсов (финансов, материальных, человеческих), изменению требований или сроков.

Так, например, классический метод подойдет для строительной фирмы при постройке какого-либо жилого здания, но вряд ли будет уместен при разработке нового пассажирского самолета. Это обусловлено тем, что в строительной индустрии не допускается отклонение от начальной версии программы, а при разработке авиационной техники внесение изменений в первоначальный план может быть необходимым из-за ряда факторов.

Более гибкий метод управления проектами - AGILE [4]. В его основе лежит выделение мини-проектов рамках одного большого. В отличие от классического метода он позволяет работать над стадиями не последовательно, а параллельно, что позволяет одновременно выполнять несколько этапов проекта. В рамках AGILE-подхода инициация и планирование осуществляется для всего проекта в целом, а дальнейшие процессы управления реализуются локально в рамка мини-проектов или подпроектов.

К достоинствам этого метода относят прежде всего адаптивность и гибкость, то есть он подстраивается под ситуацию. Это возможно благодаря относительной независимости подпроектов от основного проекта. При возникновении изменений мини-проект может оперативно реагировать и изменяться, на затрагивая остальной объем работ основного проекта.

Среди недостатков AGILE-подхода выделяют необходимость составлять систему управления индивидуально под каждый проект, основываясь на базовых принципах. Также для выполнения работы с помощью AGILE нужны существенные затраты и ресурсы, поэтому обычно его применяют совместно с другими управленческими методами (SCRAM, KANBAN и др.) [5] Ну и, конечно, при попытках внедрить данный метод в компании с традиционными методами управления, возникает необходимость в пересмотре и существенной корректировке базовых ценностей и процедур реализации проекта.

SCRAM - метод управления, основанный на разделении проекта на составные элементы, каждый из которых может быть использован заказчиком [5]. Проект реализуется проектной группой, проектным менеджером и непосредственно самим инициатором, а ответственность за результаты распределяется среди всех участников.

Несмотря на то, что первоначально данный метод был рассчитан на разработку IT-проектов, сегодня он применяется и в других областях. При этом он ориентируется не столько на процесс управления, сколько на сам процесс разработки. Каждый составной элемент проекта называют спринтом, и работа по нему осуществляется в течение ограниченного времени (обычно, несколько недель).

Основные этапы проектного управления по SCRAM: встреча, планирование спринта, ежедневные летучки, подведение итогов спринта и ретроспектива спринта [4].

Встреча по большей части схожа с планированием, которое выделялось в классическом подходе. На этом этапе определяют сделанные и предстоящие работы.

Планирование спринта главным образом направлено на определение того, как будет достигнута поставленная цель по проекту.

Регулярные летучки позволяют проектной команде каждый день обсуждать процесс реализации конкретного спринта.

После того, как спринт выполнен, его результаты предоставляются заказчику для подтверждения того, что работа движется в правильном направлении.

Ретроспектива спринта заключается в анализе эффективности выполнения спринта и в поиске решений по улучшению продуктивности работ на следующем этапе.

Преимущество SCRAM - это гибкость метода, то есть способность легко подстраиваться под меняющиеся требования. SCRAM применим для проектов, ориентированных на достижение цели в короткие сроки. Метод предполагает активное взаимодействие исполнителей (проектной группы), а также частую коммуникацию с заказчиком. Предоставление обратной связи от клиентов и регулярные обсуждения вопросов внутри проектной группы позволяют в кратчайшие сроки обнаружить и устранить ошибки. С точки зрения организации работ SCRAM является более структурированным методом, чем рассмотренный ранее AGILE [5].

К недостатку же SCRAM относят сложность организации проектной группы, так как она должна состоять из исполнителей с большим набором компетенций. От участников проектной группы требуются не только профессиональные навыки, но и умение работать в команде и желание проявлять инициативу. Также SCRAM не является универсальным методом управления проектом, и он не подойдет, например, для разработки промышленного оборудования или объектов недвижимости.

Еще одним популярным подходом к управлению проектами выделяют LEAN-метод [4]. В его основе лежит разделение проекта на небольшие пакеты работ, которые реализуются параллельно и независимо друг от друга. Каждый пакет состоит из этапов: планирование, поставка, тестирование, разработка и производство (наиболее распространенное разделение).

Главным образом LEAN-метод позволяет работать одновременно над несколькими задачами, находящимися на разных стадиях, что позволяет сокращать время реализации проекта [4]. При этом независимость пакетов друг от друга позволяет гибко реагировать на поступающие изменения.

Преимущество LEAN-метода заключается в том, что он объединяет в себе гибкость подходов к реализации проектов и структурированность. Поэтому его применяют, когда в работе необходимо четкое следование инструкциям и соблюдение определенных требований качества.

Негативная сторона метода выражается в необходимости очень тщательной проработки проекта в разрезе стадий задач. Для крупных проектов это может занимать достаточно большое количество времени. Также по сути отсутствует четкая регламентация действий при реализации элементов проекта, что может сказываться на сроках выполнения задач, однако этот недостаток возможно устранить с помощью эффективного руководства и налаженного взаимодействия участников проекта.

LEAN-метод сам по себе немного абстрактный, поэтому часто его используют в комбинации с методом KANBAN [5]. В его основе лежит передача инкремента продукта вперед с этапа на этап, и в конце получается готовый к поставке элемент. Создатель KANBAN вдохновлялся принципом супермаркетов: «держи на полках только то, что нужно клиенту», - поэтому в KANBAN разрешается оставить неоконченную задачу на одном из этапов, если её приоритет изменился и есть другие срочные задачи.

Для работы с KANBAN необходимо определить этапы потока операций. В KANBAN они изображаются как столбцы, а задачи обозначают специальные карточки. Карточка перемещается по этапам, как деталь на заводе, переходящая от станка к станку, и на каждом этапе процент ее завершения становится больше. На выходе получается готовый к поставке заказчику элемент продукта. Доска со столбцами и карточками может быть как настоящей, так и электронной [5].

KANBAN намного менее строгий, нежели Scrum, так как он не ограничивает время спринтов и не распределяет роли (за исключением владельца продукта). Метод даже позволяет члену команды вести несколько задач одновременно, чего не позволяет Scrum [5].

KANBAN основывается на четырех принципах работы [4].

Первый заключается в наличии индивидуальных карточек на каждую задачу, в которой содержится вся необходимая информация для ее реализации. Таким образом, сведения о задачи всегда находятся под рукой и помогают выяснить состоянии дел по определенной части проекта.

Второй принцип ограничивает количество задач в этапе, то есть число карточек для этапа строго регламентировано. Благодаря этому, сразу видно, когда в потоке операций возникает «затор», и он оперативно устраняется.

Третий принцип основан на непрерывности выполнения задач. Все работы выполняются в порядке приоритета, и их поток не прекращается.

Последний принцип KANBAN связан с постоянным улучшением эффективности и производительности процессов. Данная концепция постоянного улучшения появилась в Японии в конце XX века. Её суть заключается в постоянном анализе производственного процесса и поиске путей повышения производительности.

К сильным сторонам метода KANBAN относится отсутствие жестких сроков реализации задач, но при этом соблюдении временных рамок и бюджетных требований. Также данный метод обеспечивает значительную экономию ресурсов за счет точного расчета нагрузок на команду, правильную расстановку ограничений и концентрацию на постоянном улучшение. Как и SCRUM, KANBAN хорошо подходит для достаточно сплочённых команды с хорошей коммуникацией [5].

Недостаток метода заключается в том, что подход KANBAN не может применяться в условиях четких временных рамок. Также навыки членов команды должны быть схожи и пересекаться друг с другом. В противном случае результативность управления проектом по KANBAN будет крайне низкой.

Существует также более структурированная версия LEAN-метода, чем KANBAN, в которую добавлено больше планирования для экономии ресурсов, повышения качества, снижения количества брака и проблем. Данный метод получил название SIX SIGMA (6 сигма) [4]. В нем конечная цель проекта - удовлетворение заказчика качеством продукта. Этого можно добиться при помощи непрерывного процесса улучшения всех аспектов проекта путем тщательного анализа показателей.

В концепции SIX SIGMA уделяется отдельное внимание устранению возникающий проблем. Для этого используется процесс из 5 шагов, известных как DMEDI: определение (define), измерение (measure), исследование (explore), разработка (develop), контроль (control) [5].

На первом шаге определяется содержание проекта, собирается информация о его предпосылках и ставится цель.

Измерение предполагает сбор и анализ количественных данных о проекте. На этом этапе определяется, какие показатели будут определять успех проекта, чтобы потом собирать по ним данные и анализировать их.

На шаге исследование менеджер решает, каким же образом команда может достичь поставленных целей и исполнить все требования в срок и в рамках бюджета.

Разработка же предполагает реализацию всех решений и планов, установленных на предыдущих этапах.

И ключевой этап в методологии SIX SIGMA - контроль. Его основная задача - долгосрочное улучшение процессов реализации проектов. Данный этап требует тщательного документирования извлечённых уроков, анализа собранных данных и применения полученных знаний как в проектах, так во всей компании в целом.

Метод SIX SIGMA очень похож на KANBAN, только он имеет установленные этапы реализации задач - планирование, определение целей и тестирование качества.

К достоинствам метода относят высокий уровень структурированности, возможность получения полезной количественной информации для принятия управленческих решений, непрерывное повышение качества работ и производительности процессов, а также высокую степень адаптивности по потребности каждого проекта.

Недостаток метода SIX SIGMA заключается в том, что основной целью является снижение затрат и повышение эффективности, но удовлетворение заказчика часто вырывается на первый план. Учитывая некоторые различия в целях на разных этапах проекта, часто у исполнительных команд возникает путаница в приоритетах. Кроме того, основной принцип SIX SIGMA: «Всё всегда можно сделать ещё лучше», - может демотивировать работников, не чувствующих удовлетворения от проделанной работы. Кроме того, если проект единичный и компания не планирует в будущем реализовывать подобные проекты, все затраты на анализ и извлечение уроков могут не окупиться [5].

В заключение, хочется также рассмотреть британскую методологию PRINCE2, название которой произошло от акронима «PRojects IN Controlled Environments version 2», что переводится как «Проекты в контролируемой среде версия 2» [5].

В отличие от гибких методов, рассмотренных выше PRINCE2, не использует итеративный подход к проекту. Если сравнивать PRINCE2 другими методами, то он похож на гибрид классического подхода к проектному управлению и концентрации на качестве из подхода SIX SIGMA.

В отличие от других методов управления проектами PRINCE2 уделяет особое внимание структуре персонала. Это объясняет применение метода в реализации проекта в больших корпорациях и госпрограммах. Метод предполагает четкое распределение ролей на каждой из семи стадий [4].

Первая стадия - начало проекта. На ней назначается менеджер проекта и определяются требования к продукту/услуге. Менеджер отчитывается перед управляющим комитетом проекта, который отвечает за общее руководство проектом. Именно комитет следит за тем, чтобы проект был реализован вовремя и в нужном качестве.

Вторая стадия - инициация проекта. В ходе данного процесса менеджер проекта составляет план проекта по стадиям. Этапы могут длиться разное количество времени, но при этом они следуют строго друг за другом.

Третья стадия - управление проектом. На этом этапе определяется структура руководства, формулируется порядок реализации каждой стадии.

Четвертая стадия - контроль проекта. При реализации работы, даже в идеальных условиях, будут вноситься определённые изменения. В обязанности менеджера проекта входит отслеживать в ходе выполнения стадии отклонения от плановых параметров проекта по срокам, содержанию, бюджету и др. Если эти отклонения превышают данные руководителю проекта Управляющим комитетом полномочия (в терминологии PRINCE2 - допуски), менеджер проекта обязан проинформировать Управляющий комитет и предложить пути выхода из ситуации.

Пятая стадия - реализация проекта. На этом этапе проводятся непосредственные мероприятия по осуществлению проекта. Менеджер отслеживает выполнение поставленной задачи участниками проектной группы и обеспечивает поэтапный прием работы вышестоящим руководством.

Шестая стадия - управление ограничениями проекта. В ходе данного процесса менеджер проекта предоставляет управляющему комитету всю необходимую информацию для оценки результатов пройденной стадии и принятия решения о переходе на следующую стадию.

Седьмая стадия - это завершение проекта. Цель процесса - подтвердить, что продукт проекта принят, или что проект больше не может принести ничего полезного.

Преимущество PRINCE2 заключаются в том, что метод может быть адаптирован для проектов любого масштаба и любой предметной области. Он отличается четким распределением ролей и ответственности между исполнителями, проектным менеджером и высшим руководством. Помимо этого, метод строится на анализе получаемых показателей и учете опыта, что позволяет улучшать качественные и количественные результаты проектной работы.

Среди недостатков метода выделяют отсутствие отраслевых практик и конкретных инструментов для работы в проекте [5].

Таким образом, в ходе работы я выяснила, что управление проектами - это некий комплекс мероприятий, проводимый руководством, в результате которого к заданному сроку должна быть достигнута некоторая цель, при ограниченных материальных, временных и человеческих ресурсах.

Подход управления проектами популярен среди компаний, потому что он ориентирован на достижение поставленной цели и удовлетворение заказчика. Подход позволяет использовать разные методы в организации работ, оптимизируя деятельность организации по различным факторам. Благодаря возможности количественной оценки результата, деятельность компании может быть проанализирована и улучшена, что безусловно важно в условиях быстроменяющегося мира.

Я считаю, что популярность подхода управления проектами также во многом связана с развитием маркетинга и с мировым трендом - персонализацией сервисов (товаров/услуг). Успешный бизнес в наше время сильно зависит от того, насколько он ориентирован на интересы потребителя. Поэтому многие компании, включая государственные, отдают предпочтению проектному подходу ведения бизнес-процессов.

В ходе анализа существующих методов руководства проектами, было рассмотрено семь методологий. Их отличительными особенностями являются уровень гибкости метода (способность к адаптации под меняющиеся требования), степень структурированности задач и процессов, подходы к планированию и реализации этапов, структура организации работы как внутри проектной группы, так и с вышестоящим руководством и др.

Методы в большинстве своем могут адаптироваться под конкретный проект. Некоторые из них, например LEAN и AGILE, часто применяются в комбинации с другими методологиями, или используются как основа при составлении собственной методологии в конкретной организации. Другим методам, например классическому и PRINCE2, характерно устойчивое применение в первоначальном варианте с определенной степенью адаптации к проекту.

Я считаю, что нет универсального выбора метода управления проектом, поэтому для каждого проекта требуется детальная проработка данного вопроса и, соответственно, индивидуальное решение. При этом методы управления проектами могут быть составлены из элементов существующих методологий или созданы совершенно с нуля.

управление проект

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Мескон М, Альберт М, Хедоури Ф / Основы менеджмента. - Москва: Дело, 1997. - 355-372 с.

2. Управление проектами [Электронный ресурс] // works.doklad.ru - Режим доступа: [https://works.doklad.ru/view/HerW6Fvjl-I.html], свободный.

3. Ивасенко А.Г. Управление проектами: Учеб. пособие. - Новосибирск: СГГА, 2007. - 178 с.

4. Управление проектами в организации. [Электронный ресурс] // sales-generator.ru. - Режим доступа: [https://sales-generator.ru/blog /upravlenie-proektami-v-organizatsii/#14], свободный.

5. Топ-7 методов управления проектами [Электронный ресурс] // - pmservices.ru. - Режим доступа: [https://www.pmservices.ru/project-management-news/top-7-metodov-upravleniya-proektami-agile-scrum-kanban-prince2-i-drugie/], свободный.

Размещено на Allbest.ru