Реинжиниринг бизнес-процессов: основные правила достижения успеха

Основная часть

В настоящее время существует множество зарубежных и отечественных работ по реинженирингу бизнес-процессов. Родоначальником данного процесса считают Майкла Хаммера и Джеймса Чампи [1]. Среди российских ученых, одними из первых заинтересовавшихся данной проблематикой, можно считать, на мой взгляд, Ойхмана Е.Г. и Попова Э.В. [2]. На сегодняшний день можно насчитать не один десяток работ по реинжинирингу бизнес-процессов в России. Примечательно то, что все российские исследователи едины во мнении, что реинжиниринг бизнес-процессов является для многих российских компаний способом выживания в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке. Иерархическая линейно - функциональная организационная структура, свойственная многим российским крупным предприятиям, будучи естественной в условиях первоначального насыщения рынка, оказалась неэффективной в своренном мире быстроменяющихся технологий и потребностей людей. Решение проблемы специалисты в области менеджмента увидели не просто в переходе от функций к процессам, что свойственно инжинирингу (это можно рассматривать как первый шаг в совершенствовании менеджмента фирмы), а в постоянном совершенствовании, изменении бизнес - процессов в зависимости от изменяющихся внешних условий, то есть в применении процессно-ориентированных технологий управления предприятием, что и является реинжинирингом.

Однако не всем компаниям в принципе нужен реинжиниринг бизнес - процессов. Но если же предприятие все-таки решится на такой ответственный шаг, то менеджменту надо заранее ознакомиться с определенными правилами проведения реинжиниринга бизнес - процессов, основные из которых мы попытались представить в данной работе.

Если предприятие обладает хорошей экономической и финансовой позицией и желает значительно повысить свои показатели эффективности деятельности, то реинжиниринг наилучшим образом подойдет в качестве формы реорганизации предприятия. Если же предприятие находится в зоне неустойчивого финансового положения, то реинжениринг проводить опасно, поскольку эффект от него может проявиться слишком поздно, когда предприятие уже успеет стать банкротом.

Еще один важный момент - это внешнее окружение (среда), в которой функционирует предприятие. Если предприятие функционирует в условиях стабильности внешней среды, отсутствия жесткой конкуренции, то повышение эффективности деятельности организации зачастую можно достичь более мягкими путями без жесткой ломки организационной структуры, то есть достаточно провести инжиниринг бизнес - процессов. Последнее предполагает выделение унифицированных бизнес-процессов, их группировку и передачу в ответственное владение и пользование соответствующим отделам и подразделениям, что позволит сократить издержки предприятия и повысить эффективность более современными методами, чем, например, любимое нашими предприятиями сокращение фонда оплаты труда сотрудникам.

Если же предприятие функционирует в условия динамичной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости осуществления быстрых нововведений и желает повысить показатели эффективности, более чем на 10%, в этом случае нужны уже «взрывные технологии», к которым относят реинжиниринг [3].

Реинжиниринг предприятия на первом этапе (его можно назвать этапом инжиниринга) предполагает выделение, формирование, описание, группировку бизнес-процессов. Этот этап несложный, но достаточно объемный. Он включает в себя анализ последовательности производственных операций и сложившихся связей в рамках компании, процесс их концентрации в одной бизнес-единице, разделение функций между бизнес-единицами и центральными службами предприятия, назначение ответственного за проект и другие процедуры, свойственные инжинирингу.

Следующий этап - это этап переосмысления и совершенствования бизнес-процессов. На этом этапе необходимо интересы каждого подразделения жестко подчинить выгоде всего предприятия. Это этап перепроектирования организационной структуры фирмы, суть которого состоит в привидении к определенному балансу бизнес-процессов и организационной структуры предприятия. При этом заложенный в основе реинжиниринга принцип рациональности может реализовываться следующими путями (способами):

1. Самый первый и понятный путь - это когда несколько рабочих процедур объединяются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Выполнение работы ускоряется в несколько раз. При этом сокращаются трансакционные издержки оппортунистического характера, повышается качество выполнения работы, поскольку появляется ответственный за сформированный бизнес-процесс.

Еще в самых первых стандартах системы менеджмента качества серии ИСО 9000 было представлено правило, что основных бизнес - процессов должно быть 7±2 [4]. Это правило продолжает действовать и сейчас. Конечно для коллектива в целом это психологически болезненный процесс, поскольку на этом этапе придется сократить количество организационных звеньев (кого-то кому-то подчинить или сократить), провести делегирование ответственности и полномочий, изменить субординацию. Для сохранения здорового климата в организации на этом этапе рекомендуется прибегнуть к помощи корпоративного психолога или социолога.

Иногда бывает и наоборот, когда перепроектирование организационной структуры в процессе реинжиниринга может потребовать и введение в процессы управления недостающих звеньев.

2. Еще один путь - это вертикальное сжатие процессов. Оно достигается за счет наделения сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании, что приводит к значительному повышению их отдачи. То есть каждому сотруднику дают возможность почувствовать себя «интрапренером».

Такое вертикальное сжатие процессов во многом обусловлено состоянием современных информационных технологий, которые позволяют:

- появляться информации одновременно в нескольких местах «здесь и сейчас»;

- одновременно пользоваться преимуществами централизации и децентрализации;

- наделять каждого сотрудника возможностью принятия решения (через доступ к базам данных, средствам моделирования и т.д.);

- осуществлять контакт с потенциальным покупателем через Интернет (сейчас появляется все и больше и больше программ, различных платформ для проведения видеовстреч с большим количеством участников, с разнообразными функциями и возможностями) или через интерактивный видеодиск, а не лично;

- автоматически индексировать и отслеживать объекты, которые сами информируют о своем местонахождении;

- оперативно пересматривать и корректировать планы.

3. Движение процесса должно выполнятся в естественном порядке, то есть рекомендуется уйти от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу к свободному их движению, где это возможно. Хорошим примером в данном случае, на мой взгляд, может служить открытие производственным предприятием своей складской базы данных поставщикам. Поставщики сами отслеживают потребности производственного предприятия и сами подвозят необходимые компоненты в запланированные сроки. При этом также сокращаются затраты и время на оформление заказов и трудоемкие переписки. То есть решается сразу несколько реинжиниронговых задач.

4. Бизнес-процессный подход предполагает наличие вариантности исполнения, ориентацию не в целом на потребителя, а на конкретного заказчика или группу заказчиков. Иногда работу целесообразней организовать именно в том месте, где это выгодно потребителю, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.

5. В действительности бизнес-процессный подход в чистом виде встречается сравнительно редко. Реально он представляет собой матричный способ управления (представлен на рисунке 1), когда бизнес - процесс пронизывает несколько функциональных структур (подразделений) и имеет Руководителя проекта, который не является начальником этих подразделений. Получается двухмерная структура: по вертикали - традиционная функциональная структура, а сверху - накладывается горизонтальная структура, ориентированная на выпускаемую продукцию или выполняемый проект. Матричный способ управления позволяет объединить в одну команду (такие команды создаются либо в виде «проектных групп», либо в виде «центров ответственности») самых квалифицированных, творческих сотрудников организации, в том числе и технических специалистов, сконцентрировать их усилия на сложном проекте, что также повышает эффективность бизнес-процесса.

П - продуктовые отделы Рис. 1 - Матричный способ управления

реинжиниринг бизнес управленческий рыночный

6. Если же этапы бизнес-процесса распределены таким образом, что их не удается объединить под ведение небольшой команды, то применяется механизм «буферного» менеджера. Он выступает промежуточным звеном между сложным процессом и заказчиком. Ему открывают доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям и поручают вести себя с заказчиком так, как если бы он был ответственным за весь процесс. Он отвечает на вопросы заказчика, решает его проблемы.

Реинжиниринг бизнес-процессов за счет современных технологий дает возможность компаниям действовать полностью самостоятельно на уровне команд или подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными базами данных, что способствует повышению эффективности прохождения информационных потоков и всей управленческой деятельности, нацеливает менеджмент на непрерывное перестраивание корпоративной стратегии и тактики под постоянно изменяющиеся требования внешней.

Использованные источники

1. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. - 288 с.

2. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организации и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 2003. - 322 с.

3. August-Wilhelm Scheer, Henrik von Scheel. The Complete Business Process Handbook Volume 1: «Body of Knowledge from Process Modeling to BPM». Prof. Mark von Rosing, et al. [Electronic resource]. URL: https://www.elsevier.com/books/the-complete-business-process-handbook/von - rosing/978-0-12-799959-3 (date of access: 23/12/2020).

4. Баландин Е.С. Международные стандарты ИСО серии 9000 -2000: Методические рекомендации по применению. / Е.С. Баландин, В.Г. Юдаева. - Ульяновск: УлГТУ, 2003. - 90 с.

Размещено на Allbest.ru