Стратегічний аналіз бізнес-моделей інноваційного розвитку

В статье исследованы стратегические подходы к анализу внешних и внутренних факторов бизнес-концепции, которые дают возможность сформулировать дальнейшие тактические и стратегические цели, а также скорректировать первоначальное видение, уравновесить его с конкретными существующими фактами в условиях крайней неопределенности. Осуществлен сравнительный анализ внешних и внутренних факторов классических бизнес- моделей. Определены преимущества и недостатки выбранных методов бизнес- моделирования инновационного развития.

Рассмотрен и проведён качественный анализ таких бизнес-моделей как SNW-анализ, SWOT-анализ, матрица MCC. Дана оценка методики с точки зрения оптимизации внедрения в условиях инновационного пространства VUCA-мира - мира отсутствии ориентиров.

Акцентируется внимание, что в связи с требованиями мира VUCA, более универсальными можно назвать SWOT-анализ и матрицу MCC. SNW-анализ следует рассматривать как глубокое и детальное обработки результатов SWOT- анализа.

Master's student of the 2nd course of specialty “Management”

Department of Management and Innovation

Odessa I. I. Mechnikov National University

S.O. Sakharova,

Постановка проблеми в загальному вигляді

Невизначеність усіх процесів, у тому числі управлінських, вимагає від ризик- менеджменту розробки та впровадження нових підходів щодо інноваційних стратегій в сучасному бізнес-просторі. Дослідники, які характеризують світ сьогодення, все частіше використовують термін «світ VUCA» - світ відсутності орієнтирів. Цей акронім англійських слів у перекладі на українську означає наступне: volatility - нестабільність, uncertainty - невизначеність, complexity - складність і ambiguity - неоднозначність. І це вже не криза світового масштабу, це нова реальність. Конкурентоспроможними в таких умовах високої невизначеності можуть бути лише інноваційно- орієнтовані компанії.

Зміна статусу-кво впливає на всі сфери діяльності, і в першу чергу - на бізнес. Нинішня дійсність ставить перед організацією складне завдання - миттєве реагування на зміни, що відбуваються в суспільстві, економіці, політиці, технологіях. Для того, щоб це стало можливо, необхідно було розробити якісно новий підхід, який дозволив би враховувати кілька факторів одночасно.Таким підходом і стали бізнес-моделі, що дозволяють поглянути на одну і ту ж ситуацію з різних сторін. Існує багато різних теорій щодо точного часу їх виникнення, однак більшість авторів схиляються до того, що перші бізнес-моделі з'явилися ще до настання світу VUCA, за часів відносної стабільності, а саме в 70-х роках XX століття.

Кризові ситуації є переломними моментами, які сприяють інноваційному розвитку, підвищенню конкурентоспроможності, ще вищому підйому економіки, а ринковий устрій економіки демонструє значний потенціал до відновлення, особливо - за умови зовнішньої фінансової підтримки та ефективного і професійного менеджменту, який є найважливішим компонентом у досягненні конкурентоспроможності [1].

Аналіз останніх досліджень і публікацій

Концептуально- методологічну основу цього дослідження складають фундаментальні положення таких іноземних учених з теорії та практики ризик-менеджменту та бізнес-моделювання: С. Шрікант, Слівотські, Х. Демінг, А. Заман, Дж. Кальман, Е. Кох, М. Круї, Р. Кук, М. Маккарті, Р. Марк, Г. Монахан, Ф. Буссеймейкер, Т. Бруїн, Б. Пауер, М. Розманн. Та вітчизняних: В. Г. Еліферов,В. Рєпін, В. С. Пономаренко, С. В. Мінухіна, С. В. Знахур, Г О. Швиданенко Н. В. Ревуцька, І. М. Нєнно.

Безпосередній зв'язок менеджменту та ризик-менеджменту виникає в контексті стратегічних ризиків. А. Слівотські зазначає, що стратегічний ризик-менеджмент - це масив зовнішніх обставин і трендів, які можуть істотно вплинути на траєкторію зростання організації та її вартість в акціонерів. Практика свідчить, що нематеріальні активи, такі як ділова стратегія, гудвіл та бренд, можуть складати до 70% вартості компанії. Ризики, які стосуються матеріальних активів, меншою мірою впливатимуть на зростання ринкової вартості в разі сек'юритизації шляхом хеджування. Навіть у випадку реалізації ризиків матеріальних активів активи можуть бути переоцінені. Навпаки, потенціал впливу ризиків на нематеріальні активи є значущим, тому стратегічні ризики переважно проявляються саме стосовно них [3].

Тенденції управління в ХХІ ст. проявляються у зміні орієнтації з управління фінансовими та операційними ризиками на менеджмент стратегічних і репутаційних ризиків. Так, С. Шрікант [2] вважає, що до стратегічних ризиків належать макроекономічні, політичні, галузеві, технологічні, ризики конкуренції, споживчі та зовнішнього середовища. Унаслідок глобальних економічних тенденцій, політичної нестабільності, змін у розмірах суден, конкуренції тощо порт стикається з головними стратегічними ризиками.

Європейський фонд якісного управління (The European Foundation for Quality Management - EFQM) заснований у 1988

р. провідними європейськими організаціями за підтримки Європейської організації якості (European Organization for Quality - EOQ) та Європейської Комісії (European Commission). Експерти Європейської Комісії підкреслюють, що технології самі собою не мають специфічної вартості, їх вартість визначається бізнес-мо- делями, які виводять їх на ринок [2]. Європейську модель ділової досконалості (European Model for Business Excellence - EFQM Excellence Model) було розроблено згідно з рекомендаціями American MBNQA та на основі японської моделі Демінга.

Постановка завдання. Метою дослідження є проведення порівняльного аналізу універсальних бізнес-моделей для визначення стратегій інноваційного розвитку в умовах високої невизначеності зовнішнього та внутрішнього середовища для усіх учасників бізнесу.

Виклад основного матеріалу дослідження

В межах даної статті пропонуємо обмежитись дослідженням універсальних бізнес-моделей, які можуть бути корисними щодо впровадження для усіх учасників нестабільного бізнес-середовища.

Глобально стратегічний аналіз ділять на зовнішній і внутрішній. Саме паралельний аналіз зовнішніх і внутрішніх чинників дає можливість сформулювати подальші тактичні і стратегічний цілі, а також скорегувати початкове бачення бізнес-концепції, врівноважити його з конкретними існуючими фактами. У таблиці 1 виконано розподіл основних класичних бізнес-моделей, які використовуються для стратегічного аналізу, на зовнішній і внутрішній аналіз.

Порівняння між собою всіх перерахованих бізнес-моделей не уявляється можливим, адже кожна матриця так чи інакше дозволяє обробити лише частину специфічної інформації. Тим більше, важким буде порівняння моделей зовнішнього аналізу з моделями внутрішніх чинників. Доцільно буде розглянути ті бізнес-моделі, які використовують схожу інформацію для обробки і ставлять перед собою подібні завдання.

Таблиця 1Розподіл основних класичних бізнес-моделей, які використовуються для стратегічного аналізу

Джерело: складено авторами на основі [2; 4; 5].

У зв'язку з чим, метою даної статті є виявлення спільних і загальних рис, а також сильних і слабких сторін у матриць, які спрямовані на аналіз внутрішнього стану організації, а саме ті, які дозволяють проаналізувати діяльність всередині фірми: SNW- аналіз; SWOT-аналіз; матриця MCC.

Також варто зауважити, що на сьогоднішній день в Україні спостерігається дуже активне зростання IT-сфери, яке очікувано призводить до зростання попиту на клієнто- орієнтовані CRM- системи. Тепер вони містять більше інформації, дозволяють автоматизувати багато рутинних процесів, стають простіше у використанні і, що дуже важливо, набагато дешевше.

Все менша кількість осіб, котрі приймають рішення хочуть бачити звіт у звичайному форматі роздрукованої стопки документів. Набагато простіше і зручніше відкрити смартфон, щоб побачити необхідну інформацію. І цей факт пред'являє до обробленої інформації дещо жорсткішу вимогу: вона повинна стати ще більш чіткою і структурованої, ніж раніше. З цієї позиції розглянемо обрані моделі в таблиці 2 і визначимо переваги та недоліки кожного методу.

Таблиця 2 Порівняльний аналіз бізнес-моделей

Джерело: складено авторами на основі [2, 4, 5].

Як видно з таблиці 2, одна з переваг використання SNW- аналізу при розгляданні внутрішнього середовища організації полягає в дуальності методу: модель допомагає чітко виявити сильні і слабкі сторони організації, паралельно порівнюючи їх із середньоринковими (Прим. Як показує практика, для стратегічного маркетингового аналізу внутрішнього середовища організації у якості нейтральної позиції найкраще фіксувати середньоринковий стан для даної ситуації.), що дозволяє уникнути зайвої суб'єктивності, хоч і не позбавляє її повністю. Як відомо з теорії маркетингу, не можна вважати конкурентною перевагою загальноприйнятий стандарт на конкретному ринку. Наприклад, послуга пост консультування (супроводження впровадження) щодо реалізації проектів в управлінському стратегічному консалтингу є стандартом в галузі, тому не можна вважати цей фактор як сильну сторону, на базі якого можна будувати конкурентну політику організації, однак відсутність подібної послуги може завдати істотної шкоди організації, якщо клієнти зацікавлені в отриманні подібної вигоди.

У свою чергу, дуальність SWOT-аналізу проявляється в наведенні фокусу як на внутрішні, так і на зовнішні чинники. Це надає методу певної переваги, тому що дозволяє поглянути на організацію як на частину ринку, а не на закриту незалежну структуру. Істотною перевагою з боку електронної комерції є простота використання даної моделі. Результат аналізу у вигляді таблиці з чотирьох квадратів простий в сприйнятті і обробці.

Варто відзначити, що всі три перераховані моделі в класичному вигляді є саме якісними, тобто не містять кількісного аналізу. З одного боку, диференційовані моделі складніше у сприйнятті, а з іншого, вони набагато надійніше для швидког о прийняття рішень. У зв'язку з чим, якісні аналізи дають більш цілісну картину, але без деталей і співвідношення факторів між собою.

В результаті варто сказати, що SNW-аналіз є більш детальною розробкою частини чинників SWOT-аналізу, а саме сильних і слабких сторін організації. Ця бізнес-модель дозволяє сфокусуватися на глибокому аналізі внутрішньої середовища, чого не може дати SWOT-аналіз у повній мірі.

З головних недоліків SNW-аналізу необхідно відзначити саме ці два:

- складність сприйняття зважаючи на велику кількість чинників,

що враховуються;

- необхідність у великому обсязі специфічної інформації.

Формат SNW-аналізу на сьогоднішній день у меншій мірі підходить для адекватного сприйняття в режимі смартфона якраз в зв'язку з цими недоліками методики.

У свою чергу, SWOT-аналіз не дає простежити прогрес у часі, картина статична. Це досить серйозний недолік моделі, адже вона вимагає великих обсягів інформації для збору і обробки. Відсутність динаміки в сучасному світі VUCA загрожує втратою найдорожчого ресурсу - часу, адже інформація змінюється зі стрімкою швидкістю. У той же час, SWOT-аналіз дозволяє використовувати як укрупнену, так і вельми детальну інформацію в складанні матриці, що кілька компенсує позначений недолік і дозволяє швидко «скласти» новий SWOT для кожної конкретної ситуації. Як уже зазначалося, SWOT-аналіз схильний до більшої суб'єктивності, ніж детальний SNW.

Тільки одна з трьох перерахованих моделей , а саме матриця MCC, дозволяє поглянути на динаміку чинників у часі, а також є універсальною, дозволяючи приймати рішення як для існуючих бізнес-структур, так і для нових проектів. Ще одна істотна перевага: дана бізнес-модель проста в сприйнятті, що робить її незамінною в розрізі електронної комерції організації.

Якісний аналіз таких бізнес-моделей як SNW-аналіз, SWOT- аналіз, матриця MCC дав можливість оцінити методики з точки зору зручності в новій реальності. Безумовно, кожна методика має дещо різні цілі і завдання, хоч і є частиною аналізу внутрішнього середовища організації. Якщо взяти до уваги вимоги світу VUCA, то більш універсальними можна назвати SWOT-аналіз і матрицю MCC. SNW-аналіз варто розглядати як глибоку і детальне опрацювання результатів SWOT-аналізу.

Висновки та пропозиції

бізнес модель інноваційний розвиток

Макроекономічні кризи формують бізнес-середовище, що сприяє інноваційному розвитку, підвищенню конкурентоспроможності, підйому економіки, а ринковий устрій економіки демонструє значний потенціал до відновлення, особливо - за умови зовнішньої фінансової підтримки та ефективного і професійного стратегічного менеджменту, який є найважливішим компонентом у досягненні конкурентоспроможності.

Нестабільний стан економіки країни вимагає перманентного використання універсальних бізнес-моделей для визначення стратегій інноваційного розвитку для усіх учасників бізнесу як стратегії кризи-менеджменту та ризик-менеджменту.

В Україні спостерігається дуже активне зростання IT-сфери, яке очікувано призводить до зростання попиту на ефективні та інноваційні клієнтоорієнтовані CRM-системи.

Кожна з досліджених універсальних бізнес-моделей має дещо різні цілі і завдання, хоч і є частиною аналізу внутрішньої бізнес-структури. Якщо орієнтуватися на вимоги світу VUCА, то оптимальними до впровадження можна вважати SWOT-аналіз і матрицю MCC. SNW-аналіз варто розглядати як професійний аналіз результатів SWOT-матриці.

Список використаної літератури

1. Рудінська О. В., Шеремет А. І. Ефективний менеджмент як невід'ємний компонент конкурентоспроможності. Другі економікоправові студії: матеріли Всеукр. наук.-практич. конф. молодих вчених. Одеса: Фенікс, 2019. URL: http:// dspace.onu.edu.ua:8080/handle/123456789/26164 (дата звернення: 03.01.2021)

2. Нєнно І. М. Створення дієвих бізнес-моделей розвитку морських портів: макрополітичні та мікроекономічні аспекти : монографія. Краматорськ : ДДМА, 2017. 474 с.

3. Шмагина В. В. Стратегический маркетинг Учебно-методическое пособие. Одесса, 2014.

4. Оценка модели матрицы. URL: https://studfile.net/preview/9907826/page:32/ (дата звернення: 03.01.2021)

5. Юлдашева О. У., Юдин О. И., Прокопцев В. Е. Маркетинговые стратегии бизнес-моделирования. Проблемы современной экономики. Проблемы маркетинга. Логистика. 2012. С. 235-238. URL: https://cyberleninka.ru/ article/n/marketingovye-strategii-biznes-modelirovaniya/viewer (дата звернення: 03.01.2021)

References

1. Rudinska, O. V. & Sheremet, A. I. (2019). Efektyvnyi menedzhment yak nevi- diemnyi komponent konkurentospromozhnosti [Effective management as an integral component of competitiveness]. Druhi ekonomikopravovi studii : materily Vseukr. nauk.-praktych. konf. molodykh vchenykh. - Second economic and legal studies: materials All-Ukrainian. scientific-practical conf, young scientists. Odesa: Feniks. Retrieved from: http://dspace.onu.edu.ua:8080/handle/ 123456789/26164 [in Ukrainian].

2. Nenno, I. M. (2017). Stvorennia diievykh biznes-modelei rozvytku morskykh portiv: makropolitychni ta mikroekonomichni aspekty : monohrafiia [Creation of effective business models of development of seaports: macropolitical and microeconomic aspects: monograph]. Kramatorsk : DDMA. [in Ukrainian].

3. Shmahina, V V. (2014). Strategicheskim marketing. Uchebno-metodicheskoe poso- bie. [Strategic marketing. Training manual]. Odessa. [in Russian].

4. Otsenka modeli matritsy [Estimation of the matrix model]. Retrieved from: https:// studfile.net/preview/9907826/page:32/ [in Russian].

5. Yuldasheva, O. U., Yudin, O. I. & Prokoptsev, V E. Marketingovye strategii biznes- modelirovaniya [Marketing strategies of business modeling]. Problemy sovremen- noj ekonomiki. Problemy marketinga. Logistika. Retrieved from: https://cyberlenin- ka.ru/article/n/marketingovye-strategii-biznes-modelirovaniya/viewer [in Russian].

Размещено на Allbest.ru