Особливості корпоративного менеджменту в умовах віддаленої роботи

Размещено на http://www.allbest.ru/

Національний університет «Львівська політехніка»

Особливості корпоративного менеджменту в умовах віддаленої роботи

Галаз Л.В., к.е.н., доцент кафедри менеджменту організацій

Мандриш О.О., магістр

Анотація

У статті висвітлено основні проблеми корпоративного менеджменту в умовах віддаленої роботи та шляхи їх подолання.

На основі опрацювання наукової літератури з питань організації віддаленої роботи, доведено актуальність і затребуваність поглибленого вивчення цієї проблематики, зокрема щодо розробки дієвих механізмів налагодження внутрішньокорпоративної взаємодії шляхом використання технічних засобів CRM та ERP-систем.

Annotation

The article highlights the main problems of corporate management in remote work conditions and ways to overcome those problems. At the current stage, the domestic economy has characteristics of recession and crisis in certain areas of the economy. Therefore, it is necessary to revise the traditional forms of business organisation and justify the introductory provisions of remote management, its essential components and principles of operation.

Based on the study of scientific literature on remote work organisation, the authors proved the relevance and need for in-depth study of this issue due to a set of effective mechanisms for regulating intra-corporate interaction using CRM and ERP-system.

Remote employment is a non-conventional form of employment, so its features are nonstandard workplace, irregular working hours, instability and flexibility of social and labour relations. Given this, the article reveals the main advantages of remote work for both the organisation and the employee. Furthermore, the conditions that will reach the maximum efficiency of management of workers remotely are also substantiated in this article.

The study of the legislative field shows the imperfection of domestic legislation on the interpretation of the remote form of activity, which creates a basis for contradictions and does not clearly understand the rights and responsibilities of each of the participants in labour relations. The adverse effects of remote employment have been analysed, and recommendations have been developed to mitigate their negative impact on staff.

The issues of control and reporting, unorganised interaction of staff, lack of knowledge base, clear organisational structure and distribution of powers are identified as typical problem processes and phenomena of administrative management that complicate the organisation's work remotely. The content of these factors is revealed, and recommendations on how to overcome their negative impact on the organisation's activities are provided.

Keywords: remote employment, remote management, remote work, process organisation, communication.

Вступ

Пандемія COVID-19 призвела до вимушеного переходу працівників по всьому світі на віддалений режим роботи. Навіть ті сфери та професії, які, здавалося б, не можуть існувати у режимі онлайн, завдяки сучасним технологіям здатні легко перевести свою роботу у віддалений режим. Завдяки сучасним технологічним рішенням більшість компаній світу, особливо це стосується сфери послуг чи інших компаній, що не мають відношення до прямого виробництва матеріальних цінностей, можуть одразу чи поступово перевести своїх працівників на режим домашньої роботи. Як показує практика останнього року, саме такі рішення дозволяють іноді зберегти нормальний режим роботи компанії, вберегти організацію від втрат матеріальних та капітальних, а також, звісно, зберегти життя та здоров'я своїх працівників. Тоді як сучасні дигіталізовані організації швидко пристосовують власні процеси для віддаленої роботи, значна кількість організацій змушена була тимчасово припинити свою роботу або їхня діяльність помітно уповільнилась. Це пов'язано не тільки з об'єктивними чинниками: платоспроможністю населення, обсягами прибутків, оптимізацією витрат (скорочення зарплат та витрат на маркетинг і т.д.) та іншими змінами у фінансовому менеджменті, а й загальною розосередженістю адміністративних процесів та явищ у бізнесі .

На сьогодні особливого значення набуває важливість людського фактора в компанії. Навіть з урахуванням проривів в технологічному світі, жодна технологія, програма чи алгоритм не можуть замінити людину з її унікальною здатністю приймати не очевидні рішення залежно від ситуації. Звісно, що в умовах, коли працівники не можуть перебувати на своєму робочому місці, комунікувати один з одним безпосередньо та вирішувати робочі питання, особливого значення набуває налагодження комунікації працівників через технічні засоби. Саме організація роботи компанії через CRM чи ERP системи дозволяє налагодити комунікацію без прямого контакту між людьми, що стає особливо актуальним у час пандемії. Виявилось, що багато компаній не готові до ситуації, коли працівники не мають змоги самостійно організувати свою діяльність. Про це свідчить дослідження сервісу Бітрікс24 для України [1], згідно з яким лише 8,4% українських компаній використовують CRM-системи для налагодження своєї роботи, і 53% з них - це компанії зі сфери послуг, зокрема інформаційних. У інших видах діяльності цей показник має ще менше значення.

Актуальність нашого дослідження полягає у тому, що приблизно 91,6% компаній в Україні не використовують спеціальних рішень для налагодження стандартних бізнес-процесів і саме у режимі віддаленої роботи керівники організацій виявляють найслабкіші ланки адміністративного менеджменту. Прийняття та узгодження елементарних рішень стає проблемою для технічно не підготовлених співробітників та організацій, що працюють «по-старому». Світ модернізується, і проблема, що постала перед бізнесом у зв'язку з пандемією, змінить стандарти організації бізнес- процесів назавжди. Так чи інакше, але кожна компанія буде вимушена підлаштовуватися під ці зміни, аби зберегти свої позиції.

З початку світової пандемії багато дослідницьких центрів та науковців різних галузей знань звернули свою увагу на окремі аспекти, пов'язані з віддаленою роботою та на труднощі, що її супроводжують. Професор цифрового права Табрез Ахмад звертає увагу на кібербезпеку та кіберзлочинність, які стають особливо значущими викликами для організацій, що перейшли на віддалений режим роботи [2]. Адам Гікман пише про те, як ізольована робота впливатиме на працівника через відсутність обізнаності в організації роботи в нових у мовах, нестачу знань та стратегій реалізації методів та процедур віддаленої роботи [3]. А дослідники з «Національного бюро економічних досліджень» США наводять статистику, дані якої свідчать, що з лютого по травень 2020 року більше третини всіх робітників перейшло на віддалену роботу, в результаті чого близько половини американських працівників зараз працюють з дому. Також вони зазначають, що з початком карантину більш охоче переходять на віддалений режим роботи компанії та організації в тих штатах, де переважає частка людей, які задіяні в сфері менеджменту, управління та суміжних професіях[4].

Що ж стосується вітчизняних дослідників, то проблеми, що виникають в процесі переходу персоналу в режим дистанційної роботи, розглядаються і українськими вченими. Оскільки аспект запровадження в організації дистанційного режиму стосується персоналу, тобто людей, важливо враховувати ментальні особливості та схильності, що впливають на працівників. А отже, праці українських вчених є більш доцільні для опрацювання даної тематики. Наприклад, С. М. Невмержицька дослідила плюси та мінуси дистанційної роботи, з якими стикнулися вітчизняні компанії. Н. Котис дослідила дистанційний менеджмент як новий та сучасний метод управління персоналом, що є особливо актуальним в ситуації, коли керівники не можуть безпосередньо контактувати з працівниками, контролювати та скеровувати їх дії в офісі. Проте дослідження проблем віддаленої роботи цікавили дослідників ще до вимушених заходів дистанціювання. Так, Л. В. Щетініна, К. О. Павлова та С. Г. Рудакова досліджували питання корпоративної культури в умовах віддаленої роботи.

Метою статті є виокремлення основних проблемних елементів адміністративного управління у період віддаленої роботи та формування рекомендацій для їх оптимізації.

Результати дослідження

В останні роки в усьому світі та в Україні зокрема, набирає популярності віддалена (дистанційна) робота. Усе частіше на спеціалізованих сайтах із пошуку роботи з'являються вакансії та резюме, пов'язані з віддаленою формою праці. Так, за результатами Звіту про віддалену роботу, компаній Buffer and AngelList, оприлюдненого у 2020 році, 87% підприємців підтримують ідею щодо віддаленої роботи і тільки 13% - проти. Кількість компаній, які дозволяють своїм співробітникам працювати дистанційно, майже кожного дня збільшується. Відповідно зростає й кількість людей, які працюють віддалено. внутрішньокорпоративний менеджмент віддалений

Дистанційна зайнятість є нестандартною формою зайнятості, що передбачає гнучкі соціально-трудові відносини між працівником і роботодавцем безпосередньо у віртуальному середовищі з використанням інформаційних та комунікаційних технологій. Особливостями цієї форми зайнятості є нестаціонарність робочого місця, ненормований робочий час, нестабільність й гнучкість соціально-трудових відносин. Віртуальне середовище віддаленої зайнятості передбачає широке застосування інформаційних і комунікаційних технологій, роботу через інформаційні мережі, роботу вдома та у спеціальних центрах, просторово віддалених від основного офісу компанії. Така форма організації праці має очевидні переваги. Це скорочення витрат працедавця на оренду приміщень і організацію робочих місць; істотна економія часу, енергії і засобів працівника унаслідок відсутності транспортних проблем; зростання продуктивності праці за його організації відповідно до індивідуальних запитів індивіда в комфортніших домашніх умовах; зменшення забруднення навколишнього середовища через скорочення транспортних потоків і т.д.

Можливості дистанційної зайнятості сприяють підвищенню ділової активності і зайнятості населення: деякі верстви населення, як-от: люди з інвалідністю, жінки у декретній відпустці, студенти - завдяки новим технологіям отримують можливість працювати, не покидаючи дім, а підприємці можуть залучити працівників, не забезпечуючи останніх робочим місцем. На думку вчених, років через десять нові технології дозволять виконувати за межами офісу, в домашніх умовах, практично будь-яку роботу. Все більше службових обов'язків і завдань виконуватиметься не тільки в робочий час, а навіть у вихідні і святкові дні. Експерти вважають, що вже сьогодні більше 40 мільйонів працівників по всьому світу трудяться вдома, як мінімум, один день на тиждень. Число співробітників різних компаній з цілодобовим постійним доступом до електронної пошти виросло від кількох мільйонів до кількох десятків мільйонів осіб (5).

Дистанційна робота розширює можливості людей реалізувати себе в професії. Визначення дистанційної діяльності трактується в науковому середовищі по-різному. Так, Вапнярчук Н. трактує дистанційну роботу як новий вид зайнятості, формами виявлення якого є низькокваліфікована робота вдома, кваліфікована робота вдома й мобільна дистанційна робота. І. Моторна розуміє дистанційну зайнятість як взаємодію працівника й роботодавця на ринку праці, що передбачає гнучкі соціально-трудові відносини безпосередньо у віртуальному середовищі з використання інформаційних та комунікаційних технологій [6]. О. Гулевич враховує такі аспекти як обов'язкове використання телекомунікаційних технологій і тип робочих місць.

Пандемія Covid-19 2020 року і глобальна фінансово-економічна криза, що пов'язана з поширенням вірусу, суттєво вплинули на більшість соціально-економічних та управлінських процесів, в тому числі і на розвиток організаційних культур компаній. В умовах карантинних обмежень чи не єдиним варіантом продовження діяльності є запровадження в компанії режиму віддаленої роботи. Так, щороку кількість дистанційних працівників або працівників із гнучким графіком роботи у світі збільшується на 20 - 30 %. За даними ресурсу Superjob, тепер кожна п'ята компанія має позитивний досвід використання дистанційного режиму роботи, а приблизно 10 % підприємств для скорочення витрат успішно користуються послугами аутсорсингу.

Звернемось до історії виникнення поняття дистанційної зайнятості. Саме поняття дистанційної роботи у вигляді telecommuting виникло у 1970-х рр., коли співробітники ІТ-індустрії в Каліфорнії почали використовувати засоби інформаційно-комунікаційних технологій для віддаленої роботи вдома. Дослідження МОП у звіті Working from Home: Estimating the worldwide potential за квітень 2020 р. стверджує, що до пандемії у всьому світі віддалено працювало близько 260 млн осіб (приблизно 7,9% всієї робочої сили) [6]. Можна припустити, що такий високий показник пов'язаний з більшою гнучкістю працівників під час віддаленої роботи. В тому ж звіті згадується те, що дистанційна робота більш популярна в країнах саме з розвиненою економікою, тобто у тих країнах, де менше «ручної праці».

На території ЄС ґрунтовно підійшли до врегулювання питання дистанційної роботи ще у далекому 2002 р., коли було прийнято Рамкову угоду соціальних партнерів ЄС щодо дистанційної роботи (Framework agreement on telework 2002) [8]. У США перші спроби створити базу для дистанційної роботи були зроблені ще в 1990 р., перший консолідований акт на федеральному рівні, присвячений саме дистанційній роботі, було затверджено у 2010 р. (Telework Enhancement Act), а вже у 2011 р. в країні нараховувалось близько 26 млн регулярних та нерегулярних віддалених працівників.

Не новою є дистанційна робота і для країн пострадянського простору. Наприклад, роботу, що виконується за межами приміщення роботодавця з використанням телекомунікаційно-інформаційних технологій, на рівні трудових кодексів чи основного закону, що регулює укладення трудових договорів, у Казахстані врегульовано з 2015 р., в Росії - з 2013 р., а в Естонії - взагалі з 2009 р. [9,10].

В Україні дистанційна робота виявилась новинкою лише на рівні законодавства. Велика кількість працівників та роботодавців неформально домовляються про такі умови роботи вже роками. І лише пандемія та карантинні обмеження змусили нас прискоритись та врешті отримати необхідне, але все ж недосконале регулювання спершу на рівні непрофільного «коронавірусного» Закону №530-ІХ від 17 березня 2020 р., а згодом - на рівні Кодексу законів про працю України.

Пандемія спонукала чимало роботодавців та працівників у всьому світі перейти на віддалену роботу в небачених до цього масштабах. Наприклад, МОП у згаданому вище Звіті наводить результати опитувань, проведених серед представників бізнесу різних країн. 93% з 250 опитаних великих підприємств у Аргентині вже в березні перейшли на дистанційну роботу через ризики поширення COVID-19, а в Індії лише в рамках однієї компанії Tata Consultancy майже 85% з 400 тис. робітників почали працювати віддалено через карантинні обмеження.

Серед країн Європи також суттєво зросла кількість віддалено працюючих. До прикладу, в Німеччині, де для переважної більшості працівників дотепер дистанційна робота не врегульована законодавчо, і рішення про віддалену роботу приймається за погодженням з роботодавцем, близько 61% працівників респондентів опитування, проведеного Statista Research за другий квартал 2020 р., працювали дистанційно з дому. До пандемії цей показник становив 39%. На сьогодні у Німеччині розроблено проєкт закону «Про мобільну роботу» (Das Mobile-Arbeit-Gesetz), який передбачає можливість працювати віддалено 24 і більше днів на рік. Регламентовано також електронне (за допомогою додатків і програм) фіксування робочого часу, штрафи для роботодавців за відсутність відповідного фіксування, особливості страхування для працівників, які працюють віддалено, тощо.

Якщо ж повернутися до України, то Закон України №530-ІХ від 17.03.2020 року «Про внесення змін до деяких законодавчих актів України, спрямованих на запобігання виникненню і поширенню коронавірусної хвороби (COVID-19) у пп. 1 п. 2 розділу II «Прикінцеві положення» вперше законодавчо визначає можливість оформлення дистанційної роботи. При цьому, що очікувано, документ було прийнято поспіхом, ним були передбачені лише правила щодо нагальних заходів для роботодавців та органів державної влади з метою уникнення поширення COVID-19. А це означає, що Закон №530-ІХ не вносив зміни до КЗпП, не наводив визначення терміну «дистанційна робота» та чітко не врегульовував дистанційну зайнятість як таку, а лише дозволив роботодавцям застосовувати такий вид праці.

Законом роботодавцям було дозволено «доручити» своїм працівникам виконання завдань «вдома» на час обмежувальних заходів, що, по суті, означало, що такий перехід на віддалену роботу на час карантину дозволено за наказом роботодавця без укладення додаткових угод до трудових договорів чи оформлення іншої документації. Таку норму, звісно, не можна було назвати повноцінним кроком у напрямку оновлення трудового законодавства.

Саме тому вже 30 березня 2020 р. Верховна Рада України внесла зміни саме до КЗпП (Закон України №540-ІХ), врегулювавши дистанційну роботу не лише на період карантину, а й на всі інші випадки за угодою сторін (за умови оформлення письмового трудового договору - ст. 24 та 60 КЗпП у відповідній редакції). Такі зміни вимагають письмового договору про дистанційну роботу та встановлюють, що на дистанційників не поширюються правила внутрішнього трудового розпорядку, а всі інші права працівників зберігаються в повному обсязі. Звісно, оскільки пандемія триває, та виклики для бізнесу не завершуються, модернізація законодавства щодо дистанційної роботи продовжується і натепер.

Отже, дистанційна праця є новим видом трудових відносин в Україні, який отримує все більший розвиток. Закон України «Про зайнятість населення» трактує її так: «зайнятість - не заборонена законодавством діяльність осіб, пов'язана із задоволенням їх особистих та суспільних потреб з метою одержання доходу (заробітної плати) у грошовій або іншій формі, а також діяльність членів однієї сім'ї, які здійснюють господарську діяльність або працюють у суб'єктів господарювання, заснованих на їх власності, у тому числі безоплатно». Це і є відправним пунктом для працівників і роботодавців. Але відсутність визначення саме «дистанційної форми» діяльності стає бар'єром для налагодження трудових відносин між працівником та роботодавцем, побудованих на принципі забезпечення справедливої винагороди за виконану роботу, створює підґрунтя для недовіри і суперечностей.

Під дистанційною розуміють роботу співробітника організації поза офісним приміщенням із застосуванням систем електронних комунікацій. Для дистанційної, або віддаленої, роботи обов'язковою умовою є використання електронних систем комунікацій і те, що віддалені (дистанційні) працівники перебувають в штатному складі персоналу організації-роботодавця. У економічно розвинених країнах корпорації все активніше використовують дистанційну зайнятість і так званий фріланс (вільну зайнятість). Натомість в Україні ні компанії активно до цього не прагнуть, ні трудове законодавство до нових форм роботи не готове такою мірою, щоб виклик у вигляді карантинних обмежень був менш відчутний. На сьогодні кожне підприємство, діяльність якого це дозволяє, відпускає співробітників на віддалену роботу, або ж створює дистанційні команди.

Дистанційна команда - це команда співробітників, які працюють за межами традиційного офісного середовища. Створення в організації команди, яка працює віддалено, має свої переваги й недоліки як для самої організації, так і для працівника. Основні переваги дистанційної роботи для організації:

- організація отримує доступ до більшого кадрового резерву й може вибрати співробітника, який справді є найкращим згідно з вимогами;

- дистанційні команди можна створювати в різних формах і складі;

- підвищення продуктивності праці персоналу;

- зменшення кількості порушень трудової дисципліни (прогулів тощо);

- дистанційна робота економить витрати, пов'язані з утриманням офісу та обслуговуванням робочого місця працівника (зокрема, комунальні витрати, витрати на обслуговування комп'ютерної техніки) тощо.

Основними перевагами дистанційної роботи для працівника є:

- розширення можливостей потенційного працівника реалізувати себе в професії;

- економія часу і транспортних витрат на поїздки «дім - офіс»;

- можливість організації гнучкого графіка роботи;

- можливість поєднувати виконання професійних і домашніх обов'язків;

- незалежність від виконання деяких корпоративних вимог (наприклад, дрес-коду) тощо.

Дистанційна робота зараз перебуває на рівні значного підйому. У 2010 році ставлення

персоналу, який використовується вітчизняними організаціями на умовах віддаленої зайнятості, становив лише 0,7% від кількості персоналу, який використовується на умовах традиційних трудових контрактних відносин, що фактично є в межах статистичної похибки. У 2010-2018 роках питома вага такого виду персоналу збільшилась в 5,9 раза, що свідчить про активізацію соціальної ролі інституту віддаленої зайнятості у вітчизняній економіці в цілому.

Незважаючи на зрослу популярність, віддалена робота пов'язана зі значними проблемами. По-перше, недосконале законодавство, що не надає жодної чіткої регламентації дистанційній роботі.

Наступною проблемою є підтримка ефективності роботи та згуртованості команди на високому рівні. Вирішення цієї проблеми, здавалося б, цілком очевидне: створення спільних цілей, зацікавленості в спільній роботі, сприяння прозорості дій на всіх рівнях і демонстрація переваг для членів команди, навчання як керівників, так і працівників методам комунікації й координації у віртуальному світі, сприяння створенню довіри між усіма співробітниками. Третьою проблемою дистанційної зайнятості є віддалений контроль за роботою команди. Для цього необхідно створити централізовану систему зв'язку, використовувати для організації та впорядкування роботи команди спеціальні платформи, структурувати інформацію й обговорення команди з допомогою тематичних каналів, систематично перевіряти і надавати рекомендації з усіх питань команди.

В умовах викликів сьогодення необхідність ефективно управляти людьми на відстані стає реальністю для більшості організацій. Дистанційне управління - це управління людьми на відстані за допомогою інформаційних технологій. Функції, які забезпечує корпоративна інформаційна система в базовому варіанті, дають можливість оперативно керувати за допомогою відеоконференцій та інших цифрових інструментів і здійснювати загальне управління на основі інформації, яка передається у базу даних центрального офісу з регіонів. Дистанційний менеджмент скорочує витрати на переїзди до 50%, підвищує продуктивність та покращує корпоративний дух команди, а в сучасних карантинних умовах є єдиним шляхом збереження спроможності функціонування компанії.. Дистанційний менеджмент залишається високоризикованим, якщо стратегія організації не удосконалюється і вимагає постійних інвестицій у технології та навчання команди. Старі моделі управління - «якщо є сумніви, їдьте і розберіться» - вже не працюють, оскільки це вкрай неефективно в умовах швидкозростаючої організації. В сьогоднішніх умовах керівники вимушені відмовитися від утримання штату в офісі, та, відповідно, не можуть здійснювати управління «на місці». Модель управлінської команди більшості великих організацій, що існувала до недавнього часу показала себе як повністю неприйнятна для сучасних умов і постає питання про необхідність впровадження змін. Організації, які можуть подолати розрив між вимогами сьогоднішнього дня і застарілою структурою, мають очевидні конкурентні переваги. Навіть якщо не враховувати сьогоднішню загрозу пандемії, розглянути ситуацію з точки зору економіки в її нормальному сучасному стані, існує цілий ряд причин для розвитку та поширення дистанційного менеджменту:

- максимально високі витрати на постійно присутнього в офісі працівника;

- певний вид діяльності, що передбачає: роботу команд віддалених один від одного топменеджерів, команд продавців; перебування основної кількості працівників на віддаленому виді зайнятості поза офісом (представники колцентру служб роботи з клієнтами; дослідники; техніки, що працюють на виїздах, програмісти тощо).

- наявність сильно розгалуженої та регіональної мережі;

- тимчасова відсутність керівника (відрядження, відпустка, лікарняний тощо).

Звісно, навіть за таких умов багато керівників прагнуть бути в курсі того, що відбувається в організації.

Дистанційний менеджмент може розвиватися у двох основних напрямках залежно від тривалості співпраці - короткостроковому і довгостроковому. При цьому віддалений персонал може працювати як в регіональному офісі, так і вирішувати поставлені завдання у вільному режимі, а також може виконувати повністю незалежні функції роботи з клієнтами. Основним завданням дистанційного управління є об'єднання всіх членів колективу між собою, що досягається використанням загальних інформаційних технологій, проведенням регулярних відео- та інтернет- конференцій, веденням чатів, листуванням електронного поштою тощо. Управління віддаленими працівниками вимагає нових навичок, тому перехід на дистанційне управління в різноманітних його формах передбачає виконання певного ряду умов, зокрема:

- максимальне делегування власних повноважень і правильне призначення працівника, відповідального за контроль на ділянці за відсутності основного керівника;

- розробка конкретних, вимірюваних, реалістичних цілей для кожного працівника на період відсутності на робочому місці керівника;

- постійне збільшення кількості каналів комунікації у процесі дистанційного управління;

- опанування керівником техніки проведення відеоконференцій одночасно з кількома працівниками;

- володіння особливостями письмового способу спілкування, який вимагає конкретного вираження думки, уточнення формулювань;

- ставлення щоденних завдань шляхом надсилання в один і той же час повідомлення з конкретними завданнями на день;

- оцінка результативності діяльності працівників.

Дедалі більше поширення дистанційної зайнятості передбачає проведення її аналізу на наявність переваг і недоліків як для працівника, так і роботодавця. Дистанційна робота має відчутні переваги для роботодавця, зокрема це зниження витрат на оренду приміщень, організацію робочих місць, оплату комунальних послуг, утримання допоміжного персоналу; збільшення продуктивності праці; можливість залучення співробітників не з регіону перебування організації, що дозволяє не тільки залучати найбільш компетентних співробітників, але й економити на заробітній платі. Окрім цього, дистанційна робота допомагає реалізувати і соціальну місію. Так, вона зручна для людей з обмеженими можливостями, жінок, які виховують дітей, людей, які доглядають за старими та хворими.

Серед недоліків дистанційної зайнятості виділяють стирання кордонів між особистим життям і роботою, неможливість зосередитися на роботі в домашніх умовах і комунікативні труднощі, пов'язані з відсутністю спілкування з колегами. Також серед негативних наслідків дистанційної зайнятості погіршення морального стану дистанційних працівників, зумовлене їх віддаленістю від своїх колег; ускладнення контролю дистанційних працівників; проблеми продуктивності та якості виконаної дистанційним співробітником роботи; забезпечення умов праці і відповідальності роботодавця щодо захисту прав дистанційних працівників і ряд інших. Всі ці проблемні питання зобов'язані вирішувати менеджери.

Проаналізувавши фактори негативного впливу на працівника під час дистанційної роботи, розкриємо сутність тих питань, які вимагають мотиваційного підходу від керівника:

1) За віддаленої роботи основна форма спілкування - електронна комунікація (електронна пошта, телеконференції, миттєві повідомлення), яка здатна посилювати у дистанційних співробітників відчуття ізоляції і створювати труднощі для формування особистих відносин і взаємної довіри.

2) Вимоги щодо роботи та сім'ї часто несумісні. Відсутність балансу між особистим життям і роботою може знижувати ефективність співробітників і керівників, а також лояльність клієнтів.

3) Значний недолік дистанційної роботи - ізоляція від колег і її наслідки. Співробітники, які відчувають свою ізольованість, менш задоволені роботою, менш лояльні, не мотивовані і більш схильні до зміни місця роботи. Відчуття ізольованості розвивається, коли дистанційні співробітники не мають підтримки з боку колег і керівництва. Керівники, що знижують ефект ізоляції, можуть проводити з дистанційними працівниками неформальні індивідуальні або групові зустрічі, іноді очні.

Компаніям слід розробляти і впроваджувати тренінги, які допомагають справлятися зі складнощами дистанційної роботи. Ці тренінги мають бути доступні всім зацікавленим особам: і співробітникам, для яких дистанційна робота вперше, і більш досвідченим віддаленим співробітникам, і допоміжному персоналу, що працює з дому, і всім керівникам, які мають справу з цією формою роботи. Щоб розвивати комунікації між різними підрозділами організації, можливо створення бази даних співробітників, яка містить їх особисті дані і відомості про сферу їх компетенції.

Інтерес до віддаленої роботи серед компаній і співробітників зростає, а значить, варто очікувати зростання числа віддалених робочих місць в різних організаціях. Ми бачимо, що існує ряд проблем в управлінні персоналом, що працює в режимі віддаленого доступу. Так, недоліками дистанційної роботи для працівника, що потребує втручання менеджера є:

1) Перевтома (безперервний робочий день, проведення занадто великої кількості онлайн- нарад). Для запобігання цієї проблеми працівник, за узгодження з керівником, має встановити правильний режим роботи, організувати свій робочий простір, уникати виконання багатьох завдань водночас.

2) Недостатня фізична активність під час роботи. Вирішення цієї проблеми потребує активної участі самого робітника, проте менеджер, задля підвищення продуктивності працівника має турбуватися про належне виконання таких заходів: виділення у своєму графіку спеціального часу для систематичних тренувань, виконання спеціальних вправ під час занять.

3) Часткова соціальна ізоляція (почуття ізольованості, недостатнє спілкування з колегами). Ця проблема значною мірою впливає на продуктивність праці співробітників, тому є обов'язкової для уваги менеджера.

4) Проблеми з часом через роботу в різних часових поясах. Звісно, ця проблема є вже більш рідкісною і притаманна лише для великих корпорацій. У такому разі кожен працівник має використовувати інтегрований календар, у якому всі члени команди можуть встановити свій певний «час доступності», за можливості використовувати спеціальні програми для асинхронного зв'язку (наприклад, Doist), які дозволяють компенсувати відмову від розмов у реальному часі.

5) Несподівані (специфічні) проблеми (технічні проблеми, відсутність мобільного зв'язку, доступу до Інтернету тощо). У такому разі менеджер певного рівня, як відповідальна керівна особа, має продумати аварійні варіанти та канали передавання та зберігання інформації.

Важливим з точки зору організації дистанційної роботи є те, що застосування дистанційної форми зайнятості має кілька особливостей. Віддалений режим не може бути використаний людьми, робота яких заснована на контактах з клієнтами. Поза офісом не зможуть працювати співробітники, що працюють з готівкою. Також обмеження можуть стосуватися роботи з персональними даними, оскільки співробітник зобов'язаний забезпечити захист інформації.

Розвиток дистанційної зайнятості є кроком до збільшення гнучкості ринку праці, що є об'єктивною тенденцією як для країн з перехідною економікою, так і для країн з розвиненою ринковою системою. Проте використання сучасних технологій сприяє переходу від системи традиційної стабільної зайнятості до непостійної і неповної зайнятості, що не завжди відповідає інтересам працівників. Основними відмінними рисами трудових відносин в умовах дистанційної зайнятості є дистанційне робоче місце, можливість обирати час роботи, зростання гнучкості персоналу та ін. Однак віртуалізація робочого місця перешкоджає об'єднанню працівників та зниженню згуртованості колективу, може стати причиною ізоляції і відокремлення працівників, а також недостатнім рівнем соціальних гарантій з боку роботодавців, може стати причиною перевищення тривалості робочого дня. Для керівників підприємств, що мають на меті використання дистанційної зайнятості, необхідно також пам'ятати про особливості управління персоналом, зайнятим у такий спосіб.

Систематизуючи все вищесказане, можна зробити висновок, що серед типових проблемних процесів та явищ адміністративного менеджменту, що ускладнюють або зупиняють роботу організації, яка працює у віддаленому режимі є: контроль виконання та звітності; неналагоджена внутрішньокорпоративна взаємодія; відсутність бази знань, зрозумілої організаційної структури і розподілу повноважень; документообіг та кібербезпека.

Застосування контролю виконання та звітності. У переході на дистанційний режим роботи увагу потрібно акцентувати на працівниках без досвіду у спеціальності, новачках у компанії, працівниках з низьким рівнем комунікації, працівниках без внутрішньої мотивації та категоричних прихильниках офісної роботи. Якість виконання роботи залежить від її планування. Отож першим завданням для контролю працівників є перевірка планування, адже відсутність плану найшвидше може свідчити про незібраність чи недобросовісність працівника. До того ж, по завершенню робочого дня чи тижня план слугує своєрідним індикатором ефективності. Втім, важливим моментом у відслідковуванні результатів є фіксація продуктивності працівника не лише на основі планування, яке було визначене вже під час віддаленої роботи, а й порівняння планів та доручень, які були актуальними під час звичайного режиму роботу.

Неналагоджена внутрішньокорпоративна взаємодія. Більшість організацій як засіб комунікації для віддаленої роботи обрали звичайні мессенджери (Viber, Telegram, Messenger та ін.), таким чином працівники змушені ділити середовище для особистого спілкування та розваг із робочою комунікацією. Це не тільки знижує доступність конкретного працівника, а й демотивує його. Альтернативою є корпоративні мессенджери такі як Slack, Teams, G Suite. Найкращим варіантом, звичайно, є внутрішні канали комунікації у CRM-системах, оскільки кожен член команди завжди може легко поділитись корпоративною інформацією, даними, побачити зайнятість колег та ін.

Відсутність бази знань, зрозумілої організаційної структури і розподілу повноважень. У базу знань компанії повинні входити: регламенти компанії, шаблони документів, відеоуроки, кейсстаді - успішні та неуспішні приклади роботи, записи внутрішніх семінарів, зустрічей та виступів, записи успішних перемовин (як з клієнтами, так і партнерами), часті питання клієнтів компанії (FAQ), корпоративна бібліотека (уроки, курси, книги, тренінги), плани навчання нових співробітників. Відсутність в організації бази знань у звичайному режимі роботи призводять до уточнень та запитань від наявних працівників й довготривалої адаптації та підвищення компетенції для нових. Безпосередня присутність співробітника в офісі передбачає можливість поставити питання і отримати оперативну відповідь, віддалена робота позбавляє працівника можливості отримати швидку допомогу від компетентніших колег, що не є критичним у виконанні роботи, яка не пов'язана із кінцевим клієнтом, але може призвести до негативних наслідків, якщо малодосвідчений або новий працівник працює безпосередньо з клієнтами підприємства, наприклад у відділі технічної підтримки, продажів або займає посаду проєктного менеджера.

Документообіг. Електронний документообіг не новий для українських компаній, втім, ця практика не є загальновживаною. Електронний підпис для повністю віддаленої роботи є обов'язковим інструментом. Простим рішенням для компаній є сервіс Medoc, проте системи для ведення бізнесу, зокрема CRM-системи, містять у собі вбудовані інструменти для автоматичного е- підписання та надсилання договору.

Кібербезпека. Дані пересічних організацій, навіть за умов роботи у звичайному режимі, не є захищеними від професійних крадіїв або махінаторів [10]. У період віддаленої роботи ризик зростає через використання домашніх та публічних мереж доступу до інтернету та персональних пристроїв. Системи для ведення бізнесу у такому випадку захищають компанію двофакторною автентифікацією, різними рівнями доступу до даних, внутрішнім мессенджером, бекапом інформації та можливістю миттєво обмежити доступ до всіх даних.

Висновки

Швидкість пристосування організацій до віддаленої роботи та успішність боротьби з бізнес-викликами, спричиненими пандемією, є індикатором для оцінки бізнесу загалом, зокрема його адміністративних процесів. Подальше дослідження інших сфер управління під час коронавірусної кризи буде надзвичайно корисним організаціям для того, щоб змінити наявне ставлення до проблемних ланок у менеджменті та визначити пріоритетні зміни. Перед менеджерами на сьогодні стоїть непросте завдання - грамотна організація дистанційної форми праці. Цей вид роботи є відносно новим, а отже налагодженого механізму введення дистанційної роботи в українській бізнес-системі немає.

Відповідно перспективним напрямком подальших досліджень є розробка дієвої концепції управління персоналом в умовах віддаленої роботи та обґрунтування показників оцінки ефективності менеджменту у використанні дистанційного менеджменту.

Список використаних джерел

1. Звіт про результати дослідження// Bitrix24. 2020. URL: https://www.bitrix24.ua/crmresearch2020/ (дата звернення: 01.11.2020).

2. 2020 Corona Virus (Covid-19) Pandemic and Work from Home: Challenges of Cybercrimes and Cybersecurity // Tabrez Ahmad. 2020. URL: https://www.researchgate.net/publication/340443250_Corona_Virus_COVID-

3. 19_Pandemic_and_Work_from_Home_Challenges_of_Cybercrimes_and_Cybersecurity (дата звернення: 29.10.2020).

4. Workplace Isolation Occurring in Remote Workers [Електронний ресурс] // Adam Hickman. 2019. URL: https://scholarworks.waldenu.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=8181&context=dissertations (дата звернення: 29.10.2020).

5. COVID-19 and Remote Work: An Early Look at US Data // National Bureau of Economic Research. 2020. URL: Дата звернення: 01.11.2020.

6. Prokopenko, O., Toktosunova, Ch., Sharsheeva, N., Zablotska, R., Mazurenko, V., Halaz, L. (2021). Prospects for the Reorientation of Investment Flows for Sustainable Development under the Influence of the COVID-19 Pandemic. Problemy Ekorozwoju - Problems of Sustainable Development, 2.

7. Вапнярчук Н. М. Дистанційна зайнятість: проблеми правового регулювання / Н. М. Вапнярчук // Право та інновації. 2016. № 1. С. 101-106. URL: https://ndipzir.org.ua/wp-content/uploads/2016/05/Vapnyarchuk13.pdf (дата звернення: 01.11.2020).

8. Working from Home: Estimating the worldwide potential // International Trade Organization. 2020. URL:: https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/--ed_protect/--protrav/--travail/documents/briefingnote/wcms_743447.pdf (дата звернення: 29.10.2020).

9. Framework agreement on telework [Електронний ресурс] // European Trade Union Confederation. 2002. URL: https://www.etuc.org/en/framework-agreement-telework (дата звернення: 01.11.2020).

10. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197- ФЗ. Глава 49.1 Особенности регулирования дистанционной и временной удаленной работы // Российская газета - Федеральный выпуск. 2001. URL: https://rg.ru/2001/12/31/trud-dok.html (дата звернення: 01.11.2020).

11. Закон про зайнятість від 17.12.2008 § 6. Інформування працівника про умови праці в особливих випадках // Riigi Teataja. 2008. URL: https://www.riigiteataja.ee/akt/13120899 (дата звернення: 01.11.2020).

12. Cybercrime Damage Costs May Double Due To Coronavirus (COVID-19) Outbreak // Cybercrime Magazine. 2020. URL: https://cybersecurityventures.com/cybercrime-damage-costs-may-double-due- to-coronavirus-covid-19-outbreak/ (дата звернення: 01.11.2020).

Размещено на Allbest.ru