Формирование команд по управленческим ролям

Ролевой подход предполагает проведение бесед и дискуссий. Данный вид коммуникаций необходим для распределения ролей у членов команды. Командное поведение может изменяться в результате исполнения ролей и восприятия каждым человеком своей.

Проблемно-ориентированный подход подразумевает встречи с другой группой лиц, которые были заранее спланированы. Целью встречи являются организационные отношения. Процесс строится на последовательном развитии процедур решения проблем команды и поиске вариантов главной задачи команды [4].

Помимо главных подходов, можно выделять и этапы формирования управленческой команды.

Основными этапами являются:

1. Определение цели управленческой команды и видение основной роли управления командой.

2. Выбор лидера внутри команды в процессе формирования команды. Также повышение многих качеств лидера, чтобы он был готов взять на себя ответственность за деятельность всей команды.

3. Побуждение лидера. Этот этап предусматривает согласование индивидуальных качеств лидера с целями управленческой команды.

4. Подбор членов для команды, учитывая их индивидуальные особенности.

5. Рассмотрение кандидатов, которые претендуют на роль членов управленческой команды с формируемыми целями команды.

6. Построение коммуникационных отношений внутри команды и формирование деловой атмосферы.

7. Распределение обязанностей между членами команды, учитывая их индивидуальные особенности.

8. Развитие взаимодействия внутри команды и ее эффективное функционирование. На данном этапе проводят корректировку предыдущих этапов, анализируя стратегические и тактические цели.

9. Завершающий этап. Анализ командного взаимодействия и результатов [5].

Командообразованием называют развитие и формально утвержденный руководством план развития. Выделяют несколько следующих этапов развития командообразования.

Адаптация. Этот тип с точки с точки зрения деловой активности представляет собой процесс взаимного информирования. На данном этапе члены команды ищут оптимальные пути решения задач. Межличностные взаимоотношения происходят настороженно. Происходит проверка друг друга относительно взаимоприемлемого поведения в группе.

Группирование. Члены команды должны эмоционально отвечать требованиям на задачи, предъявляемые к группе. Во время группирования складывается групповое самосознание. Происходит объединение вокруг лидера команды.

Кооперация. Этот этап формирует осознание у членов команды того, что необходимо выполнять задачи. Общение становится более конструктивным и открытым, можно наблюдать элементы сплоченности и солидарности. Наиболее ярко происходит выражение слова «мы».

Нормирование деятельности. Идет разработка принципа группового взаимодействия. Главное значение приобретает эмоциональное значение активности, растет значимости отношений «я - мы». Характерной чертой является отсутствие интергрупповой активности.

Функционирование. Если оценивать ее с точки зрения деловой активности, то можно охарактеризовать ее как стадию, на которой принимаются решения и находятся конструктивные пути решения задач. На данном этапе группа достигает высшего уровня зрелости и имеет высокий уровень подготовленности [6].

Формируется и развивается команда чаще всего одновременно. Выбираются в команду личности со своими задачами и способностями. Затем руководителем намечается и решается дальнейшая деятельность команды. Редко бывает так, что руководитель может подобрать команду по велению сердца. Обычно при создании команды руководитель ориентируется на данные существующих групп и на ранее распределенные права и обязанности. Исследователи определяют командообразование как феномен, который представляет творческий управленческий процесс, имеющий созидательный и конструктивный характер [7].

Тренинг командообразования принято относить к группе тренингов специальных умений, куда также относят тренинги эффективных коммуникаций, ведения переговоров и разрешения конфликтов. Проблемы, которые решают на данных тренингах, могут затрагивать внутрикомандную среду и межкомандную.

Выделяют основные нижеследующие задачи тренинга командообразования.

Уточнение проблемы. Каждая команда сталкивается с проблемами различного качества и уровня сложности. Однако чаще всего встречаются проблемы, связанные со структурой организации и человеческим фактором. Поэтому если оценивать людей вне рабочей обстановки, то определить личностные качества каждого человека намного легче.

Развитие коммуникативных качеств каждого участника. Несмотря на то, что в работе команды очевидна важность общения, организатор не всегда может уделить должное внимание каждому участнику в рабочей обстановке. Тренинг строится по принципу: если участники команды не будут проявлять активность в общении, то они потерпят неудачу. Потому каждый участник должен иметь хорошие коммуникативные качества.

Усовершенствование качеств индивидуальной и групповой рефлексии. Заканчивая каждый тренинг, руководители предлагают участникам обсудить, как прошел тренинг, что удалось сделать и какие задачи были решены. Под рефлексией понимается то, что участники пережили и почувствовали нового. Она дает возможность проанализировать прошлый опыт и строить работу исходя из ошибок [8].

Создание окружения, оказывающего позитивное влияние. Невозможно представить работу человека в группе, если он не будет взаимодействовать с другими членами команды. Потому, чтобы работа была эффективной, необходимо создать условия с позитивным социальным окружением. В ней нужно создать такое позитивное окружение, чтобы участникам было комфортно взаимодействовать. Желательно во время тренинга затрагивать эмоции, аспекты взаимодействия личности. В такой ситуации получается взглянуть на человека другими глазами и понять, как и почему он ведет себя в определенной ситуации. Потому в тренинге зачастую используют социально-психологический метод с возможностью фиксации специфических задач.

Необходимо учитывать и то, что тренинги командообразования считаются социальным заказом. И в основном их проводят для групп людей, которые не были собраны по какому-то определенному принципу. Тренинг может оказать лишь частичное влияние на параметры команды.

Сегодня в бизнесе требуется создание сплоченных и дружных команд. Многих организаторов волнует вопрос: как правильно выстроить процесс выбора и работу команды. Для решения определенных задач нужно применять соответствующие технологии и инструменты. И если исполнитель правильно выберет методику, то и результат будет соответствующий.

В определенный момент коллектив может заметить то, что процесс развития притормозил. Одним из симптомов таких отклонений являются психологические конфликты между участниками и низкая результативность. Зачастую проблемы могут скрываться в следующих аспектах.

Расхождение интересов руководителя и участников. Важными качествами, определяющими работу коллектива, являются руководство и лидерство. Руководитель, который не обладает нужными навыками, подавит все лидерские качества участников и любую инициативу. Хороший руководитель создает хорошие условия для продуктивной работы группы. Плохой руководитель не может выступать «моторчиком» коллектива и будет постепенно разрушать всю рабочую среду.

Неквалифицированный персонал, который не хочет обучаться. Коллектив - нечто большее, чем просто скопление людей. Нужно подобрать такой состав, который может работать сплоченно. В каждом коллективе участникам даются роли. Однако можно столкнуться с ситуацией, когда человек берет на себя больше одной роли. Но бывает и так, что определенную роль некому выполнять, и тогда коллективу приходится «затыкать дыры». Нужно так подбирать коллектив, чтобы он сочетал в себе профессиональные и человеческие качества, которые в совокупности будут дополнять друг друга. Основной задачей руководителя является создание такой обстановки, в которой участники будут самореализовываться и развиваться.

Плохой психологический климат. Часто в коллективе объединены люди, имеющие разное прошлое и различные жизненные установки. Одним из признаков хорошего коллектива является преданность сотрудников своему руководителю.

Важными аспектами хорошего коллектива являются взаимоподдержка и доброжелательность. В одном коллективе могут наблюдаться гармония и взаимопонимание, а в другом, наоборот, постоянные ругань и ссоры.

В качестве примера можно привести банк ОАО АКБ «Альфа-Банк». Управленческая команда банка была образована как неформальная группа, в которую входили молодые люди, не имеющие связей и денег, но имеющие знания и желающие трудиться и реализовывать себя. Они даже не имели личной доли в уставном капитале, а считались наемными служащими у акционеров.

После банк стал быстро развиваться, открылись отделения. Правление и группы людей, которые давно работали, составили ядро банковской организации.

Обучение сотрудников для банка на данный момент получило особенное значение. Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, важность роста конкурентоспособности и проведение организационных мероприятий требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению и росту квалификации сотрудников.

Для успешной работы «АльфаБанка» необходимо было сформулировать цели кадровой политики и выстроить ее последовательность. Основными составляющими элементами этой политики должны быть прогрессивные способы отбора, стимулирования и профессионального развития сотрудников, а также и формирование корпоративной культуры и духа команды.

Введение нового порядка оплаты труда было необходимо, в результате увеличили базу отчислений в государственный пенсионный фонд. При этом в целом сохранилась действующая система реализации компенсационных платежей и оказания финансовой помощи.

Активизировалась работа по укомплектованию отделений банка квалифицированными специалистами, которые имеют важный опыт работы в российских и иностранных банковских организациях. Этому помогало последующее улучшение форм и способов подбора персонала.

Особенное внимание за последний промежуток времени уделяется поддержке профессионального образования в сфере управления сотрудниками, усилению роли, престижа сотрудников в системе корпоративного управления банком.

Однако существуют и отрицательные стороны. Не умея проводить открытый диалог, команда «АльфаБанка» не может извлекать пользу из разнообразия точек зрения и опыта собственных коллег, по итогу сокращается их способность творчески действовать и адаптироваться к переменам в рыночной сфере.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что создать хорошую и сплоченную команду можно только при соблюдении всех рекомендаций. Руководитель, как правило, осуществляет руководство по тем правилам, которые он считает уместными.

команда управление персонал

Примечания