Метод KPI как технология оценки результативности труда персонала

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Метод KPI как технология оценки результативности труда персонала



Введение

Оценка персонала необходима для активного и осознанного усовершенствования бизнес-процессов в компании любого уровня. Поэтому российский бизнес разного уровня, постепенно и не без трудностей, но внедряет системы оценки. Что включает в себя оценка персонала, какие есть виды, что оценка дает и как ее провести - подробно и понятно разбираем в этой статье. Материал полезен для тех, кто хочет получить общее представление о методах оценки персонала, изучить основные критерии оценки сотрудников.

Оценка результативности труда персонала является одной из важнейших функций по управлению персоналом. Оценка результатов труда сотрудников в любой организации представляет собой сложный процесс. Данная функция позволяет вовремя выявить какие-либо несоответствия в области труда конкретного сотрудника по отношению к занимаемой должности, результативность, эффективность и качество труда. Результаты каждого сотрудника, начиная с самых низших грейдов, должны быть оценены.

Актуальность темы оценки персонала в современных условиях крайне высока, так как уровень и состояние кадрового потенциала напрямую влияют на достижение целей организации, таких как максимальная прибыль, способность к конкурентной борьбе, обеспечение социального благополучия работников. Любая организация, и рассматриваемый ПАО Сбербанк, нуждается в эффективном управлении. Чтобы управление было таковым, нужны соответствующие инструменты, например, планирование. Планирование является одной из важнейших функций управления в организации. Именно от планирования зависит дальнейшая реализация намеченных целей и то, насколько успешно будет организована работа в организации, фирме, предприятии. Сложность современных социально-экономических условий характеризуется повышением требований организаций к персоналу, что придает нашей работе высокую актуальность.

В настоящее время степень конкуренции между организациями очень высока. От того, насколько сотрудники компании профессиональны, насколько рабочие обязанности человека соответствуют его возможностям и наклонностям, зависит то, как динамично будет развиваться и функционировать компания.

Цель курсовой работы: рассмотреть метод KPI как технологию оценки результативности труда персонала в организации.

Задачи курсовой работы:

- изучить современный подход к кадровому менеджменту,

- проанализировать оценку персонала как фактор успешности бизнеса,

- дать краткую характеристику ПАО Сбербанк,

- определить эффективность применения KPI в оценке деятельности персонала ПАО Сбербанк.

Объект курсовой работы: ПАО Сбербанк.

Предмет курсовой работы: метод KPI в оценке результативности деятельности персонала в ПАО Сбербанк.

Методы исследования курсовой работы: синтез, анализ, дедукция.

Теоретическая значимость курсовой работы: вопросами эффективности работы персонала на предприятии занимались такие авторы, как: Армстронг М., Архипова Н.И., Базаров, Т. Ю. Десслер Г., Беседина О. И., Вукович Г. Г., Гасанова А.А., Герасимов Б.Н., Горина М. С., Глик Д. И., Горелов Н. А., Горленко О. А., Городнова Н.В., Данилина Е.И., Кибанов А.Я., Кязимов К. Г., Климов Н. А., Ловчева, М.В., Тебекин А.В., Толкунова Е.Г., Семенова, В.В., Чуланова О.Л., Чернопятов А.М., Чуваткин П.П.

Структура курсовой работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографического списка.



1. Теоретические аспекты оценки эффективности труда персонала

1.1 Современный подход к кадровому менеджменту

Современный подход к управлению был разработан примерно в 1950 году. Этот подход является усовершенствованием как классического, так и неоклассического подхода к управлению. Этот подход состоит из трех основных компонентов:

Количественный подход,

Системный подход,

Подход на случай непредвиденных обстоятельств. Семенова, В.В. Управление персоналом: основные технологии. Практикум: учеб. пособие для бакалавров / В.В. Семенова, И.С. Кошель, В.В. Мазур. - 2-е изд. - М.: Дашков и К, 2020. С.9

Рассмотрим каждый из них.

Количественный подход был предложен К. У. Черчманом и его коллегами примерно в 1950 году. Этот подход также известен под названием подход оперативного исследования или оперативного анализа. Классический подход делает акцент на физических ресурсах, в то время как неоклассический подход придает большое значение человеческим ресурсам. Оба этих подхода умалчивают о некоторых наиболее серьезных проблемах, с которыми обычно сталкиваются менеджеры. Количественный подход к управлению дает некоторые предложения по решению различных проблем, стоящих перед менеджерами. Это говорит менеджерам решать свои проблемы с помощью математических и статистических формул.

Основная цель количественного подхода состоит в том, чтобы найти решение сложных проблем, стоящих перед крупными компаниями. Помощь компьютера обычно требуется для того, чтобы использовать вышеупомянутые методы.

Главное преимущество такого подхода заключается в быстром решении сложных задач. Но главный недостаток заключается в том, что этот подход предлагает альтернативу решению и не может принять решение.

Системный подход - это разработанный подход, который появился в 1960 гтду. Этот подход был разработан Честером И. Бернардом, Гербертом А. Саймоном и их коллегами. Теория систем-это подход, основанный на представлении о том, что организации можно визуализировать как системы. Система-это набор взаимосвязанных частей, которые действуют как единое целое для достижения общих целей. Каждая система состоит из четырех основных компонентов:

- исходные ресурсы - это различные ресурсы, необходимые для производства товаров и услуг,

- процессы трансформации - это управленческие и технологические способности организации, которые применяются для преобразования входных данных в выходные,

- результаты - это продукты, услуги и другие результаты, производимые организацией,

- обратная связь - это информация о результатах и статусе организации по отношению к окружающей среде. Данилина, Е.И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебник / Д.В. Горелов, Я.И. Маликова, Е.И. Данилина .- М.: ИТК «Дашков и К», 2019. С. 91

Системный подход означает группу небольших взаимосвязанных подразделений. Группа различных единиц, что означает полную единицу, называется системой, в то время как мелкие единицы сами по себе независимы, но так или иначе связаны с подсистемами соответствующей системы. Все подсистемы влияют друг на друга. Например, скутер - это система, которая имеет множество подсистем в виде двигателя, вала, шестерни, корпуса колес и т.д.

Все эти подсистемы взаимосвязаны друг с другом, и если одна из них выходит из строя, вся система перестает работать. Таким образом, успех системы зависит от сотрудничества и эффективности подсистем. Поэтому можно сказать, что система означает различные взаимосвязанные части, которые работают согласованно одновременно для достижения определенной цели.

В соответствии с системным подходом вся организация является системой, а различные ее подразделения - ее подсистемами. Все подсистемы работают в унисон. Только тогда может быть достигнута цель организации. Поэтому, когда руководитель принимает какое-либо решение в отношении конкретной подсистемы, он также должен учитывать дефект своего решения в отношении других подсистем.

Ключевые понятия системного подхода.

Подсистемы.

Каждая система представляет собой комбинацию многих подсистем. Все подсистемы взаимосвязаны. Это означает, что всякий раз, когда мы принимаем какое-либо решение относительно определенной подсистемы, мы всегда должны иметь в виду возможное влияние этого решения на другие подсистемы. В контексте компании все ее отделы (например, покупка, продажа, финансы, производство, персонал, исследования и разработки) являются ее подсистемами. Все это создается основной системой, которой является сама компания. Сама компания является подсистемой отрасли. Промышленность-это подсистема национальной экономики. Точно так же и сама национальная экономика оказывается подсистемой мировой системы. Таким образом, очевидно, что различные подсистемы составляют основную систему.

Холизм.

Основной характеристикой подхода является то, что он рассматривается как единое целое. Это ясно означает, что решение, принятое в отношении конкретной подсистемы, влияет или влияет на другие подсистемы. Таким образом, каждое решение принимается с учетом всей организации, что означает, таким образом, что при принятии решения учитываются все подсистемы. Если этого не сделать, основная система, безусловно, повреждена и не может работать должным образом. Например, если отдел продаж стремится удвоить свои продажи, он должен позаботиться о том, сможет ли отдел закупок приобрести необходимое количество сырья. Опять же, сможет ли отдел кадров обеспечить необходимые людские ресурсы. Еще раз спрашиваю, сможет ли финансовый департамент оказать необходимую финансовую поддержку. Поэтому, можно сказать, что никакое решение невозможно только в отношении какой-либо конкретной подсистемы. Именно поэтому системный подход называют целостным.

Синергия.

Это означает, что целое больше суммы его частей. Это можно лучше понять с помощью примера. Предположим, в группе пять человек. У каждого есть возможность нести груз в пять квинталов каждый. Когда им говорят поднять груз в одну квинталь, каждый сможет поднять только одну квинталь груза. Но если об этом сказать, чтобы поднять вес коллективно, они, безусловно, смогут поднять груз, превышающий пять квинталей. Таким образом, ясно, что если работа выполняется коллективно, а не индивидуально, то она, безусловно, хорошо выполняется с лучшими результатами. Здесь указатель, оказывается, направлен на координацию. Когда все части системы работают с учетом интересов других, производительность оказывается значительно лучше.

Система может быть двух типов: закрытая система, открытая система. Горина, М. С. Управление персоналом предприятия и методы оценки его эффективности / М.С. Горина // Modern Economy Success. - 2019. - № 3. - С. 15

Закрытая система та, на которую не влияют факторы окружающей среды. Эксперты по традиционному менеджменту рассматривают организацию как закрытую систему. Они считали, что организация работает без влияния внешних факторов, например, часы не подвержены влиянию внешних факторов и работают непрерывно, не прерываясь. Это хороший пример закрытой системы.

Открытая означает систему, которая постоянно находится в контакте со своей средой и находится под ее влиянием. Современные специалисты по менеджменту рассматривают организацию как открытую систему. Окружающая среда - это сочетание многих факторов.

Основными факторами внешней среды организации являются сырье, мощность, финансы, машины, человеческие ресурсы, техника, рынок, новые продукты, государственная политика и т. д. Все эти факторы окружающей среды поступают в организацию в качестве входных данных. В рамках организации они преобразуются в продукты в процессе различных видов деятельности. Затем они выходят из организации в виде продукции и снова смешиваются с окружающей средой. В это время они оказываются в форме товаров, услуг и удовлетворения. Все факторы затрат и выпуска влияют на организацию. Вот почему организация называется открытой системой.

Граница системы означает определенную разделительную линию, которая отделяет систему от ее окружающей среды. Разделительная линия в закрытой системе жесткая, в то время как в отношении открытой системы она гибкая. Нелегко определить разделительную линию в отношении физических и биологических систем, например, разделительную линию можно легко провести между двумя участками суши. Однако это трудно сделать в отношении социальной системы, а организация-это социальная система. Граница системы дает понять, какие факторы связаны с системой, а какие-с окружающей средой. Следовательно, это облегчает контроль.

В заключение можно сказать, что благодаря концепции системного подхода произошли революционные изменения в процессе принятия решений. Однако некоторые критики считают, что трудно изучать отношения между подсистемами конкретной системы. Поэтому эта концепция непрактична.

Непредвиденный или Ситуационный подход к управлению на случай непредвиденных обстоятельств является важным современным подходом. Этот подход возник примерно в 1970 году. Согласно ему, менеджеры должны принимать решения не в соответствии с принципами, а в соответствии с ситуациями. Это означает, что не может быть какого-либо единого принципа / формулы / управленческой деятельности, которая могла бы быть подходящей во всех ситуациях. Его главная особенность - постоянно меняющийся характер окружающей среды. Здесь окружающая среда означает совокупность всех факторов, влияющих на организацию. Эти факторы являются как внутренними, так и внешними. Внутренние факторы включают цели, политику, организационную структуру, систему управленческой информации и т.д. Горелов, Н. А. Управление человеческими ресурсами: современный подход: учебник и практикум для вузов / Н. А. Горелов, Д. В. Круглов, О. Н. Мельников; под редакцией Н. А. Горелова. - Москва: Издательство Юрайт, 2021. С. 67Внешние факторы включают клиентов, поставщиков, конкурентов, государственную политику, политическую структуру, правовую систему и т.д. Все эти факторы подвержены изменениям, поэтому среду организации называют динамичной.

Системный подход не смог установить взаимосвязь между организацией и окружающей средой. Подход на случай непредвиденных обстоятельств предпринял попытку устранить эту слабость. Поэтому, основной обязанностью менеджеров является анализ окружающей среды, и они должны принимать решения на основе своего анализа. Менеджеры всегда должны иметь в виду, что ни один метод не может быть подходящим для выполнения какой-либо работы. Его пригодность зависит от конкретных ситуаций.

Вполне возможно, что конкретный метод выполнения какой-либо вещи может оказаться бесполезным и надеяться, что эти принципы будут подходящими или успешными в одной ситуации, но то же самое может быть не так в какой-то другой ситуации. Что касается различных принципов управления, то они просто руководят яслями, и в нынешней динамичной среде было бы бесполезно надеяться, что эти принципы будут подходящими или полезными во всех ситуациях.

Например, единый стиль руководства не может быть применен ко всем ситуациям. Точно так же существует множество методов мотивации и контроля, но один метод не может быть применен ко всем ситуациям.

Рассмотрим основные особенности подхода на случай непредвиденных обстоятельств:

- управленческое действие влияет на окружающую среду,

- управленческие действия меняются в зависимости от ситуации,

- по существу, существует координация между организацией и окружающей средой. Горина, М. С. Управление персоналом предприятия и методы оценки его эффективности / М.С. Горина // Modern Economy Success. - 2019. - № 3. - С. 21

Рассмотрим основные ограничения подхода на случай непредвиденных обстоятельств. Недостаточно сказать, что управленческие действия зависят от ситуации. Важно сказать, какие действия следует предпринять в конкретной ситуации. На ситуацию может влиять множество факторов. Трудно проанализировать все эти факторы.

Абрахам Маслоу разработал теорию мотивации, основанную на трех предположениях. Во-первых, у людей есть потребности, которые никогда не удовлетворяются полностью. Во-вторых, действия человека направлены на удовлетворение потребностей, которые удовлетворяются в данный момент времени. В-третьих, потребности укладываются в иерархию, варьирующуюся от базовых потребностей и потребностей более низкого уровня внизу до потребностей более высокого уровня наверху. Чуланова, О.Л. Современные технологии кадрового менеджмента: актуализация в российской практике, возможности, риски: монография / О.Л. Чуланова. - М.: ИНФРА-М, 2018.С.106

Дуглас Макгрегор разработал концепцию теории X по сравнению с теорией Y, рассматривающей возможные предположения, которые менеджеры делают о рабочих. Менеджеры теории X, как правило, предполагают, что работники ленивы, нуждаются в принуждении, имеют мало амбиций и сосредоточены в основном на потребностях в безопасности. Теория Y менеджеры предполагают, что работники по своей сути не испытывают неприязни к работе, способны к самоконтролю, обладают способностью быть творческими и инновационными и, как правило, имеют потребности более высокого уровня. Этот подход помог менеджерам выработать более широкий взгляд на природу работников и новые альтернативы для взаимодействия с ними.

В заключение можно сказать, что этот подход советует руководителям быть бдительными и предполагает, что подход и система работы должны быть соответствующим образом изменены с учетом ситуаций, с которыми они сталкиваются.

1.2 Оценка персонала как фактор успешности бизнеса

персонал кадровый менеджмент бизнес

Цель любого предпринимательства - получение прибыли. Чем эффективнее работает персонал, тем лучших результатов вы добиваетесь. Отношение сотрудников и качественный результат каждого сотрудника зависят от набора ценностей и целей каждого сотрудника на работе. Для того чтобы найти способы увеличения качественных и количественных результатов компании, руководству необходима оценка эффективности работы персонала. Общие показатели эффективности работы персонала могут быть измерены прямо или косвенно в соответствии с несколькими экономическими параметрами деятельности компании.

Часто подчеркивается, что сотрудники являются столпами организации. Чем более квалифицированными и эффективными они являются в своей работе, тем больше шансов у конкретной организации на успех и рост в будущем. Вот почему многим организациям, от предприятий до больниц и военных учреждений, требуется система, с помощью которой они могут оценивать работу своих сотрудников, чтобы отслеживать развитие их навыков и цели оценки. Проверка эффективности, также называемая оценкой эффективности или формой проверки сотрудников, является средством сбора соответствующих данных о сотрудниках в отношении их результатов для оценки эффективности. Стратегическое управление персоналом в организациях / Н. А. Климов, Л. Л. Чиркова // Международный журнал прикладных наук и технологий «Integral». 2019. - №2. - С. 54 Учитывая, что обзоры эффективности работы сотрудников оцениваются последовательно, эти обзоры являются периодическими, поскольку их подробная информация собирается и пересматривается на постоянной основе. Точные компоненты формы служебной аттестации будут варьироваться от одного предприятия к другому. В большинстве случаев обзоры эффективности оцениваются в соответствии с общей оценкой, которая дает руководителям и руководителям соответствующую меру для сравнения результатов работы разных сотрудников. В других случаях может быть использована рейтинговая шкала, которая будет использоваться для оценки того, насколько поведение или производительность сотрудника соответствуют заранее определенным параметрам успеха или неудачи.

Например, система служебной аттестации может использовать рейтинговую шкалу для оценки эффективности с использованием показателей «отлично», «средний» и «плохо». В обзоре эффективности работы сотрудников будут перечислены определенные цели, которым сотрудники должны соответствовать, чтобы получить хорошую оценку.

Компания обычно проводит оценку эффективности на ежегодной основе, однако, в некоторых организациях оценки эффективности могут проводиться раз в два года. Независимо от этого, менеджер или супервайзер будет сравнивать оценку за предыдущие годы с оценкой за текущий, чтобы решить, показал ли сотрудник улучшение или нет. Затем это будет использовано для принятия ключевых решений о продвижении по службе или повышении заработной платы. Горелов, Н. А. Управление человеческими ресурсами: современный подход: учебник и практикум для вузов / Н. А. Горелов, Д. В. Круглов, О. Н. Мельников; под редакцией Н. А. Горелова. - Москва: Издательство Юрайт, 2021. С. 82

Рассмотрим общие показатели эффективности работы персонала.

Доля заработной платы в себестоимости продукции и услуг.

Это один из важнейших показателей оценки эффективности работы персонала. В конечном счете, от этого зависит прибыльность компании. За изменениями этого показателя следует периодически следить с определенным интервалом времени. В то же время, чем меньше доля заработной платы в себестоимости, тем хуже работают сотрудники.

Трата времени.

Этот показатель также связан с оценкой эффективности работы персонала. Чем меньше времени сотрудник тратит на производство одного вида продукции или услуг, тем эффективнее его работа. Этот показатель зависит не только от личностных характеристик сотрудника, но и от управления рабочим местом и психологического климата в коллективе.

В настоящее время руководство крупных и успешных компаний отслеживает работу сотрудников с помощью систем отслеживания времени. Этот инструмент помогает измерять время, затраченное на различные виды деятельности и рабочие задачи, выполняемые сотрудниками, и рассчитывать показатели эффективности сотрудников. На компьютерах установлены трекеры времени, и вся информация о затратах времени записывается. Затем эти данные анализируются системой отслеживания времени, и отчеты о отслеживании времени могут информировать высшее руководство об уровне эффективности персонала.

Однако, тайм-трекеры могут использоваться не только главными менеджерами или руководителями отделов для их контроля. Если доступ к системе отслеживания времени открыт для сотрудников, они могут проверять себя, лучше управлять своим временем и устранять непродуктивные действия.

Коммуникации в команде.

Культура общения между коллегами и клиентами также является одним из важных абстрактных показателей оценки эффективности работы персонала. Хорошая эмоциональная обстановка в компании помогает повысить эффективность работы персонала и справляться с трудностями и проблемами в компании. Более того, если основным показателем эффективной работы персонала в производственном процессе является объем выпуска качественной продукции, то в сфере услуг самым важным являются коммуникативные навыки каждого сотрудника.

Текучесть кадров.

Если в компании наблюдается высокий уровень текучести кадров, это означает, что три указанных выше показателя не соответствуют требованиям к персоналу. Руководство должно обеспечить анализ ситуации в компании и принять соответствующие меры.

Оценка персонала - это сложная система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных. Широко используемыми методами или системами оценки работы являются:

1. метод ранжирования,

2. метод классификации,

3. метод сравнения факторов,

4. метод баллов.

Метод ранжирования.

Различные должности, в зависимости от их требований, выполняемых обязанностей и их важности для организации, ранжируются, оцениваются или распределяются сверху вниз.

Преимущества:

- метод прост и быстр,

- им можно легко овладеть и управлять,

- метод подходит для небольших организаций, в которых требуется оценить меньшее количество рабочих мест,

- метод не предполагает затрат.

Недостатки:

- не существует общепринятой основы для определения рангов,

- метод не очень точен,

- это не полезно для крупных организаций. Климов, Н. А. Горина, М. С. Управление персоналом предприятия и методы оценки его эффективности / М.С. Горина // Modern Economy Success. - 2019. - № 3. - С. 23

Это наименее используемый метод.

Метод классификации.

Задания классифицируются по группам или уровням одинаковой квалификации, сложности, ответственности, важности и другим требованиям. Это может быть производственная работа, работа в сфере продаж или офисная работа; каждое семейство должностей можно разбить на несколько классов. Например, офисные задания могут быть разделены на шесть классов, а именно от А до F. Класс А включает в себя простые задачи, такие как сортировка, тогда как класс F касается тех задач, которые требуют высокой ответственности и рассудительности. Каждая оценка имеет соответствующую денежную шкалу.

Преимущества:

- метод напоминает метод ранжирования, прост и может быть легко освоен и применен,

- он более точен по сравнению с методом ранжирования.

Недостатки:

- это бесполезно для крупных организаций,

- процесс классификации должностей является громоздким и трудоемким,

- метод не предполагает детального анализа работы,

- иногда бывает трудно соотнести (классифицированный) класс работы с текущей зарплатой работника; он может получать заработную плату выше, чем та, которая указана в недавно установленном для него классе. Стратегическое управление персоналом в организациях / Н. А. Климов, Л. Л. Чиркова // Международный журнал прикладных наук и технологий «Integral». 2019. - №2. - С. 56.

Метод сравнения факторов / метод баллов.

В методе используется пятифакторная шкала для анализа, сравнения и оценки различных заданий. Пять факторов - это мастерство, умственные усилия, физические усилия, ответственность и условия труда. Метод балльной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются; свободная балльная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются, и выводится общий рейтинг.

Таким образом, оценка работы персонала является неотъемлемым элементом управленческой деятельности, показывающей эффективность использования трудовых ресурсов организацией, ее конкурентоспособности. Современные подходы к оценке работы персонала, несмотря на разнообразие подходов и предлагаемых показателей, характеризуются повышением комплексности и многогранности оценки эффективности, включающей наряду с экономической, социальную и управленческую эффективность. Использование такого подхода обеспечивает комплексный учет влияния исследуемого процесса на различные аспекты функционирования организации и общества, но требует более детальной проработки методологии оценки и особенностей её применения к организациям различных отраслей и форм деятельности.

2. Метод KPI в качестве оценки результативности работы персонала

2.1 Краткая характеристика ПАО Сбербанк

Рис. 1

Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации (Сбербанк России) создан в форме акционерного общества открытого типа в соответствии с Законом РФ«О банках и банковской деятельности в РФ». Сбербанк России был зарегистрирован 20 июня 1991 года в Центральном Банке Российской Федерации, ему присвоен регистрационный номер - 1481. Учредителем является Центральный банк Российской Федерации, под чьим контролем находится свыше 65 % акций капитала. Банк является юридическим лицом и со своими филиалами составляет единую систему Сбербанка РоссииСбербанк России [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.sberbank.ru/ru/person.

Акционерами Банка являются более 190 тысяч юридических и физических лиц. Сбербанк является лидером в России по следующим показателям:

- размерам активов, которые в 4 раза превышают размер активов следующих за ним Газпромбанка и составляют более 4 трлн.рублей;

- количеству расчетных счетов юридических лиц;

- частным вкладам Сбербанк России [Электронный ресурс]. - Режим доступа: // https://www.sberbank.ru/ru/person..

Хотя, с введением системы страхования вкладов и повышением суммы страхового возмещения население стало все больше доверять свои сбережения и другим банкам.

Тип структуры Банка - дивизиональный, так как дивизиональные организации сочетают централизованное планирование и определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. Также сформированы промежуточные уровни для координации работы отделений, групп. В самих же отделениях используется линейно-функциональная структураСбербанк [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.sberbank.ru/ru/person.

В уставе банка закреплены основные функции организации, среди которых можно выделить несколько основных:

- кредиты / депозиты,

- ипотека,

- размещение,

- займы,

- валютные операции,

- расчеты,

- ценные бумаги,

- страхование.

Сбербанк предоставляет кредиты физическим лицам на цели личного потребления и на неотложные нужды: автокредиты, ипотечные кредиты, образовательные кредиты, а также имеет специальные программы кредитования: «Пенсионный кредит» и «Молодая семья».

На сегодняшний день Сбербанк является крупнейшим банком Российской Федерации и Центральной и Восточной Европы, занимает лидирующие позиции в основных сегментах финансового рынка России и входит в число крупнейших по капитализации банков мира. Сберегательный Банк взаимодействует не только с крупнейшими банками РФ сопоставимыми ему по размерам, но и с небольшими. Банк выполняет все существующие операции с конкурирующими банками и организациями. С каждым клиентом Сбербанк России стремится к установлению партнёрских отношений. С этой целью Банк прогнозирует развитие потребностей клиентов, появление новых направлений банковского бизнеса, проводит маркетинговые исследования, разрабатывает и предлагает полный спектр банковских продуктов и услуг.

Сбербанк обладает уникальной филиальной сетью: в настоящее время в нее входят 17 территориальных банков и 19 639 структурных подразделений (филиалов) по всей стране. Дочерние банки Сбербанка России работают в Казахстане и на Украине.

Российский банковский сектор продолжал функционировать в условиях глобального кризиса и его последствий,и это оказало существенное влияние на деятельность банков и на показатели эффективности.

Сбербанк сегодня - это кровеносная система российской экономики, треть ее банковской системы. Банк дает работу и источник дохода каждой 150-й российской семье. На долю лидера российского банковского сектора по общему объему активов приходится 28,7% совокупных банковских активов (по состоянию на 1 января 2016 года).Банк является основным кредитором российской экономики и занимает крупнейшую долю на рынке вкладов. На его долю приходится 46% вкладов населения, 38,7% кредитов физическим лицам и 32,2% кредитов юридическим лицам.
Сбербанк сегодня - это 12 территориальных банков и более 16 тысяч отделений по всей стране, в 83 субъектах Российской Федерации, расположенных на территории 11 часовых поясов.Только в России у Сбербанка более 110 миллионов клиентов - больше половины населения страны, а за рубежом услугами Сбербанка пользуются около 11 миллионов человек.

Спектр услуг Сбербанка для розничных клиентов максимально широк: от традиционных депозитов и различных видов кредитования до банковских карт, денежных переводов, банковского страхования и брокерских услуг.
Все розничные кредиты в Сбербанке выдаются по технологии «Кредитная фабрика», созданной для эффективной оценки кредитных рисков и обеспечения высокого качества кредитного портфеля.
Стремясь сделать обслуживание более удобным, современным и технологичным, Сбербанк с каждым годом все более совершенствует возможности дистанционного управления счетами клиентов. В банке создана система удаленных каналов обслуживания, в которую входят:

- мобильные приложения Сбербанк Онлайн для смартфонов (более 40 млн активных пользователей);

- веб-версия Сбербанк Онлайн (13 млн активных пользователей);

- SMS-сервис «Мобильный банк» (более 23 млн активных пользователей);

- одна из крупнейших в мире сетей банкоматов и терминалов самообслуживания (более 90 тыс. устройств).

Кроме того, Сбербанк Онлайн был признан лучшим розничным онлайн банкингом в странах Центральной и Восточной Европе по мнению журнала GlobalFinance в 2014 и 2017 годах, а также признан лучшим банком в России по итогам исследования, проведенного этим журналом в 2015 году.

Сбербанк является крупнейшим эмитентом дебетовых и кредитных карт. Совместный банк, созданный Сбербанком и BNP Paribas, занимается POS-кредитованием под брендом Cetelem, используя концепцию «ответственного кредитования».

Среди клиентов Сбербанка - более 1 млн предприятий (из 4,5 млн зарегистрированных юридических лиц в России). Банк обслуживает все группы корпоративных клиентов, причем на долю малых и средних компаний приходится более 35% корпоративного кредитного портфеля банка. Оставшаяся часть - это кредитование крупных и крупнейших корпоративных клиентов.

Сбербанк сегодня - это команда, в которую входят более 260 тыс. квалифицированных сотрудников, работающих над превращением банка в лучшую сервисную компанию с продуктами и услугами мирового уровня.

Сбербанк сегодня - это мощный современный банк, который стремительно трансформируется в один из крупнейших мировых финансовых институтов. В последние годы Сбербанк существенно расширил свое международное присутствие. Помимо стран СНГ (Казахстан, Украина и Беларусь), Сбербанк представлен в девяти странах Центральной и Восточной Европы (SberbankEurope AG, бывший VolksbankInternational) и в Турции.
Сделка по покупке DenizBank была завершена в сентябре 2012 года и стала крупнейшим приобретением за более чем 170-летнюю историю Банка. Сбербанк России также имеет представительства в Германии и Китае, филиал в Индии, работает в Швейцарии.

В июле 2014 года Сбербанк занял первое место среди банков Центральной и Восточной Европы, а также 33-е место в общем зачете в ежегодном рейтинге «ТОП 1000 банков» мира, опубликованных журналом TheBanker.

Сбербанк занял первое место среди банков Центральной и Восточной Европы в опубликованном рейтинге топ-1000 крупнейших банков мира британского журнала TheBanker, составленном на базе отчетности за 2017 год.

По данным Банки.ру, на 1 сентября 2021 года нетто-активы банка -- 36 850,39 млрд рублей (1-е место в России), капитал (рассчитанный в соответствии с требованиями ЦБ РФ) -- 4 929,24 млрд, кредитный портфель -- 25 014,38 млрд, обязательства перед населением -- 14 595,18 млрд. Система Сбербанка. Электроный ресурс, режим доступа: https://www.banki.ru/news/lenta/?id=10082639

«Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников», - именно так звучит миссия Сбербанка. А потому психологический климат внутри коллектива и командный дух считаются приоритетными направлениями корпоративной культуры компании. Для сотрудников устраиваются выездные тренинги на природу, прогулки на теплоходе, КВНы, конкурсы красоты, стимулирующие кампании, конкурсы по различным направлениям деятельности, прочие корпоративные мероприятия, направленные на сплочение дружной команды единомышленников.

2.2 Эффективность применения KPI в оценке деятельности персонала ПАО Сбербанк

Ключевые показатели эффективности используются во многих различных отраслях для определения эффективности предприятия. Выбор и организация этих измерений входят в компетенцию руководства. Некоторые ключевые показатели эффективности могут быть изучены оперативным персоналом для внесения улучшений. Ключевые показатели эффективности (KPI) - это измеримые значения, которые определяют, насколько эффективно отдельный человек, команда или организация достигают бизнес-цели. Данилина, Е.И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебник / Д.В. Горелов, Я.И. Маликова, Е.И. Данилина .- М.: ИТК «Дашков и К», 2019 .С. 57 Организации используют ключевые показатели эффективности, чтобы помочь отдельным лицам на всех уровнях сосредоточить свою работу на достижении общей цели.

Ключевые показатели эффективности также помогают компаниям понять, тратят ли они свое время, бюджет и талант на правильные стратегии, задачи и инструменты для достижения своих целей.

В Сбербанке существует три основные категории отчетов о ключевых показателях эффективности, которые создает организация.

Аналитический отчет. В этом отчете подробно описываются ключевые показатели эффективности и объясняется, что больше всего повлияло на результаты персонала. Это может включать исторические данные KPI для сравнения.

Оперативный отчет. В этом отчете представлены данные о том, как ключевые показатели эффективности измеряют повседневную деятельность организации, чтобы руководство могло принимать обоснованные решения.

Рис. 2. KPI менеджера по работе с клиентами

Стратегический отчет. Этот отчет отражает состояние организации и ее прогресс, чтобы заинтересованные стороны могли определить, достигает ли Сбербанк поставленных целей.

Сбербанку в 2019 году удалось переломить многолетний тренд и снизить текучесть персонала. Об этом говорится в отчете об устойчивом развитии, который вошел в состав опубликованного банком годового отчета за 2019-й. В отчетном году уровень текучести в ПАО «Сбербанк» составил 11,3% и 12,8% по группе в целом, что является самым низким значением за последние пять лет и хорошим показателем по рынку», -- отмечается в документе. Согласно ему, в 2018-м показатель по группе равнялся 14,2%.В отчете говорится, что текучесть по массовым и немассовым специальностям составила 12,8% и 8,9% соответственно. Основную долю в текучести персонала банка составляют сотрудники массовых должностей: это в большинстве самые начальные позиции, которым свойственен уровень текучести выше среднего. Текучесть по IT-специальностям сократилась на 3,4 процентного пункта и составила 9,5%.Сбербанк отчитался о снижении текучести кадров [Электронный ресурс]. - Режим доступа: //https://www.banki.ru/news/lenta/?id=10920362

Наблюдательный совет банка. Он состоит из 17 директоров, среди которых 6 представителей Банка России, 2 представителя Правительства Российской Федерации, 2 представителя Сбербанка России и 7 независимых директоров.

Таблица 1. Фактическая численность сотрудников ПАО Сбербанк, человек

	2017	2018	2019	2020
ПАО Сбербанк	275 723	271 231	259 999	251 701

На конец 2020 года фактическая численность сотрудников Группы составила 310,3 тыс. человек. 96,8% от общей численности сотрудников Группы работают на условиях полной занятости, 98,6% - имеют постоянный трудовой договор. В ПАО Сбербанк 100% сотрудников охвачено коллективными договорами. Всего в 2020 году мы приняли на работу 66 тыс. новых сотрудников, из них 53 тыс. человек - в ПАО Сбербанк. На фоне оживления российской экономики показатель текучести по Группе в 2020 году вырос на 0,8 п. п. и составил 14,3%, при этом показатель текучести по ПАО Сбербанк составил 12,6%. Текучесть персонала продолжает оставаться на уровне медианы по финансовому сектору.Сбербанк отчитался о снижении текучести кадров [Электронный ресурс]. - Режим доступа: //https://www.banki.ru/news/lenta/?id=10920362

Таблица 2. Текучесть кадров в ПАО Сбербанк, %

	2017	2018	2019	2020
Текучесть кадров в дочерних банках и компаниях	32,7	28,1	24,3	24,4
Текучесть кадров в ПАО Сбербанк	16,6	12,8	11,9	12,6



Примеры ключевых показателей эффективности, основанных на продажах и финансах, включают:

- прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA),

- чистая прибыль (сколько выручки компания сохраняет после уплаты налогов, расходов и т.д.),

- валовая прибыль (сколько выручки компания сохраняет после вычета себестоимости реализованной продукции),

- сравнение прогнозируемой и фактической выручки,

- региональные или национальные продажи,

- продажи от новых клиентов,

- выручка от повторных продаж,

- закрытые сделки,

- количество встреч с потенциальными клиентами за определенный период,

- количество онлайн-продаж по сравнению с продажами в других отделениях банка.

Примеры ключевых показателей эффективности маркетинга включают:

- средства, потраченных на маркетинг за определенный период,

- онлайн-трафик (количество посетителей сайта компании),

- органический онлайн-трафик (количество посетителей сайта компании через поисковую систему),

- веб-трафик (для определения количества новых и возвращающихся посетителей),

- мобильный трафик,

- коэффициент кликабельности (отношение веб-трафика, который кликает по определенному объявлению),

- количество посещений определенной части контента,

- выручка от продаж, полученная от онлайн-маркетинговых кампаний.

В ПАО Сбербанк ключевые показатели эффективности помогают намечать карьерные цели, установив также краткосрочные и долгосрочные цели развития. Краткосрочные ключевые показатели эффективности могут быть ежедневными или даже ежечасными, например, сколько времени потребовалось для выполнения конкретной задачи. Это показатели эффективности и способности уложиться в сроки в режиме реального времени. Долгосрочные ключевые показатели эффективности отслеживают карьерные цели в течение нескольких месяцев или года и помогают направлять ваш прогресс. Без грамотной оценки качества работы персонала, данная система может привести к отрицательным условиям труда в компании.



Заключение

персонал кадровый менеджмент бизнес

В каждой организации, в частности в банке, должна существовать система оценки качества работы персонала. Данная система должна состоять из четко сформулированной системы мотивации, а также регламентированных процедур функционирования аттестационной комиссии - что в совокупности является инструментом управления трудовыми ресурсами предприятия. В случае его отсутствии на предприятии, управление отсутствует вовсе или происходит не должным образом. Очень важно рациональное использование инструментов, а также ресурсов, особенно в условиях высокой конкуренции, либо кризиса.

Большинство предприятий и организаций ставят задачи для достижения правильных целей и удовлетворения потребностей своих заинтересованных сторон. Эти цели начинаются сверху и доходят до каждой команды в организации, каждая из которых выполняет уникальные функции для развития бизнеса.

Существует множество различных способов постановки и измерения целей. Одним из популярных способов измерения прогресса отдельного человека, команды или компании в достижении цели является использование ключевых показателей эффективности, или ключевых показателей эффективности, которые устанавливают стандарт успеха для конкретной бизнес-цели.

В курсовой работе мы определили, что ключевые показатели эффективности (KPI) - это измеримые значения, которые определяют, насколько эффективно отдельный человек, команда или организация достигают бизнес-цели. Организации используют ключевые показатели эффективности, чтобы помочь отдельным лицам на всех уровнях сосредоточить свою работу на достижении общей цели. Ключевые показатели эффективности также помогают компаниям понять, тратят ли они свое время, бюджет и талант на правильные стратегии, задачи и инструменты для достижения своих целей.

Для реализации задач в краткосрочном периоде, должны применяться разные виды стимулов. А для максимально эффективной реализации целей, система мотивации в банке должна адаптироваться к стратегии организации, а также к изменениям внешней среды организации. Мы определили, что Сбербанк активно использует метод KPI для оценки результативности труда персонала.



Литература

1. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / Майкл Армстронг, Стивен Тейлор. - 14-е изд. - Санкт-Петербург: Питер, Прогресс книга, 2018. - 1038 с.

2. Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для вузов / Т. Ю. Базаров. - Москва: Издательство Юрайт, 2020. - 381 с.

3. Глик, Д. И. Эффективная работа с персоналом: практическое пособие / Д. И. Глик. - 2-е изд. - Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2019. - 144 c.

4. Горелов, Н. А. Управление человеческими ресурсами: современный подход: учебник и практикум для вузов / Н. А. Горелов, Д. В. Круглов, О. Н. Мельников; под редакцией Н. А. Горелова. - Москва: Издательство Юрайт, 2021. - 270 с.

5. Горленко, О. А. Управление персоналом: учебник для вузов / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. - 2-е изд., испр. и доп. - Москва: Издательство Юрайт, 2020. - 249 с.

6. Городнова, Н.В. Обучение и оценка квалификации персонала как механизм управления человеческим капиталом: учеб. пособие / Городнова Н.В., Самарская Н.А., Скипин Д.Л. - Екатеринбург: Юника, 2019. - 77 с.

7. Данилина, Е.И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебник / Д.В. Горелов, Я.И. Маликова, Е.И. Данилина .- М.: ИТК «Дашков и К», 2019 .- 208 с.

8. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, Л.Н. Кибанова - Москва: КноРус, 2021. - 360 с.

9. Кязимов, К. Г. Управление человеческими ресурсами: профессиональное обучение и развитие: учебник для вузов / К. Г. Кязимов. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: Издательство Юрайт, 2021. - 202 с.

10. Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика. делопроизводство в кадровой службе: учеб.-практ. пособие / М.В. Ловчева, Е.Н. Галкина, Е.В. Гурова; под ред. А.Я. Кибанова. - М.: РГ-Пресс, 2021. - 78 с.

11. Семенова, В.В. Управление персоналом: основные технологии. Практикум: учеб. пособие для бакалавров / В.В. Семенова, И.С. Кошель, В.В. Мазур. - 2-е изд. - М.: Дашков и К, 2020. - 84 с.

12. Тебекин, А.В. Стратегическое управление персоналом: учебник / А.В. Тебекин. - Москва: КноРус, 2020. - 720 с.

13. Семенова, В.В. Управление персоналом: основные технологии. Практикум: учеб. пособие для бакалавров / В.В. Семенова, И.С. Кошель, В.В. Мазур. - 2-е изд. - М.: Дашков и К, 2020. - 84 с.

14. Тебекин, А.В. Стратегическое управление персоналом: учебник / А.В. Тебекин. - Москва: КноРус, 2020. - 720 с.

15. Чуваткин, П. П. Управление персоналом гостиничных предприятий: учебник для вузов / П. П. Чуваткин, С. А. Горбатов; под редакцией П. П. Чуваткина. - Москва: Издательство Юрайт, 2021. - 280 с.

16. Архипова, Н.И. Современные проблемы управления персоналом: монография / С.В. Назайкинский, О.Л. Седова, Рос. гос. гуманитар. ун-т, Н.И. Архипова. - М.: Проспект, 2018 .- 161 с.

17. Десслер, Г. Управление персоналом / Г. Десслер; под редакцией И. М. Степнова; перевод Д. П. Конькова. - 4-е изд. - Москва: Лаборатория знаний, 2020. - 800 c.

18. Кибанов, А.Я. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, Е.Г. Коновалова, О.Л. Чуланова. - М.: ИНФРА-М, 2020. - 156 с.

19. Чуланова, О.Л. Современные технологии кадрового менеджмента: актуализация в российской практике, возможности, риски: монография / О.Л. Чуланова. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 364 с.

20. Чернопятов, А.М. Маркетинг персонала / А.М. Чернопятов. - 2-е изд., стер. - М.; Берлин: Директ-Медиа, 2019. - 277 с.

21. Беседина, О. И. Инновационные методы в кадровой политике / О.И. Беседина, Д.И. Зновенко, Е.В. Малахова // Экономика. Менеджмент. Инновации. - 2019. - №1(19). - С. 3-10.

22. Вукович Г. Г. Управление персоналом: теория и методика / Г. Г. Вукович // Экономика Профессия Бизнес. - 2019. - № 4. - С. 20-25.

23. Гасанова, А.А. Управление персоналом в системе управления организацией / А.А. Гасанова // Инновационная наука. - 2019. - №11. -С. 50-53.

24. Герасимов, Б.Н. Методологические инструменты исследования и оценки эффективности процесса управления персоналом организации // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. - 2018. - № 2. - С. 160-169.

25. Горина, М. С. Управление персоналом предприятия и методы оценки его эффективности / М.С. Горина // Modern Economy Success. - 2019. - № 3. - С. 15-22.

26. Климов, Н. А. Горина, М. С. Управление персоналом предприятия и методы оценки его эффективности / М.С. Горина // Modern Economy Success. - 2019. - № 3. - С. 15-22.

27. Стратегическое управление персоналом в организациях / Н. А. Климов, Л. Л. Чиркова // Международный журнал прикладных наук и технологий «Integral». 2019. - №2. - С. 54-59.

28. Толкунова, Е.Г. Управление персоналом в эпоху цифровой экономики / Е.Г. Толкунова // Экономика: вчера, сегодня, завтра. - 2019. - Т.9. (№6А). - С. 138-143.

Размещено на Allbest.ru

...