Формування механізму вибору конкурентної стратегії підприємств харчової та переробної промисловості

Размещено на http://allbest.ru

Размещено на http://allbest.ru

ФОРМУВАННЯ МЕХАНІЗМУ ВИБОРУ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВ ХАРЧОВОЇ ТА ПЕРЕРОБНОЇ ПРОМИСЛОВОСТІ

Дьяченко Юлія Володимирівна

кандидат економічних наук, доцент кафедри менеджменту та логістики Одеської національної академії харчових технологій, вул. Канатна, 112, м. Одеса

Анотація. В сучасних умовах господарювання, для того, щоб досягти успіху, підприємство повинно оцінювати дії своїх конкурентів, уникати їх сильних сторін і шукати слабкі місця для подальшої атаки. Для реалізації цієї мети необхідно розробляти ефективну конкурентну стратегію. До того ж, необхідність розробки конкурентної стратегії зумовлена обмеженістю ресурсів, які можуть бути спрямовані на забезпечення стійкості позиції підприємства у зовнішньому середовищі. У статті розроблено теоретико-прикладні положення щодо визначення та обґрунтування складових механізму вибору конкурентної стратегії. Механізмом вибору конкурентної стратегії ми вважаємо систему принципів, методів та інструментів стратегічного управління підприємством, що застосовуються в процесі його інформаційного забезпечення, визначення місії і цілей, моніторингу факторів середовища, здійснення бізнес-моделювання, генерації стратегічних альтернатив та оцінки їх ефективності, а також в процесі проведення стратегічного контролю. Даний механізм реалізується в три етапи: етап 1 - «Стратегічний моніторинг та прогнозування», етап 2 - «Формування набору стратегічних альтернатив» і етап 3 - «Розробка і реалізація стратегії».

Перший етап передбачає збір та обробку релевантної інформації, визначення амбіцій керівництва компанії та, як результат, формулювання місії і стратегічних цілей. Після цього проводиться аналіз макрофакторів (економічний, політико - правовий, соціально-демографічний, технологічний, екологічний) та мікрофакторів (конкуренти, споживачі, постачальники, партнери) зовнішнього середовища і факторів внутрішнього середовища (виробництво, управління персоналом, маркетинг, фінанси, інноваційна діяльність). Другий етап передбачає проведення стратегічного моделювання і включає в себе визначення загальної стратегії підприємства та проведення портфельного аналізу з подальшим визначенням конкурентоспроможності підприємства і формуванням альтернативних конкурентних стратегій. Третій етап полягає в оцінці альтернативних конкурентних стратегій і виборі оптимальної, створенні умов для виконання даної стратегії та проведенні стратегічного аудиту.

Ключові слова: підприємство, конкурентна стратегія, стратегічне управління, механізм вибору стратегії, харчова промисловість

DiachenkoYuliia Volodymyrivna PhD in Economics, Associate Professor of the Department of Management and Logistics, Odessa National Academy of Food Technologies, Kanatna St., 112, Odessa,

ESTABLISHMENT OF A MECHANISM FOR SELECTING THE
COMPETITIVE STRATEGY OF THE ENTERPRISES OF THE FOOD AND PROCESSING INDUSTRY

Abstract. In today's business environment, in order to succeed, the company must evaluate the actions of its competitors, avoid their strengths and look for weaknesses for further attack. To achieve this goal, it is necessary to develop an effective competitive strategy. In addition, the need to develop a competitive strategy is due to limited resources that can be used to ensure the stability of the company's position in the external environment. The article provides a theoretical and operational framework for defining and justifying the components of the mechanism for selecting a competitive strategy. We consider the system of principles, methods and tools of strategic management of the enterprise as a mechanism for selecting a competitive strategy, applied in the process of its information provision, mission and objectives, monitoring of environmental factors, implementation of business-modeling, generation of strategic alternatives and evaluation of their effectiveness, as well as in the process of strategic control. This mechanism is implemented in three stages: stage 1 - "Strategic monitoring and forecasting", stage 2 - "Formation of a set of strategic alternatives" and stage 3 - "Strategy development and implementation".

The first stage involves the collection and processing of the relevant information, the definition of company management ambitions and, as a result, the formulation of the mission and strategic goals. After that, the analysis of macro-factors (economic, political-legal, socio-demographic, technological, environmental) and micro-factors (competitors, consumers, suppliers, partners) of the external environment and internal factors (production, personnel management, marketing, finance, innovation) is performed. The second stage involves strategic modeling and includes the definition of the enterprise's overall strategy and portfolio analysis with the subsequent determination of the competitiveness of the enterprise and the formation of alternative competitive strategies. The third stage is to assess alternative competitive strategies and select the optimal one, create conditions for the implementation of this strategy and conduct a strategic audit.

Keywords: enterprise, competitive strategy, strategic management, strategy selection mechanism, food industry

Постановка проблеми. Будь-яке підприємство, що здійснює свою діяльність в умовах ринкової економіки потребує інформації про фактори зовнішнього та внутрішнього середовища для визначення перспективності власних напрямів діяльності та окреслення можливостей і загроз, які можуть вплинути на результати його роботи. Тобто, підприємства моделюють, переглядають, коригують та розробляють конкурентні стратегії для забезпечення розвитку чи для збереження існуючого конкурентного положення на ринку. Цей процес має здійснюватися систематично, поетапно, з використанням наукового підходу. Враховуючи нагальність питання, щодо використання певного механізму вибору ефективної конкурентної стратегії, вважаємо зазначену тематику роботи актуальною.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Дослідженню питань стратегічного управління, розробки конкурентних стратегій та механізму вибору ефективної стратегії підприємства присвячені праці багатьох відомих закордонних вчених, таких як: І. Ансофф, Ф. Котлер, М. Портер, А. Томпсон і А. Дж. Стрікленд, Р. Фатхутдінов, а також вітчизняних науковців: З. Шершньова, Н. Яшкіна, О. Романенко, І. Колодяжна, К. Хаврова та ін.

Мета статті. Метою цього дослідження є розробка теоретико-прикладних положень щодо визначення та обґрунтування складових механізму формування конкурентної стратегії.

Виклад основного матеріалу. Конкурентна стратегія спрямована на підтримку та посилення конкурентних позицій підприємства в майбутньому і надає змогу досягати поставлених цілей, враховуючи можливості та загрози зовнішнього середовища і його внутрішній потенціал.

В широкому сенсі, «механізм» - це послідовна зміна станів та сукупність послідовних дій для досягнення певного результату. Під механізмом вибору конкурентної стратегії ми розуміємо систему принципів, методів та інструментів стратегічного управління підприємством, що застосовуються в процесі його інформаційного забезпечення, визначення місії і цілей, моніторингу факторів середовища, здійснення бізнес-моделювання, генерації стратегічних альтернатив та оцінки їх ефективності, а також в процесі проведення стратегічного контролю.

Етапами реалізації механізму вибору ефективної конкурентної стратегії на підприємствах харчової та переробної промисловості є (рис. 1): 1) стратегічний моніторинг та прогнозування; 2) формування набору стратегічних альтернатив; 3) розробка і реалізація стратегії.

Розглянемо їх детальніше.

На першому етапі «Стратегічний моніторинг та прогнозування» здійснюється збір та обробка релевантно! інформації, адже стратегічне управління як діяльність потребує надійного інформаційно-аналітичного забезпечення у вигляді баз стратегічних даних (БСД). Це системний опис та підтримка в актуальному стані інформації про найважливіші стратегічні елементи, що належать до зовнішнього середовища підприємства. Така база використовується для оцінки поточного стану, визначення тенденцій у майбутньому та в процесі встановлення і реалізації стратегічних планів, проектів і програм [1].

Новий напрям розвитку теорії стратегічного управління трактує стратегію як довгостроковий план для реалізації амбіцій керівництва компанії. Вони можуть полягати в бажанні зайняти лідируючі позиції на ринку, збільшити прибутковість, диверсифікувати діяльність, розширити ринки збуту продукції та вийти на нові, зменшити ризики тощо. Складовими амбіцій менеджменту є: високі цілі, ідея корпоративної відповідальності, програмна філософія компанії, відмова від традиційної ієрархії, зміна принципу контролю, адаптування ОСУ до змін середовища, комплексна система оцінки ефективності, інформаційна демократія та інше. Ці передумови впливають на вибір тієї чи іншої конкурентної стратегії через свій вплив на постановку цілей підприємства.

конкурентна стратегія підприємство харчова переробна промисловість

Рис. 1. Механізм вибору конкурентної стратегії*

* власна розробка автора

Управлінська цінність формулювання місії полягає у визначенні довгострокової орієнтації підприємства, у появі уявлення у менеджерів і власників про майбутній бажаний стан компанії, у визначенні системи цінностей, яких дотримується керівництво і персонал та ін. Місія є основою для формування стратегічних цілей, що визначають конкретні напрямки діяльності. За ієрархією розрізняють цілі: загального рівня підприємства (корпоративного); функціонального рівня (рівень функціональних підрозділів); операційного рівня (рівень структурних виробничих підрозділів). За напрямком діяльності цілі підприємства можна поділити на економічні, техніко-технологічні, соціальні, екологічні.

Моніторинг зовнішнього середовища передбачає аналіз сучасного стану макро- та мікрофакторів зовнішнього середовища, виявлення тенденцій і прогнозування змін цих факторів у майбутньому періоді [2].

Для аналізу макрофакторів (економічний, політико-правовий, соціально-демографічний, технологічний, екологічний), що впливають на підприємства харчової та переробної промисловості ми досліджували інформацію, що надає Державна служба статистики України, Міністерство фінансів України, Міністерство розвитку економіки, торгівлі та сільського господарства України, Міністерство соціальної політики України. Також для оцінки ситуації можливо використовувати дані досліджень Світового банку, Міжнародного торговельного центру, Світового економічного форуму, Інституту економічних досліджень та політичних консультацій та інше.

Інформація, необхідна для аналізу економічного, технологічного, соціально - демографічного фактору представлена в статистичному збірнику «Економічна активність населення України», «Витрати і ресурси домогосподарств України», «Наукова та інноваційна діяльність в Україні», «Чисельність наявного населення України», «Соціально-демографічні характеристики домогосподарств України» та інше.

Для аналізу правового аспекту діяльності необхідним є вивчення та використання законів та підзаконних актів, постанов та розпоряджень органів влади, що регулюють діяльність підприємств харчової та переробної промисловості, в тому числі: Господарський кодекс України, Податковий кодекс України, Закон України «Про державну підтримку сільського господарства України», Закон України «Про основні принципи та вимоги до безпечності та якості харчових продуктів», Закон України «Про державний контроль за дотриманням законодавства про харчові продукти, корми, побічні продукти тваринного походження, здоров'я та благополуччя тварин», Закон України «Про інноваційну діяльність», Указ Президента України «Про Цілі сталого розвитку України на період до 2030 року», Постанова КМУ «Про затвердження Порядку ведення та форми Реєстру отримувачів бюджетної дотації», розпорядження КМУ «Про схвалення Експортної стратегії України («дорожньої карти» стратегічного розвитку торгівлі) на 2017 -2021 роки» та інше. Необхідно також досліджувати зміни у нормативній документації: міжнародні стандарти, галузеві стандарти, стандарти підприємства, технічні умови, інструкції.

Моніторинг факторів мікросередовища полягає в оцінці таких об'єктів як: конкуренти, споживачі, постачальники (ринок сировини) та партнери [2]. Для цього необхідно користуватись періодичною літературою; публікаціями консалтингових аналітичних агенцій; результатами досліджень галузевих НДІ; електронними аналітичними ресурсами; інформацією, що надають асоціації виробників; інформацією, що наведена на офіційних сайтах товаровиробників; фінансовою звітністю, що представлена на інформаційному ресурсі «Smida» та інше.

Моніторинг внутрішнього середовища полягає в аналітиці поточного стану та відслідковуванні змін, що відбуваються:

- у виробничій сфері, це стосується таких питань як: ефективність використання матеріальних ресурсів, виробнича потужність, технологічна схема виробництва, рівень обладнання, стандартизація та сертифікація виробництва;

- в сфері управління персоналом підприємства - система матеріального стимулювання, кваліфікація персоналу, система підготовки і навчання, умови праці, рівень мотивації персоналу, корпоративна культура, ефективність вибраної ОСУ;

- в маркетинговій діяльності - рівень розвитку marketing-mix, канали збуту, ціноутворення, конкурентоспроможність продукції, лояльність до торгової марки підприємства, потреби споживачів;

- в фінансовій діяльності - розмір і структура капіталу, ліквідність, платоспроможність, рентабельність, відносини з банківськими установами, іншими кредиторами, партнерами, інвесторами та ін.

- в інноваційній діяльності - наявність і рівень дослідницько - експериментальної бази, професійно-кваліфікаційний потенціал служби науково - дослідних та проектно-конструкторських робіт [2].

Джерелами такої інформації є форми звітності, внутрішня нормативна документація, звіти керівників підрозділів.

Другий етап «Формування набору стратегічних альтернатив» передбачає проведення стратегічного моделювання і включає в себе визначення загальної стратегії підприємства та проведення портфельного аналізу. Загальна стратегія підприємства (стратегія зростання, стабілізації, виживання) визначає його вектор розвитку.

Стратегія зростання обирається базовою корпоративною стратегією в тому разі, коли підприємство намагається використати можливості зовнішнього середовища і власні сильні сторони для нарощування обсягу продажів та частки ринку, переважно шляхом проникнення і захоплення нових ринків та підвищення показників ефективності діяльності.

Альтернативами даної стратегії є:

- стратегія концентрації, що передбачає покращення позицій підприємства за рахунок глибокого проникнення на ринок (збільшення обсягів збуту та ринкової частки підприємства за рахунок існуючих товарів на існуючих ринках), розвитку товару (вдосконалення товару, його модифікація або створення нового товару для існуючого ринку збуту) чи розвитку ринку (вихід з існуючим товаром на нові сегменти ринку або нові географічні ринки) [3].

- стратегія інтеграції, що передбачає розширення діяльності підприємства шляхом поглинання, злиття, створення спільного бізнесу. Розрізняють горизонтальну інтеграцію (об'єднання з конкурентом), пряму інтеграцію (посилення впливу і контролю за системою збуту), зворотну інтеграцію (посилення впливу і контролю за постачальниками).

- стратегія диверсифікації, що передбачає вихід діяльності підприємства за рамки існуючого основного бізнесу, а також розширення асортименту товару за рахунок освоєння його нових модифікацій. Розрізняють концентричну диверсифікацію (в нового продукту схожий технологічний процес), горизонтальну диверсифікацію (в нового продукту схожі ринки збуту), конгломератну диверсифікацію (новий вид діяльності і новий продукт).

Стратегія стабілізації застосовується з метою підтримки існуючого стану впродовж якомога довшого періоду часу великими підприємствами, які вже займають домінуючі позиції на ринку, і мають стабільні обсяги продажів і прибутків.

Стратегія виживання використовується в умовах економічної кризи, нестабільності, високої інфляції або коли товари перебувають в стадії насичення і спаду ЖЦТ. Вона полягає у спробі пристосуватися до важких ринкових умов господарювання і коли фінансово-економічні показники діяльності підприємства мають тенденцію до погіршення. Стратегічними альтернативами даних стратегій є стратегія скорочення витрат, скорочення, «збору врожаю» та ліквідація [3]. Проведення портфельного аналізу необхідне для того, щоб обрати вірну стратегію для кожного окремого напрямку діяльності підприємства (СЗГ) та здійснювати подальше вкладання коштів в розвиток найбільш прибуткових з них і скорочувати фінансування неефективних. Методами проведення портфельного аналізу є, наприклад, двомірні матриці БКГ та McKinsey.

Наступним кроком є визначення рівня конкурентоспроможності підприємства. Цей процес можна здійснювати різноманітними методами: бенчмаркінг, розрахунок інтегрального показника, графічні методи та ін. [4]. Підприємствам з низьким рівнем конкурентоспроможності рекомендується реалізовувати наступальні стратегії, з високим рівнем - захисні стратегії. Наступальні стратегії притаманні підприємствам, які намагаються зайняти місце лідера. Оборонні стратегії знижують ризик атаки та збільшують вірогідність перенесення реалізованої атаки з найменшими втратами.

Далі відбувається формування альтернативних конкурентних стратегій на базі раніше визначеної наступальної або оборонної стратегії. Нами пропонується використання підходу класика стратегічного управління Ф. Котлера, який розрізняв конкурентну стратегію лідера ринку, стратегію новачка («челенджера»), стратегію веденого (послідовника) та стратегію «нішевіка» [5].

Третій етап «Розробка і реалізація стратегії» передбачає оцінку альтернативних конкурентних стратегій і вибір оптимальної. Їх оцінка відбувається з точки зору відповідності об'єктивним обмеженням, якими є:

- наявні обсяги фінансових ресурсів на підприємстві і можливість фінансування обраної конкурентної стратегії.

- прийнятний для підприємства рівень ризику. Оцінити прийнятність і виправданість ризику можна якщо відповісти на запитання: чи реалістичні передумови закладені в основу вибору стратегії'? до яких негативних наслідків може призвести провал обраної стратегії'? чи виправдає очікуваний позитивний результат той ризик втрат у випадку провалу стратегії?

- навички підприємства.

- широта ділових зв'язків підприємства.

- реакція конкурентів на стратегію.

Процес виконання обраної оптимальної стратегії полягає в подальшому її декомпонуванні, тобто розробці функціональних і операційних стратегій, які дозволяють довести заплановані цілі до усіх рівнів менеджменту і розподілити функції по їх досягненню аж до безпосереднього оперативного виконавця. Цього досягають шляхом розробки програм та проектів реалізації стратегічного плану. Також виконання стратегії передбачає розробку тактики подолання опору стратегічним змінам, приведення ОСУ підприємства та організаційної культури у відповідність до стратегії [1].

Стратегічний аудит - це завершальна операція, яка передбачає контроль і коригування стратегічного плану в процесі його реалізації. Це пов'язано з можливими змінами в зовнішньому або внутрішньому середовищі підприємства. Стратегічний аудит проводиться для з'ясування того, чи не призвели зміни в середовищі до того, що реалізація стратегії надалі не зможе привести до поставлених цілей. Якщо це так, то необхідно переглянути стратегію і повернутись до початкових етапів стратегічного управління. Якщо ні, то причини невідповідності запланованим бажаним результатам потрібно шукати в структурі, системі інформаційного забезпечення, в діяльності функціональних служб, на рівні окремих операцій і процесів організації. У такому випадку коригування може бути направлено на покращення системи мотивації, підвищення кваліфікації кадрів, ефективності використання ресурсів тощо.

Висновки. Дослідження свідчать, що стратегічне управління є необхідною умовою, що висуває сьогодення підприємствам харчової та переробної промисловості, для збереження стійких позицій в конкурентній боротьбі та забезпечення довгострокового розвитку в умовах нестабільного зовнішнього середовища.

В результаті проведеного дослідження нами було: - уточнено сутність поняття «механізм вибору конкурентної стратегії»; - розкрито особливості формування конкурентної стратегії; - розроблено блок-схему, що відображає етапи реалізації механізму вибору конкурентної стратегії підприємства. Отже мета дослідження, що полягала в розробці теоретико-прикладних положень щодо визначення та обґрунтування складових механізму формування конкурентної стратегії була досягнута. Перспективою для подальших досліджень є питання формування єдиного підходу до виміру ключових результатів діяльності підприємства на засадах якісного і кількісного аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища.

Література:

1. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: підручник. 2-ге вид., перероб і доп. Київ: КНЕУ, 2004. 699 с.

2. Портер М. Стратегія конкуренції: Методика аналізу галузей і діяльності конкурентів. К.: Основи, 2007. 390 с.

3. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: пер. с англ. М.: Вильямс, 2009. 307 с.

4. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. М.ИНФРА-М, 2010. 312 с.

5. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 5-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. СПб.: Питер, 2011. 464 с.

6. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2009. 519 с.

7. Яшкіна Н.В. Сутність та методологія стратегічного управління: теоретичний аспект. Економічний простір. 2018. № 129. С. 208-215.

8. Романенко О.О. Предметна область дослідження формування стратегічної платформи підприємства. Моделювання регіональної економіки: зб. наук. праць. Івано-Франківськ: Прикарпатський національний університет ім. Василя Стефаника. 2016. № 2 (28). С. 95-101.

9. Колодяжна І.В., Хаврова К.С. Механізм вибору конкурентної стратегії підприємства. Теоретичні і практичні аспекти економіки та інтелектуальної власності: збірник наукових праць у 3-х томах. Маріуполь: ПДТУ. 2011. Т. 1. C. 87-91.

Размещено на Allbest.ru