Стратегічні напрями управління персоналом в системі антикризових заходів

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СТРАТЕГІЧНІ НАПРЯМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМІ АНТИКРИЗОВИХ ЗАХОДІВ

Корсікова Наталя Миколаївна кандидат економічних наук, доцент кафедри менеджменту і логістики, Одеська національна академія харчових технологій, вул. Канатна 112, м. Одеса

Козак Катерина Богданівна кандидат економічних наук, доцент кафедри менеджменту і логістики, Одеська національна академія харчових технологій, вул. Канатна 112, м. Одеса

Дьяченко Юлія Володимирівна кандидат економічних наук, доцент кафедри менеджменту і логістики, Одеська національна академія харчових технологій, вул. Канатна 112, м. Одеса



Анотація

Сучасне зовнішнє середовище, в якому функціонує підприємство, є мінливим і непередбачуваним, з безліччю проблем, кількість яких тільки збільшується. До того ж інформаційна насиченість середовища робить всі процеси багатозначними, а відповідно потребує ретельної оцінки та аналізу. За таких умов керівники підприємств повинні досконало володіти достатньо широким спектром інструментів і методів управління антикризової спрямованості. Одним з стратегічних напрямів антикризових заходів є кадрова політика на підприємстві. Тому виникає необхідність у підвищенні ефективності системи управління персоналом на основі системного підходу, яких охоплює такі напрями як оцінка персоналу; обґрунтування типу кадрової політики, стратегії прийняття управлінських рішень в кризових умовах; формування системи інструментів її реалізації; формування команди антикризових менеджерів та оптимізація кадрової політики.

В статті розглянуті питання оптимізації відповідних напрямів, а саме: принципові шляхи отримання інформації для оцінки персоналу, можливі помилки, які можуть вплинути на об'єктивність оцінювання, особливості застосування різних типів кадрової політики в умовах кризи, принципові підходи до процесу впровадження заходів антикризової програми, методи подолання опору змінам, які впроваджуються.

Особливу важливість в кризових умовах набуває стратегія особистої поведінки керівництва на різних рівнях та щаблях управління. Саме тому окрему увагу приділено необхідності формування кадрового «ядра» - команди високо потенційних співробітників та умов підвищення ефективності їх спільної праці, яка дозволить підприємству виживати в жорстких умовах перманентної кризи.

Ключові слова: криза, антикризові заходи, стратегія, управління персоналом, оцінка персоналу, кадрова політика, принципи, методи.



Abstract

Korsikova Natalia Mykolayivna PhD in Economics, Associate Professor of Management and Logistics, Odessa National Academy of Food Technologies, Kanatna St., 112, Odessa

Kozak Kateryna Bohdanivna PhD in Economics, Associate Professor of the Department of Management and Logistics, Odessa National Academy of Food Technologies, Kanatna St., 112, Odessa

Dyachenko Yuliya Volodymyrivna Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of the Department of Management and Logistics, Odessa National Academy of Food Technologies, Kanatna St., 112, Odessa

STRATEGIC DIRECTIONS OF PERSONNEL MANAGEMENT IN THE SYSTEM OF ANTI-CRISIS MEASURES

The modern external environment in which the company operates is changeable and unpredictable, with many problems, the number of which is only increasing. In addition, the information saturation of the environment makes all processes ambiguous, and accordingly requires careful assessment and analysis. Under such conditions, business leaders must have a sufficiently wide range of tools and methods of crisis management. One of the strategic directions of anti-crisis measures is the personnel policy at the enterprise. Therefore, there is a need to increase the efficiency of the personnel management system based on a systems approach, which covers such areas as personnel evaluation; substantiation of the type of personnel policy, management decision-making strategies in crisis conditions; formation of a system of tools for its implementation; formation of a team of anti-crisis managers and optimization of personnel policy.

The article considers the issues of optimization of relevant areas, namely: the main ways of obtaining information for staff evaluation, possible errors that may affect the objectivity of evaluation, features of different types of personnel policy in a crisis, basic approaches to the implementation of anti-crisis program, methods of overcoming resistance to changes that are implemented.

The strategy of personal behavior of management at different levels and levels of management acquires special importance in crisis conditions. That is why special attention is paid to the need to form a personnel "core" - a team of highly potential employees and the conditions for improving the efficiency of their joint work, which will allow the company to survive in harsh conditions of permanent crisis.

Keywords: crisis, anti-crisis measures, strategy, personnel management, personnel evaluation, personnel policy, principles, methods.



Постановка проблеми

Криза є одним із невід'ємних етапів розвитку будь-якої соціально-економічної системи. Для позначення того, що відбувається зараз у світі, наприкінці ХХ століття американські військові ввели в ужиток абревіатуру VUCA, де кожна з букв охоплює цілий спектр наростаючих явищ, які охоплюють всі сфери життєдіяльності суспільства: Volatility - мінливість, нестійкість; Uncertainty - невизначеність; Complexity - складність; Ambiguity - неясність, двозначність

Усвідомлюючи виклики зовнішнього середовища, менеджерам необхідно в усвідомити неминучість і перманентність перебування в стані, який прийнято називати кризовим, а відповідно формування відповідної стратегії його подолання, а скоріше, навчитися жити в кризових умовах.

Зважаючи на те, щонайважливішим ресурсом, який формує конкурентні переваги суб'єкта господарювання в умовах становлення економіки знань, є людські ресурси, важливого значення набуває визначення актуальних підходів до управління персоналом в складних кризових умовах та формування антикризової кадрової політики на локальному рівні.

Аналіз останніх досліджень та публікацій

Проблеми сутності, специфіки та інструментарію антикризового управління розглядаються в роботах таких відомих закордонних науковців як Дж. Аргенті, У. Бівер, Е. Альтман, П. Грінер, Д. Майєс, Р. Мюллер та інших. Про те як подолати кризу менеджмента, про його першоджерела, описано в працях Ицхака Адізеса, А. Бусигіна, Е. Демінга та багатьох інших фахівців.

Також підвищено увагу до проблеми антикризового менеджменту з боку вітчизняних дослідників, серед яких роботи Афанасьєвої О. Б., Бурий С. А., Ліповської С.О., Науменко А.П., Рубана В. М., Чернявського А., Штангрета А.М. та багатьох інших.

Серед спеціалістів, які в структурі антикризових проблем висвітлювали саме питання управління персоналом можна виділити роботи Г. Назарової, Кібанова,Т. Костишиної, Т. Лепейко, В. Савченка О. А. Дороніна та інших провідних науковців.

Зважаючи на гостроту проблеми та швидкоплинність і невизначеність подальшого розвитку кризових явищ, питання формування цілісної концепції антикризової кадрової політики для будь -якого суб'єкта господарювання залишаються актуальними, що визначає мету та змістовну спрямованість даного дослідження.

Мета статті. Метою статті є висвітлення основних стратегічних засад формування і реалізації ефективної системи управління персоналом підприємства в умовах розгортання кризових явищ, надання системності цим процесам.

Виклад основного матеріалу

В теорії антикризового управління не сформовано єдиного погляду та визначення поняття «криза». Якщо частина фахівців розглядає кризу як раптове, несподіване явище (Л. Бартон, Джон М. Кейнс, П. Лагадек, К.Ф. Херманн), інші - визначають загальний, універсальний характер кризи, як універсальної, притаманної будь -якій системі фазі її розвитку (Е.М. Коротков, Є.З. Шершньова).

Частина фахівців роблять основний наголос на фінансових аспектах проблеми (І.А. Бланк, О.Д. Василик). Тільки окремі автори виділяють людський аспект у формуванні і розвитку кризи на підприємстві. Наприклад, О. Василенко визначає кризу як об'єктивне явище в соціально-економічній системі, в основі функціонування і розвитку якої лежить керована діяльність людини [1].

Але ж загальновідомо, що рушійною силою основних процесів на будь -якому підприємстві є його трудові ресурси, і саме кадрове забезпечення антикризової діяльності можна вважати однією з ключових її складових. Кадрова складова механізму забезпечення антикризової діяльності на підприємстві повинна підвищувати ефективність використання трудових ресурсів, а також забезпечувати їхнє кількісне, професійне, кваліфікаційне та інтелектуальне зростання.

Успішність виходу підприємства з кризи визначається правильністю вибору корпоративної кадрової політики та її антикризовою спрямованістю, тобто саме за рахунок окремих складових кадрової політики на підприємстві формується управлінська команда, лояльність персоналу та його причетність до підприємства тощо.

Окремо слід зазначити, що розвиток кризи на підприємстві має довгостроковий характер, який умовно можна розділити на декілька фаз і стадій, що дає можливість об'єднати різні погляди на фактори, основні причини, а, відповідно, і на механізми управління кризою на підприємстві .

Криза на підприємстві починається із стратегічної кризи, до якої призводить відсутність чіткої або недостатньо розвинутої системи стратегічного управління.

Поглиблення стратегічної кризи призводить до переходу до стадії структурної (тактичної) кризи - кризи результатів. Саме на цьому етапі скорочуються масштаби діяльності підприємства, знижується частка ринку, зменшується прибуток, скорочується чисельність персоналу.

Фаза очевидно гострої кризи пов'язується з фінансовими питаннями, які починаються з кризи ліквідності з переходом в стадію неплатоспроможності.

До суб'єктів господарювання застосовуються традиційні інструменти антикризового управління, які за своєю спрямованістю умовно поділяються на три групи:

1. Усунення неплатоспроможності.

2. Відновлення фінансової стійкості.

3. Забезпечення фінансової рівноваги в тривалому періоді.

Вибір інструментів вирішення проблем, які виникають на різних етапах розвитку кризи, повинен ґрунтуватися на загальних принципах, комплексі фокусів уваги керівництва організації, які у відповідь на VUCA-виклик, отримали назву VUCA-рішення. Вони представляють собою ті центри уваги, які допомагають забезпечити умови, коли лідери можуть діяти на випередження, передбачаючи необхідні зміни

Узагальнюючи думку різних спеціалістів [2], можна зазначити на ключові точки слід звертати увагу (рис.1)

Рис.1.Центри уваги керівництва (VUCA-рішення)

Джерело: систематизовано авторами на підставі [2]

Всі зазначені центри уваги керівництва фактично визначають стратегічні напрями формування системи антикризових заходів, де провідне місце займає людина - персонал компанії як на всіх рівнях управління, так і не управлінських працівників. Вирішення поставлених завдань потребує нового бачення щодо професійної компетенції для кожного працівника - члена команди, а отже, потребує заходів, які умовно можна поділити на певні блоки [3]:

1. Діагностичний - оцінка стадії розвитку кризи на підприємстві, рівня загрози банкрутства, оцінка персоналу;

2. Організаційний - обґрунтування типу кадрової політики, стратегії прийняття управлінських рішень;

3. Програмний - формування програми антикризових заходів, в тому числі, вибір інструментів управління персоналом відповідно до змісту антикризової програми;

4. Ресурсний - формування команди антикризових менеджерів та оптимізація кадрової політики.

У число найважливіших питань роботи з кадрами в кризовій ситуації входить оцінка персоналу. Так потенціал будь-якого працівника має складну будову і відрізняється структурною єдністю всіх його елементів (рис. 2) [4].

Рис. 2. Структура потенціалу сучасного працівника

Інформація про рівень потенціалу кожного робітника може бути отримана трьома принципова різними шляхами [5].

1. L-дані (life record data) отримують шляхом реєстрації реальної поведінки людини в повсякденному житті на основі формалізації оцінок експертів, які спостерігали поведінку індивіда в певних ситуаціях протягом деякого відрізка часу.

2. Q-дані (questionnaire data) засновані на вивченні особистості за допомогою опитувальників і методів самооцінки (тести, шкали самооцінок, самозвіт і т.д.) і займають завдяки простоті інструментальних конструкцій і легкості отримання інформації центральне місце в особистісних дослідженнях.

3. Т-дані (objective test data) представляють собою результати об'єктивних тестів з контрольованою експериментальної або реальною ситуацією і характеризують принципово новий підхід до дослідження особистості, пов'язаний, проте, зі значними інструментальними труднощами і більш високою вартістю організації і проведення тестування.

Зважаючи на важливість питання формування дієвої команди співробітників і на те, що антикризові заході як правило пов'язані з скороченням чисельності персоналу, що, безумовно буде мати негативні соціальні наслідки, керівництву слід намагатися уникнути суттєвих помилок в процесі оцінки персоналу. Серед найбільш значущих слід виділити помилки, які обумовлені «людським фактором», а саме [6]:

- упередженість -- тенденція до заниження чи завищення оцінок, притаманна конкретному асесору;

- фаворитизм -- оцінка з впливом особистих уподобань того, хто оцінює;

- усереднення -- тенденція до оцінки за середніми значеннями показників чи запобігання крайніх оцінок;

- психологічний ефект «німба» -- коли оцінка ставиться не об'єктивно, а під впливом спільного яскравого враження про людину, як позитивного, так і негативного. Простими словами, харизматичній людині, «улюбленцю публіки», з високою ймовірністю підвищать оцінку, а похмурому та неприємному в комунікації -- знизять;

- пріоритетність -- оцінка певних вибіркових зон на основі переваг, які віддає асесор одному чи кільком якостям того, кого оцінюють;

- групування -- коли результат підрозділу чи будь-якої іншої групи автоматично сприймається, як оцінка вкладу кожного співробітника;

- віддзеркалення -- коли той, хто оцінює, характеризує позитивно тих працівників, котрі розділяють його погляди.

Критична помилка -- відсутність ясності критеріїв та нерозуміння наслідків для співробітника, якого оцінюють, так і організації в цілому. Чіткість та однозначність критеріїв для оцінки, в свою чергу пов'язана з визначеністю стратегії розвитку та її конкретизації в певному типі кадрової політики. Так:

1. Пасивна кадрова політика передбачає відсутність чітко вираженої програми дій відносно персоналу, і в умовах кризи на підприємстві кадрова діяльність зводиться в кращому разі до ліквідації негативних наслідків роботи. Відповідно кадрова служба не має в своєму розпорядженні засобів оцінки персоналу.

2. Реактивна кадрова політика пов'язана з здійсненням контролю за симптомами кризової ситуації та їх проявом у відношеннях з персоналом: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення завдань, зниження мотивації до високопродуктивної праці. Така політика передбачає застосування локальних заходів, спрямованих на усунення негативних наслідків такого стану. щодо Як правило, така політика передбачає використання кадровими службами обмежені засоби діагностики - L- дані.

3. Превентивна кадрова політика передбачає проведення обґрунтованих прогнозів розвитку ситуації, з метою застосування таких заходів, які б «пом'якшували» негативні наслідки розвитку кризових явищ, проте у підприємства немає засобів для впливу на цю ситуацію. Кадрова служба підприємства має в своєму розпорядженні засоби не тільки діагностики, але й прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період, що передбачає використання як L-даних, так і Q-даних. На їх підставі формуються короткострокові й середньострокові прогнози потреби в кадрах.

4. Активна кадрова політика передбачає не тільки наявність обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але й впровадження засобів для впливу на фактори, які сприяють розвитку кризи. Відповідно кадрова служба підприємства застосовує засоби не тільки діагностики, але й прогнозування кадрової ситуації на середньо - і довгостроковий періоди, тобто засоби оцінки персоналу всіх зазначених типів (L-, Q- і Т-даних).

Зважаючи на результати проведеної оцінки персоналу та узгодження типу кадрової політики, яка буде реалізовуватися на певному періоді розвитку кризи, формується система інструментів управління персоналом. Серед них найбільш «популярних» є скорочення персоналу, завдяки чому підприємство намагається знизити поточні витрати. Але у довгостроковій перспективі такий захід може привести до суттєвих негативних наслідків як економічного, так і соціального характеру: падіння продуктивності праці через зниження мотивації персоналу, погіршення психологічного клімату в колективі, посиленню опору організаційним змінам тощо.

Для зниження рівня негативних наслідків при проведенні антикризових заходів слід дотримуватися певних принципів:

- скорочувати в організаційній структурі управління потрібно рівні, а не робочі місця;

- при проведенні скорочень необхідно враховувати взаємозалежність елементів організаційної структури і комплементарний ефект, а отже, передбачати і здійснювати подальші заходи по стабілізації нової організаційної структури і психологічній підтримці персоналу;

- не можна захоплюватися масштабними скороченнями персоналу, слід прагнути встановити кадрову структуру, яка найбільшою мірою відповідає ситуації, що склалася, і плану фінансового оздоровлення, що користується підтримкою колективу;

- потрібно періодично переоцінювати кадрову структуру підприємства;

- необхідно ідентифікувати і зберігати ядро кадрового потенціалу підприємства, а отже доцільно виявляти, підтримувати і навчати працівників підприємства, які проявляють якості лідера та мають відповідний потенціал, які, в першу чергу, визначається здатністю до навчання;

- корисно заздалегідь готувати перспективних кандидатів на ключові керівні посади;

- потрібно проводити децентралізацію структури управління, делегуючи необхідні повноваження ключовим фігурам в апараті управління і забезпечуючи максимальну гнучкість при розробці управлінських рішень як на стратегічному, так і на оперативному рівні;

- слід віддавати перевагу командній роботі, а не індивідуальним зусиллям, формуючи робочі групи (команди) як між відділами, так і в підрозділах підприємства.

Реалізація зазначених принципів потребує використання сучасних управлінських технологій. Серед таких технологій все більшої популярності набуває Agile-методологія.

Так в Agile Manifesto (документі, що описує основні принципи, на яких базується гнучка розробка) [7, 8] передбачає, що при реалізації проекту не потрібно спиратися тільки на заздалегідь створені докладні плани. Важливо орієнтуватися на постійно мінливі умови зовнішнього і внутрішнього середовища і враховувати зворотний зв'язок від замовників і користувачів. Це заохочує працівників шукати нові рішення, не обмежуючи себе жорсткими рамками і стандартами. Сьогодні існує безліч Agileпpактик (серед найвідоміших - scrum, kanban), які дозволяють застосовувати принципово новий погляд на вирішення проблем, які будуть тільки зростати в умовах фактично перманентної кризи, в кожній організації з урахуванням її галузевих особливостей та стадії розвитку кризи.

Слід зауважити, що впровадження практично будь-яких нововведень, які змінюють звичний графік, розподіл обов'язків, повноважень, відповідальності співробітників в кризовій ситуації, неминуче призводить до певного опору. А, отже, у число найважливіших питань роботи з кадрами в кризовій ситуації входить вибір методів подолання опору нововведенням з боку персоналу. До таких методів відносять [9,10,11]:

1. Метод адаптивних змін. Конфлікти вирішуються за допомогою компромісів, операцій і переміщень в керівному складі. Цей метод дає можливість здійснювати зміни в умовах, коли у прихильників змін немає адміністративних важелів впливу на персонал, у якого, до того ж, відсутній відповідний образ мислення.

2. Метод примусових організаційних змін. Передбачає використання сили. Процес дорогий і не бажаний в соціальному плані, але він дає переваги в період кризи. Використовувати можна в умовах гострого дефіциту часу.

3. Метод управління опором. Адміністрація знаходиться в кризовій ситуації, якщо зміни в зовнішньому середовищі загрожують існуванню фірми. Коли наступає криза, опір зазвичай бере верх над підтримкою. У подібній ситуації завдання керівництва -- не боротьба з опором, а вживання заходів по попередженню паніки.

4. Кризовий метод. Коли криза неминуча, керівники, що усвідомлюють це раніше інших, можуть зробити наступні дії: постаратися переконати працівників в неминучості кризи і прийняти запобіжні заходи; не зациклюватися на неминучості кризи, готувати себе до ролі рятувальника, коли криза наступить; до настання справжньої кризи створити штучну, придумавши зовнішнього ворога, загрозливого існуванню підприємства; вибрати метод управління опором. Опір знаходиться під контролем протягом всього процесу змін.

В питанні формування кадрового резерву цікавим є впровадження досвіду формування кадрового резерву управлінських позицій на основі кращих практик в критеріях оцінки і програм розвитку HiPo (співробітники з високим потенціалом) і HiPro (результативні співробітники). За таким підходом ключовим активом, який визначає конкурентні переваги та стрімкий успіх, стали власні співробітники, які володіють лідерськими задатками, організаційними здібностями і бажанням розвиватися. Результативні співробітники (HiPro) роблять свою роботу з найкращими результатами, але вони не здібні так само виконувати завдання на наступному щаблі ділової кар'єри. Продуктивність HiPo на 21% вища, ніж у інших співробітників [12] .

Рівень використання особистого потенціалу працівників є критерієм ефективності кадрової політики і внутрішньої етики організації. Якщо співробітник демонструє гарні результати та високий ступінь розвитку компетенцій, то він відноситься до категорії HiPo (High Potential - «високо потенційний» (перспективний) співробітник.

Саме такі робітники насамперед повинні формувати, так зване, «ядро» - команду, яка буде здатна вирішувати проблеми, пов'язані з кризовими явищами. При впровадженні системи роботи з HiPo організація змушена серйозно переосмислити те, як вона реалізує потенціал своїх співробітників в поточний момент.

Особливу важливість в кризових умовах набуває стратегія особистої поведінки керівництва на різних рівнях та щаблях управління.

Стратегія поведінки менеджера в умовах кризи залежить від багатьох чинників: особистих якостей, умов конкретної ситуації, рівня професіоналізму і ін. Взагалі, потрібно відзначити, що керівник повинен бути дуже добре підготовлений як з теоретичної точки зору, так і з практичної саме до існування в умовах кризи. Саме керівник може стати «вузькою ланкою» в діяльності підприємства, адже саме на ньому «зациклюються» більшість питань, які потребують негайного вирішення

В таких умовах діяльність керівника буде ефективна тільки у разі наявності певних умов.

1. Наявність широкого кола повноважень та можливостей розпоряджатися певними ресурсами організації. Йому доводиться не тільки займатися вибором різних альтернатив, але ще і ставити конкретні завдання. Керівник повинен мати дані про всі засоби, що є в наявності, і бути готовим використати їх для подолання ситуації. Для того, щоб виробити стратегію поведінки, керівникові необхідно чітко розібратися в ситуації і визначити тимчасові рамки.

2. Лідерське положення в організації - це передбачає визнання його лідером і готовність підкорюватися, що, в свою чергу, обумовлюється наявністю у керівника таких якостей як:

- управління увагою, тобто здатність так уявити результат чи наслідки, цілі чи напрямок руху, щоб це було привабливим для послідовників;

- управління значенням, тобто здатність так передати значення створеного образу, ідеї чи бачення, щоб їх зрозуміли та прийняли послідовники;

- управління довірою, тобто здатність діяти з такою постійністю і послідовністю, щоб отримати повну довіру підлеглих;

- управління собою, тобто здатність настільки добре знати і своєчасно визнавати свої сильні та слабкі сторони, щоб для підсилення своїх слабких сторін сміливо залучати інші ресурси, включаючи ресурси інших людей [13].

Лідера також характеризують високий рівень інтелекту, нестандартне мислення.

3. Делегування - вміння ділитися владою в організації для перерозподілу обов'язків і повноважень і зниження рівня навантаження та відповідальності, а також створення такої атмосфери, в якій люди відчувають як власну цінність, так і важливість своєї роботи, завдяки чому вони її краще виконують, роблячи вагомий внесок у загальну справу

4. Консультування - вміння не тільки приймати складні рішення, маючи в своєму розпорядженні навички, які відсутні у інших співробітників та роздавати завдання, а й пояснювати мету та способи їх реалізації.

Вибрана стратегія управління персоналом у складних кризових умовах не завжди буває успішною. Її успіх залежить не тільки від достовірності отриманих даних і правильного вибору альтернативи, але також і від відносин керівника з іншими співробітниками організації та адаптації всього колективу до умов існування у VUCA-світі.

Різні фахівці в одній і тій же ситуації можуть вибрати різну тактику. Стратегія може бути жорсткою або достатньо м'якою - це залежить від того, як персонал реагує на зміни, що відбуваються. Крім того, багато що залежить від індивідуальних особливостей керівника.



Висновки

кадровий політика антикризовий менеджмент

Керівники можуть використовувати якусь певну стратегію поведінки, проте постійне її використання може в якийсь період не спрацювати. Тому визначальною для будь-якої стратегії поведінки керівника є оцінка як самої ситуації, так і безпосередньо співробітників та особистості самого керівника.

Таким чином, дотримання розглянутих принципів антикризової стратегії управління персоналом призведе до обґрунтованого формування системи відповідних інструментів та підвищення ефективності заходів антикризового менеджменту.



Література

1. Василенко В.О. Антикризове управління підприємством. К.: ЦУЛ, 2003. 504 с.

2. Гайкович И. "Мир непрост, совсем непрост". Или как быть менеджеру в сложном мире VUCA?

3. Дороніна О.А.. Кадрова політика як інструмент антикризового управління підприємством. Інвестиції: практика та досвід, 2015. С. 92-95

4. Козак К.Б., Корсікова Н.М., Дрєвова В.В. Типологія конфліктних особистостей та алгоритм взаємодії з ними в робочому процесі. Економіка харчової промисловості. 2019, Т. 4, 11, С. 45-51.

5. Ужакина Ю. Управленческий потенциал: как его измерить и изменить. Корпоративный менеджмент, 2012.

6. Типові помилки в оцінці персоналу: на що звернути увагу.

7. Маніфест гнучкої розробки. Матеріал з Вікіпеді

8. Agile-маніфест розробки програмного забезпечення.

9. Захарченко В.І., Корсікова Н.М., Меркулов М.М. Інноваційний менеджмент: теорія і практика в умовах трансформації економіки. К.: Центр учбової літератури, 2012. 448 с.

10. Коротков Е.М. Управління змінами. Підручник і практикум для академічного бакалаврату. Люберці: Юрайт, 2015. 278 c.

11. Скібіцька Л.І. Організація праці менеджера. Навч. посібник. К.: Центр учбової літератури, 2010. 360 с.

12. Ушева М.Н. Талант менеджмент в современном управлении человеческими ресурсами. //Маркетинг і менеджмент інновацій. 2011 r., Т. 2, 3, С.173-179.

13. Беннис У. Как становятся лидерами: роль эпохи, ценностей и событий в становлении лидеров. М.: Вильямс, 2006. 207 с.



References

1. Vasilenko V.O. (2003) Anti-crisis management of the enterprise. K.: CUL. [in Ukrainian]

2. Gajkovic I. (2019) "The world is not easy, it is not easy." Or how to be a manager in the complex world of VUCA? Doronina O.A. (2015.) Personnel policy as a tool for crisis management. Investments:practice and experience. [in Ukrainian]

3. Kozak K.B., Korsikova N.M., Drevova V.V. (2019). Typology of conflicting personalities and the algorithm of interaction with them in the work process. Economics of the food industry. Vol. 4. 11. [in Ukrainian]

4. Uzhakina Y. (2012). Management potential: how to measure and change it. Corporate Management

5. Typical errors in staff evaluation: what to look for.

6. Manifesto of flexible development. From Wikipedia.

7. Agile-manifest software development.

8. Zakharchenko V.I., Korsikova N.M., Merkulov M.M. (2012) Innovation management: theory and practice in the conditions of economic transformation. K.: Center for Educational Literature.

9. Korotkov E.M. (2015). Change management. Textbook and workshop for academic bachelor. Lyubertsy: Yurayt. [in Ukrainian]

10. Skibitska L.I. (2010). Organization of the manager's work. Teaching. manual. K.: Center for Educational Literature. [in Ukrainian]

11. Usheva M.N. (2011). Talent management in modern human resource management. Marketing and innovation management. Vol. 2, 3. [in Ukrainian]

12. Bennis W. (2006). How to become leaders: the role of the era, values and events in becoming leaders. M.: Williams. [in Russian]

Размещено на Allbest.ru

...