Методологія економічної ефективності управління ІТ-проектом

Conclusions. Traditional and flexible methods are studied on the basis of various developed indicators that determine the time lost and increased costs for the final product and result due to imperfect management of IT projects of companies. Prospects for further research are an empirical study of the effectiveness of IT project management.

Результати

Щороку організації у всьому світі витрачають мільйони доларів через невдалі проекти. Стикаючись з астрономічними показниками відмов, підприємства залучають дорогих консультантів для оцінки та відновлення провальних проектів і часто відмовляються від того, що спочатку здавалося добре спланованим та добре організованим проектом [1].

Методологія управління проектами - це суворо визначена комбінація практик, методів та процесів, що визначають, як найкраще планувати, розробляти та контролювати проект протягом безперервного процесу його реалізації та успішного завершення. Різні організації по-різному обробляють функціональні проекти. Деякі з них мають фрагментовані та децентралізовані групи з декількома назвами, які вказують на те, що вони є проектами, тоді як інші можуть мати велику кількість фахівців з управління проектами в централізованій організації підтримки [2, 3].

Незалежно від фізичного розташування функцій, існує загальний набір пов'язаних організаційних потреб, коли вони належним чином делегуються відповідним групам, які можуть бути використані для збереження проекту, або управління ним. Однак не існує єдиного методу чи організаційної структури, яку можна використовувати для управління проектами, щоб досягти успіху. Існують різні підходи та методи, які можуть бути використані в різних типах управління. Набір та підтримка адекватних технічних та нетехнічних навичок роботи з ресурсами, управління розподілом дефіцитних ресурсів, ефективна комунікація, правильний вибір та використання інструментів і технологій -основні функції успішного управління проектами [4, 5].

Існує безліч причин, які призводять до провалу ІТ-проекту. Більшість із них стосується фундаментальних питань організації. У багатьох випадках підприємства, які зазнають невдачі, мають високо компетентних менеджерів проектів, здібності яких значно перевершують можливості організацій, в яких вони працюють, з точки зору зрілості управління проектами [6].

Даний сценарій неминуче завдає шкоди підприємству і це означає, що вони не можуть реалізувати цілісні вигоди, які могли б отримати від управління проектами. Якщо управління витратами або процеси збору даних неможливо стандартизувати, то як можна точно виміряти ефективність прокату? Надалі такі ситуації зазвичай означають, що рівень відмов у проектах зростає зі збільшенням їх складності і це робить неможливим виміряти ефективність управління проектами у зростаючій організації [7].

Система підтримки прийняття рішень - це інформаційна система, яка допомагає бізнесу у прийнятті рішень, які вимагають рішучості та послідовності дій. Інформаційна система допомагає керівництву організації на середньому та високому рівні шляхом аналізу величезних обсягів неструктурованих даних та накопичення інформації, яка може допомогти у вирішенні проблеми та у прийнятті рішень [8, 9]. Система підтримки прийняття рішень розробляє детальні інформаційні звіти шляхом збору та аналізу даних. Це використовується при прогнозуванні продаж, інвентаризації, оцінюванні даних, пов'язаних з операціями, а також для надання інформації клієнтам у зрозумілій для них формі [8].

Впровадження даної системи збільшує швидкість та ефективність діяльності з прийняття рішень, сприяє автоматизації управлінських процесів, покращує міжособистісне спілкування всередині організації. Серед недоліків -висока вартість розробки та впровадження, перевантаження інформацією, що створює дилему для кінцевих користувачів, а також негативна реакція працівників нижчого рівня на нові технології через страхи втратити роботу [10]. інновація інформаційний технологія управління

Традиційна методологія включає в себе добре відомі моделі в розробці програмного забезпечення та управлінні проектами, такі як: Водоспадна модель; спіральна модель; V-модель. Гнучка методологія включає в себе нове розуміння проекту програмного забезпечення для управління. Відповідно до цієї філософії розробляється безліч нових методів та інструментів, в тому числі: Scrum; Канбан. Метод динамічної розробки систем.

Щоб налагодити ефективне і результативне впровадження різних методів управління проєктами в ІТ-компаніях, ми використовуємо різні показники, найбільш важливими з яких є:

- відсоток невдалих і частково невдалих реалізованих проектів (у вигляді цифр і бюджету);

- відсоток проектів із затримками в їх реалізації (як кількість, так і бюджет);

- рівень задоволеності клієнтів продуктом проекту;

- рівень гнучкості у випадках необхідних змін у специфікації продукту в ході реалізації проекту;

- витрати на реалізацію проекту;

- тривалість проекту; ефективність управління витратами за проектом;

- ефективність управління тимчасовими проєктами;

- ризик фінансових втрат.

Щоб домогтися порівнянності результатів опитування, ми поділяємо програмні проекти на п'ять рівнів складності в залежності від їх інноваційності:

Перший рівень - стандартний проект з низьким рівнем нових розроблених елементів;

Другий рівень - стандартний проект з поліпшеннями і модернізаціями;

Третій рівень - проекти для абсолютно нового продукту, засновані на відомих принципах;

Четвертий рівень - інноваційні проекти в традиційних інноваційних секторах (з високим рівнем ризику і швидкими змінами);

П'ятий рівень - проект з високим рівнем інновацій (передові досягнення в цій галузі).

Українські компанії реалізують в основному проекти на перших чотирьох рівнях, тому розроблена методологія відображає цей факт.

Показник ефективності управління витратами за проєктами (ECPM):

(1)

де Ci-витрати для і-ої складової проєкту за початковим фінансовим прогнозом, у валюті; і = 1,2, ...., І-проєкту компоненти;

DCi - витрати дляj-ої реалізації до повного досягнення результатів, бажання компонента в валюти; j = 1,2, J-і реалізовані компоненти проекту; R - інші витрати через низький рівень якості реалізованих компонентів проекту у валюті.

Ефективність управління тимчасовими проєктами (ETPM) 0 < ETPM < 1:

(2)

де Ti-час для реалізації i компонента проекту відповідно до початкового розкладу, в годинах; і =1, 2, ..., І-компоненти проекту;

DTj -час для j-повторної реалізації компонентів проекту, в годинах; j =1,2, ..., J - j = 1,2, ..., J-повторно реалізовані компоненти проекту;

L - інші витрати через низький рівень якості реалізованих компонентів проекту, в годинах.

Вимірювання ризику втрати фінансових ресурсів у разі невдалої або частково невдалої реалізації проекту: ризик визначається як ймовірність настання несприятливої події (Pi) і несприятливих результатів (затримка проекту, фінансові втрати, упущена вигода і т.д.) у валюті. Показник для управління ризиками (R):

Перший етап - визначення респондентів-ІТ-компаній. Для досягнення репрезентативності даних опитування вони визначаються випадковим чином відповідно до вимог розміру компанії, реалізованих проектів на рівні інноваційності, частки українських та іноземних компаній, що працюють в Україні. Остання вимога необхідна для визначення рівня впливу іноземного менеджменту на ІТ-бізнес в Україні.

Наше початкове дослідження показує, що ІТ-компанії в українській промисловості можна розділити і класифікувати на дві основні групи в залежності від капіталу і кількості штатних співробітників на підприємстві:

- компанії з іноземним капіталом-зазвичай це великі і середні підприємства з офісами в Україні. Залежно від специфіки їх основних об'єктів, кількість співробітників в ІТ може варіюватися в широких межах - від 10 до більш ніж 100;

- компанії з українськими власниками, відповідно з українським капіталом - зазвичай ці підприємства є мікро (до 10 співробітників) і малими (50 співробітників). В ІТ-індустрії України є лише кілька випадків, коли компанії з українським капіталом можна визначити як середні і великі.

Другий етап - виконання реального опитування на місцях, згідно стандартизованої анкети, показав рівень інноваційності в реалізованих проектах. Вихідні дані для формування показників визначаються з використанням зібраної інформації з питань, таких як:

- загальна кількість ІТ-проектів, розроблених та реалізованих за останні 3 роки;

- кількість успішних ІТ-проектів, розроблених та реалізованих за останні 3 роки;

- кількість невдалих ІТ-проектів за останні 3 роки;

- кількість проектів за рівнем інноваційності;

- витрати на різні компоненти проекту відповідно до початкових фінансових прогнозів;

- витрати на повторне впровадження різних етапів аж до повного досягнення бажаних результатів;

- інші витрати через низький рівень якості реалізованих компонентів проекту у валюті;

- причини провалу розробки ІТ-проекту - брак часу, бюджету (витрат), досвіду, персоналу, неналежне управління проектом, неясні вимоги і очікування замовника тощо;

- методологія, що використовується при розробці прокату (традиційна або гнучка);

- кількість успішних проектів, що відносяться до п'яти рівнів інноваційності, реалізованих в різних методологіях;

- гнучкість розробників для змін на етапах реалізації проектуй і т.д.

Третій етап - визначення показників і статистична обробка зібраних даних за допомогою SPSS. Формулювання первинних висновків про ефективність та результативність управління проєктами компаній у різних методологіях: традиційній та гнучкій.

Четвертий етап - аналіз, заснований на результатах показників, складених різними статистичними розділами і комбінацією між розділами - з точки зору розміру підприємства, капіталу (національного або іноземного), рівня інноваційності і т. д.

П'ятий етап - додаткове опитування для уточнення (у разі необхідності). Робимо остаточні висновки за результатами опитування.

В результаті впровадження цієї розробленої методології управління проєктами українських ІТ-компаній стало об'єктом емпіричного дослідження. Дані показують, що українські ІТ-компанії впроваджують обидва методи-традиційний і гнучкий, відповідно до конкретних умов програмного проекту.

Найбільш часто використовуваним методом з гнучкої методології є метод Scrum, який підходить при високому рівні невизначеності в бізнес-середовищі і вимогах клієнта, відображаючи гнучкість і змінюваність специфікацій розроблюваного програмного продукту. Scrum добре відомий і впроваджений майже всіма компаніями, які використовували гнучку методологію.

Висновки

Ефективні методи управління ІТ-проєктами - це ті, які можуть бути адаптовані до конкретного середовища і динамічного характеру проектів і вимогам зацікавлених сторін. Таким чином, методологія повинна бути гнучкою; в той же час вона повинна містити керівні принципи, які спираються як на кращі практики, так і на минулий досвід для забезпечення досягнення цілей ІТ-проекту. Це повинно допомогти проектній групі чітко зрозуміти обсяг своєї роботи, що потрібно виконати і як це зробити, використовуючи інструменти і методи, доступні в рамках методології. Недоцільно розробляти нову методологію для кожного нового проекту всередині організації. Однак при прийнятті та використанні методології вона повинна бути легко адаптована до будь-якого ІТ-проекту в даному середовищі.

Розроблена спеціальна методологія дослідження рівня впровадження різних методів управління ІТ-проєктами в українських компаніях, заснована на показниках і критеріях відбору проектів у зв'язку з інноваціями. В результаті було встановлено зручність використання різних методів реалізації проектів в українських ІТ-компаніях. Перспективами подальших досліджень є емпіричне дослідження ефективності управління ІТ-проєктами.

Список використаних джерел

1. Лєбєдєва І.Ю., Черненко М.М. Інформаційні технології та їх вплив на сучасні організації. 2013.

2. Башинська І.О., Макарець Д.О. Управління ризиками в проектах. Економіка, фінанси, право. 2017. №6. С. 3-55.

3. Башинська І.О., Новак Н.Г. Ефективне управління проектами підприємства. Інфраструктура ринку. 2017. №6. C. 113-117.

4. Управління ІТ-проектами в Microsoft Project: Комп'ютерний практикум: навчальний посібник для студентів спеціальності 122 “Комп'ютерні науки” для всіх спеціалізацій / Л.М. Добровська, О.В. Аверьянова; КПІ ім. Ігоря Сікорського. Київ: КПІ ім. Ігоря Сікорського, 2020. 152 с.

5. Чженфей Ж. Насувається вибух інновацій. Новое время. 7 січня 2020.

6. Khristova A., Bashynska I. The use of modern information technology project management. Економічний журнал Одеського політехнічного університету. 2017. №1(1). С. 88-92.

7. Santos C., Araujo M. Requirements for a project evaluation and selection methodology. 3 rd International Conference on Project Evaluation ICOPEV. Guimaraes, Portugal 2016. P. 49 - 52.

8. Joslin R., Mьller R. The impact of project methodologies on project success in different project environments. International Journal of Managing Projects in Business. 2016 Vol. 9 (2). P. 364 - 88.

9. Huemann M., Silvius G. Projects to create the future: Managing projects meets sustainable development. International Journal of Project Management. 2017. Vol. 35, no. 6. P. 10661070.

10. Han Y., Deng Y. An enhanced fuzzy evidential DEMATEL method with its application to identify critical success factors. Soft Computing. 2018. Vol. 22, no. 15. P. 5073-5090.

Размещено на allbest.ru