Инновационная стратегии управления "Татнефтегазпереработка" ПАО "Татнефть"

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Набережночелнинский институт (филиал) федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего образования «Казанский (Приволжский) федеральный университет»

Высшая школа экономики и права

Кафедра производственного менеджмента

ОТЧЕТ

по производственной практике

(практике по получению профессиональных умений и опыта профессиональной деятельности)

Обучающийся Батырова Нэлля Шавкатовна

Набережные Челны - 2022 г.

Содержание

Введение

1. Общая характеристика деятельности предприятия и его организационной структуры. Анализ основных технико-экономических показателей предприятия

2. Анализ управления организацией, подразделениями, группами (командами) сотрудников, проектами и сетями

3. Разработка корпоративной стратегии, программы организационного развития и изменений и плана обеспечения их реализации

4. Анализ использования на предприятии современных методов управления корпоративными финансами для решения стратегических задач

5. Применение количественных и качественных методов для проведения прикладных исследований и управления бизнес-процессами, подготовка аналитических материалов по результатам их применения

6. Применение методов экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложения

Введение

Прохождение производственной практики (практики по получению профессиональных умений и опыта профессиональной деятельности) происходило в период с «16» мая 2022 г. по «28» мая 2022 г. в УТНГП ПАО «Татнефть». Предприятие располагается по адресу: г. Альметьевск, Бугульминский тракт, 12.

Цель практики: практическое освоение профессиональных умений и получение опыта профессиональной деятельности.

Задачами практики являются формирование и освоение компетенций, предусмотренных образовательным стандартом (табл. 1):

Таблица 1 - Формируемые компетенции в результате прохождения практики

Шифр комп.	Расшифровка компетенции	Формирование компетенции на практике
ОК-1	способностью к абстрактному мышлению, анализу, синтезу	Общая характеристика деятельности предприятия и его организационной структуры. Анализ основных технико-экономических показателей предприятия.
ПК-1	способностью управлять организациями, подразделениями, группами (командами) сотрудников, проектами и сетями	Анализ управления организацией, подразделениями, группами (командами) сотрудников, проектами и сетями.
ПК-2	способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию	Разработка корпоративной стратегии, программы организационного развития и изменений и плана обеспечения их реализации.
ПК-3	способностью использовать современные методы управления корпоративными финансами для решения стратегических задач	Анализ использования на предприятии современных методов управления корпоративными финансами для решения стратегических задач.
ПК-4	способностью использовать количественные и качественные методы для проведения прикладных исследований и управления бизнес-процессами, готовить аналитические материалы по результатам их применения	Применение количественных и качественных методов для проведения прикладных исследований и управления бизнес-процессами, подготовка аналитических материалов по результатам их применения.
ПК-5	владением методами экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде	Применение методов экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде.

Практика является составной частью основной образовательной программы и представляет собой вид деятельности, направленной на формирование, закрепление, развитие практических навыков и компетенций в процессе выполнения работ, связанных с будущей профессиональной деятельностью.

1. Общая характеристика деятельности предприятия и его организационной структуры. Анализ основных технико-экономических показателей предприятия

Управление «Татнефтегазпереработка» было создано 1 июня 2002 года с целью повышения эффективности производства, создания единого технологического комплекса по сбору, транспортировке нефтяного газа, переработке и транспортировке полученных продуктов. Создание такой организации предполагало соединение трех предприятий, в частности ОАО «Миннибаевский газоперерабатывающий завод» («Миннибаевский ГПЗ»), управление «Татнефтегаз» ОАО «Татнефть» и ОАО «Трансуглерод», которое происходило в несколько этапов. На первом этапе первом этапе была проведена реорганизация ОАО «Трансуглеводород» в форме присоединения к ОАО «Миннибаевский ГПЗ». На втором этапе с 6 мая 2002 года ОАО «Миннибаевский ГПЗ» было преобразовано в общество с ограниченной ответственностью. На третьем этапе управление «Татнефтегаз» с 20 мая 2002 года было переименовано в управление «Татнефтегазпереработка» и с 1 июня 2002 года в его состав были переведены работники ООО «МГПЗ» и переданы основные производственные фонды ООО «МГПЗ».

Полное наименование: Управление "Татнефтегазпереработка" ПАО "Татнефть" им. В.Д. Шашина

Руководитель: Ткач Рустем Сергеевич

Регистрационные данные

ОГРН: 1021601623702

ИНН: 1644003838

ОКАТО: н/д

ОКПО: 05753448

Дата регистрации: 21 января 1994 года

Регистратор компании: Межрайонная инспекция МНС России №16 по Республике Татарстан.

Адрес: 423400, РТ, г. Альметьевск-10

Телефон: +7(8553) 31-38-63

Факс: +7(8553) 31-36-63

Организационно-правовая форма: структурное подразделение ПАО

Основным видом деятельности является добыча сырой нефти и нефтяного (попутного) газа, извлечение фракций из нефтяного (попутного) газа.

Оказываемые услуги: поставка тепловой энергии, химически очищенной воды, питьевой воды, топливного газа в котельные; услуги по передаче электрической энергии; отпуск серы технической, кислорода технического; услуги по контролю качества наружной изоляции трубопроводов, по определению эффективности работы средств электрохимической защиты; контроль атмосферного воздуха; определение вредных производственных факторов на рабочих местах; ремонт переносных газоанализаторов; контроль качества питьевой воды и сточных поверхностных вод.

Если до соединения предприятий каждое подразделение занималось отдельным видом производства: одно - сбором газа, другое - переработкой, а третье - транспортировкой, теперь весь цикл производства находится в одной системе управления.

Управление «Татнефтегазпереработка» (далее УТНГП) является структурным подразделением ПАО «Татнефть», при этом на управление не отражается прямое влияние рыночной стихии и оно строит свою финансово-производственную деятельность в соответствии с требованиями внутренней экономической стратегии, выработанной ПАО «Татнефть».

Организационная структура управления «Татнефтегазпереработка» представлена в Приложении 1.

Исходя из таблицы доходов УТНГП за 2014 и 2015 года можно сделать вывод о положительной динамике. Доходы по обычным видам деятельности выросли в 1,31 раза или на 79 521 тыс.руб., себестоимость проданных товаров, услуг и продукции увеличилась ровно в 1,25 раза, на 82 852 тыс.руб., валовая прибыль в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличилась на 105%, прочие доходы в отчетном году увеличились более чем на 238%- на 259 401 тыс.руб., прибыль от продаж также как и валовая прибыль увеличилась на 105%, от продажи основных средств в 2015 году доходы выросли на 671 тыс.руб., на 125% по отношению к 2014 году. А вот чистые денежные средства от инвестиционной деятельности увеличились больше всех - на 530977 тыс.руб. увеличились доходы или на 367%.

Расходы организации представляют собой совокупность использованных ею средств, относящихся к активам, если они способны приносить доходы в будущем, или к пассивам, если этого не произойдет, то есть доходы организации уменьшатся.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия за 2020-21 гг. представлены в табл. 2, 3.

Таб. 2. Доходы УТНГП за 2020-2021 года

Наименование показателя	2020 г.	2021 г.	Отклонение
			(+/-)	%
Доходы по обычным видам деятельности	253654	333175	79521	131
Себестоимость проданных товаров, работ	325849	408701	82852	125
Валовая прибыль	72195	75526	3331	105
Прибыль от продаж	72195	75526	3331	105
Прочие доходы	188049	447450	259401	238
Прибыль до налогообложения	189130	249300	60170	132
Выручка от продажи объектов основных средств и иных внеоборотных активов	2713	3384	671	125
Чистые денежные средства от инвестиционной деятельности	198521	729498	530977	367
Передано в аренду основных средств	64246	64246	0	0

Таб. 3. Затраты УТНГП за 2020-2021 года

Наименование показателя	2015 год	2016 год	отклонение
			(+/-)	%
Материальные затраты	1796879	2134134	337255	118
Затраты на оплату труда	512412	529382	16970	103
Отчисления на социальные нужды	116483	132176	15693	113
Амортизация	222451	248450	25999	111
Прочие затраты	350317	408489	58172	116
Затраты на выплату дивидендов	7550	7220	-330	95
Расчеты с внебюджетными фондами	111925	124443	12518	111
Управленческие расходы	12221	13022	801	106
Вспомогательные материалы	22 110	42 537	20 428	192
в т.ч. потери	6 429	0	-6 429	0
Топливо	2 806	6 709	3 903	239
Электроэнергия	50 495	54 741	4 246	108
Пар	2 415	3 896	1 481	161
Вода	94	237	143	252
Оплата труда с отчислениями	93 052	98 911	5 859	106
ДМС	4 485	4 222	-263	94
НПФ	1 941	2 008	67	103
Страхование от несчастных случаев	397	435	38	110
Амортизация основных фондов	101 264	99 669	-1 596	98
Капитальный ремонт	68 787	75 905	7 118	110
Транспортные расходы	70 409	74 975	4 566	106

На основании показателей расходов за 2020-2021 года можно сделать следующие выводы: материальные затраты в 2021 году выросли на 337255 тыс.руб. или на 18%. Затраты на оплату труда увеличились незначительно - лишь на 3%, что составило 16970 тыс.руб. В 2021 году значительное влияние Управление уделяло социальной сфере - расходы на нее увеличились на 13% по отношению к базисному году. В отчетном году увеличились на 11% затраты на амортизацию основных средств - в 2021 году они составили 248450 тыс.руб.

Исходя из таблицы можно сделать вывод о том, что затраты на вспомогательные материалы увеличились на 192 % или на 20428 тыс.руб., в т.ч. затраты на топливо увеличились на 239%, на электроэнергию на 108%, на пар на 161%, на воду увеличились на 252% и т.д. Расходы на амортизацию основных фондов в 2021 году составили 99699 тыс.руб., что составило 98% от показателя прошлого года. Затраты на капитальный ремонт увеличились на 7118 тыс.руб, или 110%. Транспортные расходы остались практически на том же уровне. Увеличились только на 6%.

Таким образом расходы по сбору и транспорту нефти и газа в 2021 году составили 503656 тыс.руб. По отношению к 2020 году они выросли на 22916 тыс.руб. или на 5%.

Что касается общепроизводственных расходов, то можно сказать, что по некоторым статьям они сократились. Так в 2021 году работникам УТНГП потребовалось меньше канцелярских и типографских товаров. Значительно увеличились затраты по газоспасательному отряду.

Основная цель инновационной стратегии управления «Татнефтегазпереработка» и ПАО «Татнефть» в целом - обеспечить максимальную эффективность активов в средне- и долгосрочной перспективе для выполнения стратегических целей предприятия. Общее видение и принципы инновационного развития предприятия сформированы на основе анализа лучших мировых практик и внутренних потребностей. Основные направления инновационного развития направлены на создание и внедрение новых технологий, оборудования, методов и подходов для решения сформированных бизнес-вызовов ПАО «Татнефть».

Продукция управления «Татнефтегазпереработка» пользуется спросом на отечественном рынке и за рубежом. Производственная деятельность управления позволяет решать важную экологическую проблему - исключить сжигание нефтяного газа на факелах и тем самым обеспечить экологическую безопасность основных технико-экономических показателей УТНГП.

Повышение эффективности производства достигается, в первую очередь, совершенствованием работы предприятий и их производственно-хозяйственной деятельности. Основными технико-экономическими показателями производственно-хозяйственной деятельности предприятия являются: объем произведенной продукции, производительность труда, использование основных и оборотных средств, нормы затрат материальных средств, себестоимость продукции, прибыль предприятия. Эта система должна объективно оценить основные результаты хозяйственной деятельности. Показатели применяются для планирования производственно-хозяйственной деятельности, учета результатов, отчетности и анализа. Управление «Татнефтегазпереработка» поставляет продукты газопереработки в Управление по реализации нефти нефтепродуктов (УРНиН) по давальческой схеме. Возмещение затрат на сбор и переработку производится по фактической себестоимости.

Увеличение себестоимости добычи и переработки газа связано с ростом цен на топливо, энергию, вспомогательные материалы, рост средней заработной платы, услуги со стороны и прочие расходы. Фактическая себестоимость не превышает установленных лимитов.

Наблюдается уменьшение объема произведенного капитального ремонта. Фактические затраты по капитальному ремонту не превышают лимитов, установленных Управлением капитального строительства ОАО «Татнефть» согласно техническому состоянию основных фондов и политики снижения эксплуатационных затрат.

2. Анализ управления организацией, подразделениями, группами (командами) сотрудников, проектами и сетями

Управление «Татнефтегазпереработка» имеет:

развитую инженерную инфраструктуру, позволяющую при необходимости провести модернизацию существующих или осуществить строительство новых производств;

собственную энергетическую базу, делающую завод автономным и не зависящим от внешних поставщиков энергосредств: воды, азота, кислорода, сжатого воздуха, тепла, пара, холода;

основной объем ремонтных работ выполняются силами ремонтно- строительного и ремонтно-механического цехов управления;

трубопроводные связи по поставке сырья и отгрузке части своей продукции: сухого газа, этановой и изобутановой фракций, стабильного бензина; выход на государственную сеть железнодорожного сообщения через железнодорожные станции Кульшарипово, Акбаш Куйбышевской железной дороги и станцию Агрыз Горьковской железной дороги.

Структура управления «Татнефтегазпереработка» характеризуется наличием руководителя (начальника управления), его заместителей (экономического советника, первого заместителя начальника управления, главного инженера, заместителя начальника по экономике, заместителя начальника по кадрам и социальным вопросам, заместителя начальника по общим вопросам, заместителя начальника по капитальному строительству, заместителя начальника по транспорту и снабжению, заместителя начальника управления по сбору и перекачке газа, главного бухгалтера) и функциональных отделов, выполняющих определенные задачи управления.

Основными отделами, которые осуществляют регулирование основной деятельности управления «Татнефтегазпереработка» являются производственный отдел, центрально-инженерная техническая служба, технический отдел, отдел автоматизации процессов производства, отдел главного механика, отдел главного энергетика, отдел промышленной безопасности и охраны труда, технологический отдел, технологический отдел по борьбе с коррозией и охране природы.

Управление "Татнефтегазпереработка" состоит из газодобывающих, газоперерабатывающих цехов и цеха №12, занимающегося сбором с УКПН, хранением и отгрузкой широкой фракции легких углеводородов на переработку, а также отгружает по продуктопроводу сжиженное углеводородное сырье для нефтехимии.

Вывод по параграфу

Главным достоянием УТНГП и ключевым ресурсом в реализации корпоративной стратегии являются сотрудники предприятия. Эта позиция заложена в основу Политики управления персоналом предприятия.

Цель Политики -- обеспечение предприятия высокопрофессиональными и мотивированными сотрудниками, создание условий для их результативной работы, развитие человеческого капитала Компании в соответствии с выбранной стратегией. Политика управления персоналом предприятия представляет собой совокупность принципов и подходов, применяемых в процессе управления человеческими ресурсами. Она определяет методы и способы управления сотрудниками, а также обеспечивает единый подход при принятии решений в отношении персонала, основываясь на ценностях предприятия.

За реализацию Политики управления персоналом несут ответственность руководитель предприятия при организационной и методической поддержке служб управления персоналом.

Политика управления персоналом является основополагающим документом предприятия в области управления человеческими ресурсами, который находит последовательное выражение в корпоративных стандартах, регламентах и процедурах.

3. Разработка корпоративной стратегии, программы организационного развития и изменений и плана обеспечения их реализации

Управление "Татнефтегазпереработка" принимает активное участие в развитии корпоративной программы ПАО "Татнефть" по утилизации попутного нефтяного газа в части строительства и реконструкции газоперерабатывающих мощностей и газосборных сетей. Программа предусматривает эффективное использование попутного нефтяного газа в объеме не менее 95 процентов и ведется по трем направлениям: развитие системы сбора газа и подача ПНГ для переработки на газоперерабатывающие установки управления "Татнефтегазпереработка"; применение печей для нагрева нефти при ее подготовке; выработка электроэнергии и тепла с применением газопоршневых электростанций.

Мероприятия по утилизации ПНГ реализуются компанией "Татнефть" в рамках Постановления правительства РФ от 8 января 2009 года "О мерах по стимулированию сокращения загрязнения атмосферного воздуха продуктами сжигания попутного нефтяного газа на факельных установках". Постановление определяет целевой показатель сжигания ПНГ на факелах на 2022 г. и последующие годы в размере не более 5% от объема добытого попутного газа. Так как УТНГП является структурным подразделением ПАО «Татнефть» рассмотрим стратегию развития Группы «Татнефть».

Ключевые основы стратегии роста:

- расширение географии деятельности и ресурсной базы за пределами Республики Татарстан и Российской Федерации

- увеличение объемов рентабельной добычи нефти и газа от стабилизации к устойчивому органическому росту

- укрепление технологического потенциала с эффективным инвестированием в развитие и модернизацию производственной базы

- обеспечение устойчивого развития

- удержание лидерских позиций на российском рынке шин и освоение новых рыночных ниш. Рис.1.

Рисунок 1. Стратегические цели компании

- банковский сегмент Группа «ЗЕНИТ»

Переход к наиболее устойчивой к кризисным явлениям модели универсального банка. Рис.2.

Рисунок 2. Банковский бизнес

- высокий уровень промышленной, экологической безопасности и охраны труда.

Компания стремится к достижению лидерских позиций в области промышленной безопасности, охраны труда и экологичности производства, минимизации воздействия на окружающую среду, включая климатические аспекты. Рис. 3.

Рисунок 3. Составляющие успешной реализации стратегии 2030

Корпоративная стратегия направлена на долгосрочное устойчивое развитие Компании -- обеспечение оптимального баланса объемов нефтегазодобычи, нефтепереработки и достижение максимальной операционной доходности всех бизнес-сегментов.

4. Анализ использования на предприятии современных методов управления корпоративными финансами для решения стратегических задач

Приоритетами корпоративной политики в области управления финансами являются обеспечение финансирования производственной, инвестиционной и социальной деятельности Компании и эффективное использование финансовых ресурсов.

Используя наиболее оптимальные инструменты размещения свободных денежных средств, такие как классические банковские депозиты, корпоративные облигации, валютный СВОП, РЕПО, депозиты на Московской Бирже и их комбинацию, по всем операциям размещения за 2021 год получено доходов на сумму более 5 млрд. рублей.

В 2021 г. заемные средства привлекались только на покрытие кассовых разрывов, по ставкам ниже ключевой ставки ЦБ.

В 2021 году ПАО «Татнефть» продолжена работа по совершенствованию процедур управления финансами предприятий, входящих в контур централизованного казначейства ПАО «Татнефть». В целях повышения эффективности, качества, контролируемости и стабильности обслуживающих бизнес-функции в области управления финансами ПАО «Татнефть» в 2021 году завершен проект «Централизация финансовых функций структурных подразделений ПАО «Татнефть» в составе Общего Центра обслуживания».

В соответствии с переходом формирования госбюджета на трехлетний цикл и в рамках совершенствования корпоративного бизнес- планирования, в Компании разработан стандарт «Система сценарного планирования финансово-хозяйственной деятельности ПАО «Татнефть» на трехлетний период».

Стандарт определяет порядок формирования на основе стратегии развития Компании, трехлетнего прогноза финансово-хозяйственной деятельности ПАО «Татнефть» в зависимости от конъюнктуры цен на нефтяном рынке. Рис.4.

Рисунок 4. Прогноз ФХД Компании

Все обязательства по оплате работ, услуг, за поставленную продукцию, оплате налогов и платежей во внебюджетные фонды ПАО «Татнефть» выполняло своевременно и в полном объеме.

С целью эффективного использования денежных средств управлением финансов был проведён большой объем работы по оптимизации расчетов с контрагентами. Эта работа будет проводиться и в дальнейшем. Для сокращения отвлечения оборотных средств Компании и ускорения расчетов с постоянными контрагентами встречные обязательства погашаются через ЦЗВТ (Центр зачета взаимных требований). Оборот по ЦЗВТ за 2021 год составил 29,5 млрд. руб., что на 0,5 млрд. руб. больше 2020 года.

5. Применение количественных и качественных методов для проведения прикладных исследований и управления бизнес-процессами, подготовка аналитических материалов по результатам их применения

В процессе принятия управленческих решений обоснование ожидаемого результата (дохода, прибыли) и вероятности их достижения осуществляется с помощью системы методов прогнозирования.

Основная цель инновационной стратегии Группы «Татнефть» - обеспечить максимальную эффективность активов в средне- и долгосрочной перспективе для выполнения стратегических целей компании.

«Татнефть» на протяжении последних лет удерживает высокий уровень добычи нефти, укрепляя репутацию одной из самых стабильных российских нефтяных компаний. Истоки стабильности --в использовании передовых технологий, высоком профессионализме и и многолетнем опыте персонала.

Сегодня «Татнефть» -- флагман в разработке и применении передовых технологий в отрасли. Компания активно финансирует научно-исследовательские проекты.

К наиболее известным и эффективным разработкам специалистов «Татнефти» можно отнести:

бурение на депрессии;

бурение многозабойных скважин;

разновидность бурения скважин на депрессии;

бурение с наклонным входом в пласт;

цепные приводы скважинных насосов -- альтернатива обычным станкам-качалкам;

металлопластмассовые и стеклопластиковые трубы и многое другое.

Над их разработкой работают ученые трех подразделений «Татнефти» -- институтов «ТатНИПИнефть», «ТатНИИнефтемаш», а также специалисты компании «ТНГ-Групп» (до реорганизации ОАО «Татнефтегеофизика»).

Среди партнеров Компании в работе над новыми технологиями -- Академия наук Татарстана, Институт микробиологии РАН, ВНИИ углеводородного сырья (Казань).

В Компании применяют два типичных метода количественного прогнозирования: анализ временных рядов и каузальное (причинно-следственное) моделирование для получения статистически достоверных тенденций или зависимостей исходя из фактических данных о событиях в прошлом. Также для определения результатов деятельности организации используются качественные методы прогнозирования.

Общее видение и принципы инновационного развития компании сформированы на основе анализа лучших мировых практик и внутренних потребностей. Основные направления инновационного развития направлены на создание и внедрение новых технологий, оборудования, методов и подходов для решения сформированных бизнес-вызовов Группы.

Сочетание различных методов анализа позволяет оперативно собрать необходимую информацию для осуществления качественного прогноза и принятия экономически обоснованных решений.

6. Применение методов экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде

Применим SWOT-анализ.

ПАО «Татнефть» - одна из крупнейших нефтяных компаний России. Бизнес включает нефтедобычу, переработку и продажу сырья. Также ПАО «Татнефть» работает в сфере нефтегазохии и участвует в капитале компаний финансового сектора. Одноименная сеть АЗС представлена по всей России и насчитывает 795 АЗС. Одним из важнейших проектов компании является нефтехимический завод «ТАНЕКО».

Компания имеет стабильные денежные потоки и динамику финансовых показателей. 2020 год оказался трудным временем для всей нефтегазовой отрасли. Выручка от продажи нефти упала за полугодие на 45,5% и составила всего 145 млрд рублей, а вот выручка от продажи нефтепродуктов сократилась всего на 2%. Итоговая выручка по всем не банковским видам деятельности упала на 25,6%. Чистая прибыль за 6 месяцев сократилась на 62,5%, а свободный денежный поток, из которого платятся дивиденды, снизился на 30,6%.

Рисунок 5. Денежные потоки Компании за 5 лет

Чистый долг год назад был отрицательным. В 2020 году немного вырос до 24 млрд рублей, а NetDebt/EBITDA составляет околонулевые 0,1x. По остальным мультипликаторам у компании все хорошо. P/E в 8,9 и P/B в 1,35 говорят о справедливой оценки акций рынком. Рис.6.

Рисунок 6. Мультипликаторы Компании

Учитывая плохие показатели компании и появившуюся угрозу в виде отмены льготы на добычу полезных ископаемых, можно заключить, что у компании с большой долей вероятности, могут возникнуть проблемы с выплатой дивидендов, ради которых большинство инвесторов себе приобретает акции. Точнее сказать, дивиденды снижены и выплачиваются пока по минимальной планке в 50% от чистой прибыли по МСФО. Ближайшими выплатами станут 9,94 рубля на акцию, что дает доходность в 2,2% по текущим ценам на оба типа акций. Рис.7

Рисунок 7. Дивиденды Компании за 14 лет

В итоге получилась сводная таблица, которая включает основные мультипликаторы, прогноз по дивидендам и динамику выручки/прибыли за первое полугодие 2020 года.

Как итог, мультипликаторы значительно изменились в этом году. Также скорректировался P/B. Несмотря на падение акций, у ПАО «Татнефть» он самый высокий.

Структура акционеров компании имеет диверсифицированный характер. Государству принадлежит 33%, делая управление компанией более гибким. Почти 50% находится во freefloat.

ПАО «Татнефть» всегда казалась надежным активом со стабильно-высокими дивидендами. Однако 2020 год внес свои корректировки и в этот параметр. За 4 квартал 2019 года руководству пришлось отказаться от выплат и сократить их до символического 1 рубля. Это принесло по итогам 2019 года более 12% доходности. В случае ухудшения ситуации с ценами, пандемией и геополитикой, промежуточные дивиденды могут быть снижены и в будущем.

Таблица 4. SWOT-анализ

Несмотря на все негативные моменты сильные продажи акций увели их на значения в 440 рублей по префам. Сильный уровень поддержки на 400 рублей может служить отправной точкой для набора позиции.

Заключение

Таким образом, в результате прохождения производственной практики (практики по получению профессиональных умений и опыта профессиональной деятельности) были приобретены следующие практические навыки и умения:

ОК-1 - способность к абстрактному мышлению, анализу, синтезу;

ПК-1 - способность управлять организациями, подразделениями, группами (командами) сотрудников, проектами и сетями;

ПК-2 - способность разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию;

ПК-3 - способность использовать современные методы управления корпоративными финансами для решения стратегических задач;

ПК-4 - способность использовать количественные и качественные методы для проведения прикладных исследований и управления бизнес-процессами, готовить аналитические материалы по результатам их применения;

ПК-5 - владением методами экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде.

Объектом исследования в курсовой работе является Общество с ограниченной ответственностью - УТНГП.

Анализ деятельности УТНГП позволил сделать следующие выводы:

- выручка от оказания услуг сократилась на 9,3% в 2021г.;

- себестоимость продукции и услуг сократилась на 15,8%;

- чистая прибыль сократилась к 2020 году и увеличилась к 2021 году на 8,14%;

- прибыльность продукции увеличилась на 19,21% к 2021 году.

экономических агентов и рынков в глобальной среде.

УТНГП в своей деятельности успешно реализует стратегию вертикальной интеграции, решая задачи расширения ресурсной базы, стабилизации объемов рентабельной добычи нефти и газа, развития нефтепереработки и нефтехимии.

Стратегическое планирование - это процесс создания и претворения в жизнь алгоритмов действий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.

В основе развития любой организации лежит стратегическое планирование, которое в свою очередь базируется на анализе. Анализ фирмы (внутренней среды) и рынка (внешней среды) можно провести с помощью SWOT-анализа. Вот с 1963 г. SWOT-анализ получил свое развитие и достаточно распространен сейчас.

SWOT-анализ позволяет выявить не только сильные и слабые стороны фирмы, но и ее место на рынке, а также возможности и угрозы. Данный метод очень прост и не требует особых навыков проведения.

SWOT-анализ внутренней среды ПАО «Татнефть» показал, что у организации больше сильных сторон, чем слабых. Кроме того, анализ позволил выявить реальное положение организации на рынке, которое характеризуется как успешная компания, имеющая хорошую репутацию. Но, проанализировав внешнюю среду, воздействующую на рынок, выявились возможности, которые могут улучшить положение предприятия на рынке, а также угрозы, способные его ухудшить.

Для получения наилучшего результата в сфере эффективности предприятия ПАО «Татнефть», представлены следующие предложения:

1. Привлечь новых клиентов можно с помощью различных акций и открытия новых торговых точек с элементами обслуживания транспортного средства;

2. За счет исследования потребностей покупателей и их дальнейший учет при производстве приведут к улучшению конкурентной позиции организации на рынке.

3. Из предложенных способов наименее затратными являются исследование рынка и проведение акций по стимулированию сбыта, модернизация топлива на «Евро-6».

4. Перспективным способом является обслуживание потребителей в сфере заправочных станций АЗС, что приведет отличному качеству в сфере обслуживания и увеличатся доверие клиентов.

5. Большим спросом ПАО «Татнефть» будет совершенствование производства в сфере шинного бизнеса. В г. Нижнекамск начнется выпуск новых шин, новой технологии Continental.

6. Строительства нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов.

Благодаря этому мероприятию ПАО «Татнефть» значительно увеличит свою эффективность предприятия. Предприятие станет более значимым инструментом, как для клиентов, так и для персонала производства.

ПАО «Татнефть» станет эффективным в сфере стратегического планирования. То есть сильные стороны станут более прочными для конкурентов, особенно для ПАО «Лукойл». Предприятие имеет отличный статус среди своих конкурентов и благодаря этому компания сумеет найти грандиозных поставщиков для своего предприятия. Создание новшеств в сфере топлива «Евро-6», различных акций, а также в отличном обслуживании клиентов, предприятие станет наиболее эффективным в сфере SWOT-анализа.

Реализуя эти предложения, предприятие будет охватывать огромное количество клиентов и станет наиболее выгодным вариантом по цене новейшей экологичной топливной базы «Евро-6», которая станет на пути достижения новому совершенству в сфере экологии. Это связано с увеличением количества транспортного средства, а также с увеличением углекислого газа. Именно эти варианты предложения будет охватывать эффективность предприятия.

Список использованных источников и литературы

1. Балыбердин В.А. Прикладные методы оценки и выбора решений в стратегических задачах инновационного менеджмента: монография / В.А. Балыбердин, А.М. Белевцев, Г.П. Бендерский. - 3-е изд., стер. - Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2020. - 240 с.

2. Беляев Ю.М. Инновационный менеджмент / Ю.М. Беляев. - 4-е издание, стереотипное. - Москва: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2022. - 218 с.

3. Блохин А.С. Инновационный менеджмент как инструмент повышения эффективности управленческой деятельности / А.С. Блохин // Вестник студенческого научного общества ГОУ ВПО "Донецкий национальный университет". - 2020. - Т. 3. - № 12. - С. 37-42.

4. Бухалков М.И. Производственный менеджмент: организация производства: учебник / М.И. Бухалков. -- 2-е изд. -- Москва: ИНФРА-М, 2020. -- 395 с. -- (Высшее образование: Бакалавриат).

5. Вереникина А.О. Условия функционирования инновационных предприятий / А.О. Вереникина // Евразийское Научное Объединение. - 2021. - № 8-1(78). - С. 75-77.

6. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 6-е изд., перераб. и доп. - Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2022. - 656 с.

7. Гончарова Ю.А. Инновационный менеджмент на предприятии / Ю.А. Гончарова // Научно-исследовательский центр "Technical Innovations". - 2021. - № 6. - С. 161-163.

8. Горфинкель В.Я. Инновационный менеджмент: учебник / под ред. В.Я. Горфинкеля, Т.Г. Попадюк. -- 4-е изд., перераб. и доп. -- Москва: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2021. -- 380 с.

9. Евлоев, Р.Г. Инновационный менеджмент как фактор развития бизнеса / Р.Г. Евлоев // Инновации и инвестиции. - 2020. - № 11. - С. 6-9.

10. Егоршин А.П. Эффективный менеджмент организации: учебное пособие / А.П. Егоршин. -- Москва: ИНФРА-М, 2021. -- 388 с. -- (Высшее образование: Магистратура).

11. Зинатулина А.А. Экономическая оценка эффективности системы инновационного менеджмента корпорации / А.А. Зинатулина // Академическая публицистика. - 2021. - № 4. - С. 255-258.

12. Инновационный менеджмент в российском бизнесе / А.В. Борщева, М.С. Санталова, И.В. Соклакова, И.Л. Сурат; Московский экономический институт. - 3-е издание. - Москва: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2021. - 198 с.

13. Кузнецов, В.М. Современная специфика инновационного менеджмента / В.М. Кузнецов, М.Ю. Катаев // Интернаука. - 2021. - № 27-2(203). - С. 21-23.

14. Маслова Е.Л. Менеджмент: учебник для бакалавров / Е.Л. Маслова. -- 2-е изд. -- Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2020. - 332 с.

15. Менеджмент: выпускная квалификационная работа магистранта: учебное пособие / под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д. Резника, канд. техн. наук, проф. В.В. Двоеглазова. -- 4-е изд., перераб. и доп. -- Москва: ИНФРА-М, 2022. -- 277 с. -- (Высшее образование: Магистратура).

16. Минина Ю.И. Инновационный менеджмент как объект управления / Ю.И. Минина, М.С. Сорокина, А.Н. Ибрагимова // Инновации. Наука. Образование. - 2022. - № 49. - С. 149-154.

17. Набоких А.А. Особенности инновационного менеджмента / А.А. Набоких, В.В. Щербакова // Актуальные вопросы современной экономики. - 2021. - № 8. - С. 124-127.

18. Неведров В.Д. Инновационный менеджмент как фактор развития бизнеса / В.Д. Неведров // Экономика и бизнес: теория и практика. - 2021. - № 6-2(76). - С. 116-121.

19. Резник С.Д. Менеджмент: учебное пособие / С.Д. Резник, И.А. Игошина; под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д. Резника. -- 4-е изд., перераб. и доп. -- Москва: ИНФРА-М, 2022. -- 367 с. -- (Менеджмент в высшей школе).

20. Кудинов В.И.Основы нефтегазопромыслового дела. Учебник, Москва- Ижевск. Институт компьютерных исследований. Уфимский госуниверситет, 2005 г.,

21. Полюшко Ю.Н. Развитие ОАО «Татнефть» как вертикально - интегрирован-ной компании. /Экономический вестник Республики Татарстан, гл. ред. Кандилов - отпечатано в издательском центре Татарстанстата, 2019. №2

22. Министерство энергетики Российской Федерации, Статистика нефтяного комплекса

23. Годовой отчет ПАО «Татнефть» за 2019-21 гг.

24. Официальный сайт УТНГП

25. Официальный сайт ПАО «Татнефть»

корпоративный стратегия корпоративный финансы

Приложение 1

Организационная структура УТНГП

Приложение 2

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС ООО «Магнолия» за 2019-21 гг.

Приложение 3

ОТЧЕТ О ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТАХ УТНГП за 2020-21 гг.

Размещено на Allbest.ru

...