Удосконалення управління державними цільовими програмами та проектами на основі портфельного підходу

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Удосконалення управління державними цільовими програмами та проектами на основі портфельного підходу

Червякова В.В.

Червякова В.В., кандидат економічних наук, Національний транспортний університет, м. Київ, Україна

Стаття присвячена розробці механізму удосконалення управління державними цільовими програмами та проектами на основі портфельного підходу.

Об'єкт дослідження - управління портфелями державних цільових програм і проектів в Україні.

Мета роботи проаналізувати стан виконання державних цільових програм і проектів в Україні та обґрунтувати необхідність удосконалення управління ними на основі портфельного підходу.

Методи дослідження - аналіз, синтез, узагальнення, систематизація, графічні.

У статті досліджено поточний стан виконання державних цільових програм та інвестиційних проектів в Україні. Визначено ключові проблеми їх реалізації та обґрунтовано необхідність удосконалення управління ними на основі портфельного підходу. Управління портфелем державних цільових програм і проектів передбачає діяльність, спрямовану на досягнення стратегічних цілей держави та/або окремих адміністративно-територіальних одиниць шляхом формування, оптимізації, моніторингу, контролю, управління змінами портфеля проектів в умовах бюджетних обмежень. Розглянуто процеси управління портфелем проектів, їх цілі та виходи. Виконано порівняльну характеристику підходів, методів і моделей відбору проектів в портфель. Проаналізовано механізми планування реалізації портфеля проектів. Визначено три рівні прийняття рішень в управлінні державними цільовими програмами і проектами, що дозволить максимально врахувати інтереси всіх зацікавлених в їх реалізації сторін.

КЛЮЧОВІ СЛОВА: ПРОЕКТ, ЦІЛЬОВА ПРОГРАМА, ПОРТФЕЛЬ ПРОЕКТІВ, АНАЛІЗ ПРОЕКТІВ, ФОРМУВАННЯ ПОРТФЕЛЯ ПРОЕКТІВ, УПРАВЛІННЯ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТІВ.

Cherviakova V.V. Improvement of state target programs and projects management based on a portfolio approach.

The article is devoted to the development of a mechanism for the improvement of state target programs and projects management based on a portfolio approach.

Object of study - portfolio management of state target programs and projects in Ukraine.

Purpose - to analyze the state of implementation of state target programs and projects in Ukraine and to substantiate the need to improve their management based on a portfolio approach.

Methods of research - analysis, synthesis, generalization, systematization, graphic.

The article investigates the current state of target programs and investment projects implementation in Ukraine. The key problems of their implementation were identified and the need to improve their management based on a portfolio approach was substantiated. Portfolio management of state target programs and projects involves activities aimed at achieving strategic goals of the state and/or certain administrative- territorial units by forming, optimizing, monitoring, controlling, managing changes in the project portfolio under budgetary constraints. The processes of project portfolio management, their goals and outputs were considered. The comparative characteristic of approaches, methods and models of projects inclusion to the portfolio was executed. The planning mechanisms of project portfolio implementation were analyzed.

Three levels of decision-making in the state target programs and projects management have been identified, which enables considering the interests of all stakeholders during their implementation.

KEY WORDS: PROJECT, TARGET PROGRAM, PROJECT PORTFOLIO, PROJECT ANALYSIS, PROJECT PORTFOLIO FORMATION, PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT.

Постановка проблеми у загальному вигляді та її зв'язок з важливими науковими та практичними завданнями

Відсутність цілісної системи планування та управління цільовими програмами та проектами в публічному секторі призводить до виникнення значної кількості проблем при їх реалізації, збільшення витрат часу та інших ресурсів, незадовільних результатів і небажаних наслідків. Дана обставина актуалізує застосування портфельного підходу до управління державними цільовими програмами та проектами на всіх рівнях. Сенс портфельного підходу до управління цільовими програмами і проектами полягає у забезпеченні оптимального розподілу та ефективного використання обмежених ресурсів, досягненні балансу між вирішенням поточних завдань та досягненням стратегічних цілей, а також диверсифікації ризиків. Однак, незважаючи на переваги такого підходу, в державному секторі він досі не використовується.

Аналіз останніх досліджень і публікацій, в яких започатковано вирішення даної проблеми

Фундаментальні положення теорії управління проектами і портфелями проектів на підприємствах викладено в роботах вітчизняних і зарубіжних вчених: В.М. Аньшина, А.А. Муриновича, Ю.М. Теслі, В.М. Молоканової, О.Б. Данченко, В.В. Лепського, О.В. Лащенко, Н.К. Серьогіної, І. Кендалла, К. Роллінза та інших. Однак у зазначених роботах неповною мірою висвітлені аспекти управління державними цільовими програмами і проектами. Детального дослідження потребують і особливості їх реалізації в сучасних українських реаліях.

Цілі статті - проаналізувати стан виконання державних цільових програм і проектів в Україні та обґрунтувати необхідність удосконалення управління ними на основі портфельного підходу.

Виклад основного матеріалу дослідження з повним обґрунтуванням отриманих наукових результатів

В Україні існують системні проблеми з розробкою, фінансуванням і реалізацією цільових програм і проектів. Так, Кабінетом Міністрів України затверджено 15 державних цільових програм зі значними обсягами фінансування переважно з державного бюджету, однак у 2020 році 5 програм не фінансувалися і фактично не реалізовувались (табл. 1) [1].

портфельний публічний ресурс цільовий

Таблиця 1 - Стан виконання державних цільових програм та джерела їх фінансування

Таким чином, державні цільові програми так і не стали дієвим та ефективним інструментом розв'язання найважливіших проблем розвитку України, окремих галузей економіки або адміністративно-територіальних одиниць. Вони виконують роль формального документу з декларацією про наміри щось зробити. В рамках планування та використання коштів державного бюджету не дотримуються в повному обсязі принципу пріоритетності вирішення проблем. Питання досягнення програмних цілей не є основним при розподіленні бюджетних коштів. Прогнозні обсяги фінансових ресурсів програми, у тому числі коштів державного бюджету, не узгоджуються з реальними можливостями їх фінансування. Деякі програми не містять методики оцінки ефективності її виконання, що повинна бути розроблена державним замовником з урахуванням специфіки програми та кінцевих результатів. З боку державних замовників, зокрема Міністерства інфраструктури України, має місце формальний підхід до виконання вимог чинного законодавства у сфері розроблення та виконання державних цільових програм. Крім того, має місце незадовільне звітування державних замовників: недотримання строків подання, інформація подається не в повному обсязі та не за всіма виконавцями. Також відсутня можливість для здійснення контролю з боку громадськості - державні замовники часто не розміщують на своєму веб-сайті інформації про хід виконання програми.

Відповідно до Державного реєстру інвестиційних проектів, станом на 01.01.2021 в Україні реалізується 77 інвестиційних проектів на загальну суму 162156919,77 тис. грн (табл.2). При цьому найбільша частка інвестицій - 103158792,593 тис. грн (63,62%) спрямовується на розробку та реалізацію 14 проектів в сфері транспортної інфраструктури [2].

Таблиця 2 - Стан реалізації державних інвестиційних проектів в Україні

Як видно з табл. 2, пріоритетними сферами реалізації проектів в Україні є транспортна інфраструктура і функціонування органів влади та надання ними послуг, які фінансуються регулярно і в повному обсязі на відміну від інших сфер. Реалізація проектів часто ускладнюється недофінансуванням, недоліками управління, бюрократичними перешкодами та зловживаннями учасників. Так, незважаючи на значні інвестиції в транспортну інфраструктуру, її стан в Україні залишається незадовільним. Відповідно до Global Competitiveness Report 2019, підготовленого Всесвітнім економічним форумом, за станом інфраструктури Україна посідає 57 місце серед 141 країни світу. Зокрема, за розвитком транспортної інфраструктури - 59, а за якістю і доступністю комунальної та енергетичної інфраструктури - 71. Результати реалізації проектів в інших сферах також не можна вважати задовільними. За розвитком державних інституцій Україна посідає 104 місце, за станом системи охорони здоров'я - 101, за рівнем освіти і професійних навичок населення - 44 [3].

У 2020 році Європейська Бізнес Асоціація вперше провела експертне дослідження загального стану розвитку транспортної інфраструктури в Україні - Інфраструктурний індекс - у партнерстві з юридичними фірмами Agreca та Sayenko Kharenko. Індекс складається з чотирьох рівнозначних компонентів: оцінка загального стану інфраструктури України, середня оцінка загального стану розвитку п'яти транспортних галузей, оцінка рівня інвестиційної привабливості України для реалізації інфраструктурних проектів, оцінка рівня виконання державою стратегій розвитку транспортної галузі. Для розрахунку індексу використано шкалу Лайкерта, яка має 5 градацій, де: 1 - це вкрай негативно, 3 - задовільно, 5 - вкрай позитивно. Участь у опитуванні взяли 104 фахівці сфери транспорту та логістики членських компаній Асоціації [4].

Так, інтегральний показник індексу склав 2,58 балів з 5-ти можливих. Фахівці членських компаній Асоціації доволі стримано оцінюють рівень розвитку інфраструктурної галузі. Більшість, а саме 54% опитаних вважають загальний стан інфраструктури в Україні задовільним, 35% стверджують, що він є негативним, і ще 11% оцінюють його позитивно.

Дещо гіршою виявилася оцінка рівня інвестиційної привабливості України для реалізації інфраструктурних проектів. Тільки 8% експертів вважають його високим, тоді як, на думку 47%, він є задовільним, і ще 45% вважають його низьким.

До головних викликів інфраструктурного ринку респонденти віднесли: недостатньо прозорий процес прийняття рішень щодо інфраструктурних проектів (43%), відсутність незалежного транспортного регулятора (39%), дефіцит кваліфікованих кадрів в органах влади (39%), законодавчу та регуляторну невизначеність (33%), часті кадрові зміни в уряді, непослідовну політику (29%), низький рівень політичної волі та задіяних ресурсів держави (24%) та дефіцит довгострокового державного фінансування інфраструктурного сектору (24%).

Основними причинами відсутності розвитку транзитних транспортних коридорів вважають недостатність інвестицій в інфраструктуру (61%), високі регульовані тарифи (46%), низький рівень взаємодії транспортних секторів у сфері логістики, тарифної політики та інвестицій (35%), пасивна міжнародно-економічна діяльність уряду у сфері торгівлі (31%), недосконалість законодавства (30%), низький рівень взаємодії державного і приватного секторів (26%).

Найгіршу оцінку серед складових індексу отримав рівень виконання державою стратегій розвитку транспортної галузі. Переважна більшість, а саме 53% переконані, що він є низьким, ще 40% вважають його задовільним, і тільки 7% схвально оцінили рівень виконання державою транспортних стратегій.

Найбільш ефективними формами партнерства та моделями інвестування в інфраструктури проекти у майбутньому респонденти вважають державно-приватне партнерство/концесію (67%), приватизацію (19%), оренду (12%). Державно-приватне партнерство (ДПП) стає все більш популярним способом реалізації великих інфраструктурних проектів. Порівняно з традиційними підходами щодо закупівель товарів і послуг, ДПП демонструє значно вищий рівень участі приватного сектору з метою підвищення ефективності та результативності проекту протягом усього його життєвого циклу. ДПП також можуть розподілити вартість проекту на більш тривалий період і таким чином вивільнити державні кошти для інвестицій у сектори, в яких приватні інвестиції неможливі або недоцільні. Проте, ДПП не слід розглядати як інструмент вирішення проблем державного і місцевих бюджетів або дефіциту фінансування, а скоріше як інструмент для реалізації економічно ефективних проектів та супутніх послуг. Крім того, досвід ДПП в Україні є доволі суперечливим. Так, за даними центральних та місцевих органів виконавчої влади в Україні станом на 01.01.2021 на умовах ДПП укладено 192 договори, з яких реалізується лише 39 договорів (29 - концесійних договорів, 6 - договорів про спільну діяльність, 4 - інші договори). При цьому 153 договори не реалізуються (118 - не виконуються, 35 - розірвані / закінчився термін дії) (рис.1) [5].

Рисунок 1 - Проекти ДПП, що реалізуються станом на 01.01.2021

Відтак перед Україною постала гостра потреба удосконалення управління державними цільовими програмами та проектами на основі портфельного підходу. Сенс портфельного підходу управління проектами на державному та місцевому рівнях полягає в тому, щоб досягти балансу між забезпеченням стійкого економічного розвитку і довгострокової конкурентоспроможності країни та вирішенням поточних завдань окремих територій. Правильно побудований портфель проектів повинен включати як проекти з перспективами отримання високого доходу та наповнення бюджетів всіх рівнів в короткостроковому періоді, так і програми та проекти для досягнення довгострокових стратегічних цілей економічного розвитку країни та окремих адміністративно-територіальних одиниць [6].

Формування ефективного портфеля проектів і програм - одне з ключових завдань, що стоять перед органами влади. У портфель повинні потрапити лише ті проекти, які мають найбільшу суспільну користь, відповідають ресурсним обмеженням та стратегічним цілям розвитку держави і конкретної території. Обмеженість бюджетних ресурсів вимагає максимального підвищення ефективності їх використання під час реалізації регіональної політики, ставить завдання зосередження ресурсів на найважливіших напрямах.

Управління портфелем проектів на державному та місцевому рівнях передбачає діяльність, спрямовану на досягнення стратегічних цілей держави та окремих адміністративно-територіальних одиниць шляхом формування, оптимізації, моніторингу та контролю, управління змінами портфеля проектів та державних цільових програм в умовах бюджетних обмежень. Управління портфелем проектів забезпечує зв'язок між рівнем стратегічного управління економічним розвитком та рівнем управління окремими проектами та програмами.

Управління портфелем проектів представляє сукупність таких груп процесів:

а) забезпечення управління портфелем, що включає процес збору інформації про умови, обмеження та вимоги до портфеля проектів; процес формалізації процедур управління та параметрів оцінки портфеля проектів.

б) формування портфеля проектів, що включає процес ідентифікації компонентів портфеля; процес оцінки компонентів портфеля; процес розміщення пріоритетів; процес оптимізації та балансування портфеля проектів; процес авторизації портфеля проектів.

в) моніторингу та контролю портфеля проектів, що включає процес контролю реалізації портфеля проектів; процес управління змінами.

Процеси керування портфелем проектів виконуються послідовно, з певною циклічністю. У табл. 3 наведено процеси управління портфелем проектів, їх цілі та виходи [7].

Таблиця 3 - Процеси управління портфелем проектів, їх цілі та виходи

Найбільшою проблематикою відрізняється група процесів формування портфелів проектів та програм. Формування портфеля проектів та програм починається з розробки його цілей та завдань, де головною умовою виступає визначення оптимального поєднання та послідовності реалізації проектів для синергійного розвитку адміністративно-територіальних одиниць.

Перший крок полягає у визначенні пріоритетних напрямків розвитку регіону на перспективу, другий - у виборі проектів для фінансування як з позицій їхньої прибутковості та рівня ризику, так і з позицій можливості усунення «больових точок» у процесі їх реалізації. Під «больовими точками» слід розуміти ті галузі або ті об'єкти, які на даний момент мають незадовільні показники діяльності, але за умови направлення в них інвестицій здатні забезпечити кардинальне поліпшення цих показників протягом мінімального періоду часу.

Процес формування портфеля включає формалізацію стратегій розвитку держави та окремих регіонів, що полягає в ранжируванні (пріоритезації) цілей і завдань, а також у формуванні бачення кінцевого результату.

Етап визначення вимог до складу портфеля проектів є найбільш критичним для реалізації стратегії розвитку держави, оскільки в умовах обмежених ресурсів дуже важливо реалізовувати найбільш ефективні та стратегічно значущі проекти. Специфіка полягає і в тому, що доцільність реалізації окремих проектів оцінюється за декількома критеріями, однозначна оцінка проекту за якими не завжди можлива. В результаті даного етапу формуються вимоги до структури портфеля проектів, розподіляються пріоритети між проектами та прийняті стратегічні ініціативи доводяться до всіх зацікавлених осіб.

При ранжируванні проектів доводиться враховувати багато різнорідних за своєю суттю критеріїв. У разі неможливості прийняття однозначного рішення доводиться вдаватися до спеціальних методів вибору. Існує безліч моделей, методів та інструментів для підтримки прийняття рішень щодо відбору проектів у портфель. В основі існуючих підходів лежить широкий спектр різних дисциплін: від досліджень операцій та математичного аналізу до методів соціології. У кожному з них використовуються різні параметри проектів, і навіть різні принципи їх обліку [8].

Зазначимо, що немає «універсального» підходу для формування ефективного портфеля будь-яких типів проектів, виявлення та ранжування параметрів проектів, що включаються в портфель, і становлять "мистецтво" портфельного управління [9, 10, 11].

Подальший відбір проектів портфеля може здійснюватися на основі різних моделей. У табл. 4 узагальнено основні підходи та моделі до відбору проектів у портфель та розподілу ресурсів серед проектів та програм портфеля [8].

Таблиця 4 - Порівняльна характеристика підходів, методів і моделей відбору проектів в портфель

Висока невизначеність не дозволяє достатньо точно визначити кількісні показники проектів, тому при управлінні портфелем проектів необхідно орієнтуватися швидше на якісні характеристики та застосовувати експертно-аналітичні підходи. Сценарний аналіз дозволяє зменшити вплив невизначеності на проекти в рамках виділених сценаріїв, що уможливлює застосування економіко- математичних підходів для прийняття рішення [13]. З урахуванням вартості розробки моделей та проведення за ними розрахунків найкращі метод дорожнього картування та нелінійна модель - дерево рішень.

Для організаційного забезпечення формування портфеля проектів необхідно створити чітку формальну систему прийняття рішень, що дозволяє звести до мінімуму суперечності, що неминуче виникають у процесі прийняття рішень групою осіб, та враховує формальні критерії відбору проектів. У результаті має бути сформований портфель проектів та програм, що відповідає таким вимогам:

- програми та проекти відповідають стратегічним цілям розвитку держави, забезпечують конкурентоспроможність, мають високу фінансову ефективність та суспільну значущість;

- програми та проекти задовольняють ресурсним обмеженням, є найефективнішими за критичними критеріями (терміни виконання, вартість, рівень ризику, завантаженість стратегічно важливих ресурсів та ін.);

- сукупність всіх проектів портфеля дає найбільшу ефективність розвитку країни чи конкретного регіону.

Після затвердження складу портфеля проектів приймається рішення про ініціацію проектів та перехід до етапу планування реалізації. Планування процесу реалізації портфеля проектів полягає у: постановці цілей та визначенні способів їх досягнення на основі формування комплексу робіт (заходів, дій), які мають бути виконані; застосування методів та засобів реалізації цих робіт; постачання ресурсів, необхідних для їх виконання; узгодження дій учасників проектів.

Завдання планування вирішуються на початку реалізації проектів та програм і полягають у визначенні на підставі всієї наявної на даний момент інформації оптимальних планових значень управлінських параметрів, станів проектів на весь плановий період їх реалізації. На етапі планування визначаються всі необхідні параметри реалізації портфеля проектів: тривалість кожного з контрольованих елементів проектів, потреба у трудових, матеріально-технічних та фінансових ресурсах, терміни постачання сировини, матеріалів, комплектуючих та технологічного обладнання, терміни та обсяги залучення підрядних організацій.

Процеси та процедури планування портфеля програм та проектів повинні забезпечувати їх реалізацію у задані терміни з мінімальною вартістю, в рамках нормативних витрат ресурсів та з належною якістю. У загальному випадку планування процесу реалізації портфеля проектів зводиться до планування незалежних проектів, які входять до складу портфеля.

Модель ефективного управління портфелем проектів передбачає ефективний розподіл ресурсів, що тягне за собою як підвищення ефективності, так і скорочення термінів реалізації проектів портфеля. Механізми планування портфеля проектів представлені у табл. 5 [14].

Таблиця 5 - Механізми планування портфеля проектів

На етапі планування здійснюється запуск проектів (призначення менеджерів проектів, формування організаційних структур, випуск статутів проектів), допланування (деталізація планів), виділення ресурсів. Специфіка етапу полягає в обліку ресурсів, що розділяються, тобто ресурсів, що споживаються декількома проектами, що призводить до необхідності вирішення ресурсних конфліктів.

Після завершення етапу планування і початку реалізації проектів починається етап оперативного управління, тобто управління проектами в процесі їх реалізації з урахуванням досягнутих результатів і зовнішніх та внутрішніх умов, що змінюються.

Основна мета оперативного управління цільовими програмами і проектами полягає у забезпеченні виконання планових показників та підвищенні загальної ефективності функцій планування та контролю проекту. Зміст оперативного управління проектами полягає у визначенні результатів діяльності на основі оцінки та документування фактичних показників і порівняння їх з плановими показниками. При будь-якому порушенні ходу виконання проектів формується вплив у відповідь, спрямований на зменшення відхилення від плану з урахуванням змін у навколишньому середовищі. Основними інструментами етапу оперативного управління портфелем проектів є моніторинг та прогнозування параметрів проектів у ході їх реалізації та прийняття на підставі цих прогнозів обґрунтованих управлінських рішень.

В управлінні державними цільовими програмами і проектами можна виділити три рівні прийняття рішень та управління, що дозволить максимально врахувати інтереси всіх зацікавлених сторін (табл. 6).

Таблиця 6 - Функції суб'єктів управління портфелями проектів

У процесі управління портфелем проектів належить розробити методики вирішення низки ключових завдань:

-- Вибір правильного стратегічного спрямування розвитку держави, галузі та регіону, обґрунтованого як у сенсі довгострокових тенденцій зміни зовнішнього оточення, так і в сенсі практичної реалізації через виконання конкретних програм і проектів.

Відбір проектів для формування «оптимального портфеля». Процес оцінки та відбору проектів є ключовим елементом стратегічної діяльності органів влади, від яких вимагається як наявність стратегічного бачення розвитку, так і формалізація стратегічних цілей та завдань. Єдиного алгоритму розробки рішення немає, оскільки у кожному випадку може превалювати своя група критеріїв. Виходячи з цього, система аналізу проектів з метою формування портфеля повинна відрізнятися множинністю застосовуваних методик.

Економічна оцінка ефективності проектів. Існує безліч критеріїв економічної ефективності (чистий дисконтований дохід NPV, показник очікуваної комерційної вартості проекту ECV, економічна додана вартість EVA, показник повернення інвестицій ROI, рентабельність та ін.), кожен із них має свої недоліки. Для встановлення пріоритетів проектів необхідно визначити оптимальне співвідношення між економічними критеріями.

- Взаємне узгодження проектів, що дозволяє подолати можливу протилежність цілей, конкуренцію за ресурси, дублювання функцій та зосередити всі зусилля на значущих для реалізації обраної стратегії напрямках.

-- Визначення попиту, що потребує проведення роботи з потенційними споживачами результатів проектів. В сучасних умовах дуже складно точно спрогнозувати попит на інноваційну продукцію.

Диверсифікація портфеля з метою мінімізації ризиків. Портфель проектів повинен містити різноманітні проекти: великі та дрібні, довго- та короткострокові, різні за призначенням та принципами реалізації, що необхідно для успішної реалізації стратегії економічного розвитку. Портфель, складений лише з великих проектів, є ризикованим, оскільки знижується можливість їх ефективної реалізації. Дрібні проекти дозволяють генерувати більш високу норму прибутку, вимагають значно менше ресурсів, але більш чутливі до нестабільного зовнішнього середовища та вимогливі до якості виробничих фондів та технологій. Зміст портфеля повинен досить часто піддаватися ревізії, перегляду та оновленню.

Раціональне об'єднання різноцільових портфелів з метою досягнення повного комплексу стратегічних цілей з урахуванням ризиків та обмежених ресурсів. Необхідне узгодження інтересів учасників як у рамках реалізації програм та проектів, так і в рамках реалізації стратегії розвитку територій.

Зниження розбіжності інтересів органів влади, які відповідають за реалізацію проектів, та власників ресурсів, необхідних для реалізації проектів.

Встановлення пріоритетності проектів для ефективного розподілу ресурсів між ними.

-- Усунення нестачі ресурсів, від яких залежать ключові характеристики проектів - тривалість, вартість та якість. Нестача ресурсів може призвести до припинення виконання проектів. Технології забезпечення або розподілу ресурсів застосовують як на етапі формування портфеля, так і при оперативному плануванні на етапі виконання.

-- Зниження залежності успіху управління портфелем проектів від рівнів кваліфікації як керівника портфеля проектів, так і керівників програм та проектів.

Створення та реалізація портфеля проектів та програм дозволять вирішити низку основних проблем реалізації проектів:

S значна кількість проектів, що одночасно виконуються, часто дублюють один одного.

S неправильний вибір проектів, які мають низьку соціальну цінність або не зміцнюють конкурентоспроможність.

S відсутність зв'язку між виконуваними проектами та стратегічними цілями галузі, територіальної одиниці та країни.

S відсутність пріоритетів серед проектів у бюджетному фінансуванні, а також низьке забезпечення ресурсами проектів, що мають стратегічне значення.

S незбалансованість складу портфеля проектів, що виражається у:

- надмірній кількості проектів, пов'язаних з виробничими та технологічними процесами та спрямованих на створення нових підприємств та продукції за недостатності проектів, що зачіпають як ринкові аспекти підвищення конкурентоспроможності, так і виконання дослідницьких проектів;

- надто великій кількості проектів з короткостроковими цілями за малої кількості проектів, націлених на довгострокову перспективу;

Страница:

•  1 
•  2 

статья "Удосконалення управління державними цільовими програмами та проектами на основі портфельного підходу" скачать

Подобные документы

• Використання інструментів управління проектами для ефективного впровадження системи якості ВНЗ

  Структура та етапи розроблення і впровадження системи якості для сфери освіти. Методологія управління проектами. Сучасна концепція управління проектами на основі процесного підходу через сукупність взаємодіючих і пов’язаних між собою ключових процесів.
  
  реферат [27,6 K], добавлен 05.03.2009
  

• Можливості застосування методології управління проектами в АПК

  Передумови ефективного впровадження системи управління проектами на підприємствах агропромислового комплексу. Переваги інструментарію, збільшення інформаційно-консультаційних служб АПК з питань адаптації і впровадження методології управління проектами.
  
  статья [25,1 K], добавлен 16.08.2013
  

• Управління проектами на підприємстві

  Управління проектами як система управління. Характеристики системи управління. Поняття проект та його характеристика. Функції управління проектами. Управління проектами як форма підприємництва. Проблеми управління проектами. Застосування методів кайдзен.
  
  курсовая работа [81,8 K], добавлен 22.06.2007
  

• Проблеми теорії та практики управління проектами у виробничій системі

  Управління проектами як система управління. Поняття проекту. Управління проектами в Україні. Проблеми управління проектами, шляхи вирішення проблем. Мета, задачі та послуги асоціації УКРНЕТ. Застосування методів кайдзен для управління змінами в проекті.
  
  реферат [57,6 K], добавлен 27.10.2007
  

• Управління процесами планування та реалізації проектів в організації

  Понятійні категорії та класифікація процесу управління проектами. Формування ресурсного забезпечення для їх реалізації в організації. Економічна ситуація на євроринку газу. Розробка організаційних заходів щодо управління процесами планування проектів.
  
  дипломная работа [385,3 K], добавлен 26.05.2013
  

• Формування системи менеджменту на підприємстві

  Системний підхід у менеджменті. Концепція адміністративного підходу до управління. Ефективність, якість діяльності менеджера. Організаційне забезпечення системи менеджменту у КП "ВТП "Вода". Рекомендації щодо використання системного підходу в менеджменті.
  
  дипломная работа [496,5 K], добавлен 18.03.2011
  

• Концепція Kaizen

  Цільове планування витрат виробника для розробки товару очікуваної собівартості. Алгоритм традиційного підходу до управління вартістю нового виду продукції. Визначення поняття дрифтінг-витрат, послідовність дій та програмне забезпечення систем Kaizen.
  
  реферат [135,9 K], добавлен 26.10.2010
  

• Система управління витратами на підприємстві

  Економічна сутність витрат та їх класифікація. Характеристика системи управління витратами. Значення ефективності системи управління витратами для успішного функціонування підприємства у сучасних умовах. Планування матеріальних та трудових ресурсів.
  
  дипломная работа [206,8 K], добавлен 02.01.2010
  

• Удосконалення підходу до формування системи прогнозування антикризових заходів управління на промислових підприємствах

  Фактори прийняття управлінських рішень при реалізації антикризового управління. Підходи щодо формування системи прогнозування антикризових заходів управління на підприємстві. Різноманітності застосування пасивного та активного антикризового управління.
  
  статья [283,1 K], добавлен 13.11.2017
  

• Програма розвитку організації

  Сутність, значення та етапи процесу управління проектами, характеристика факторів, що впливають на вибір соціально-культурних проектів, методичні підходи до оцінювання ефективності. Дослідження процесу управління проектами в умовах діяльності КМЦ КНТЕУ.
  
  дипломная работа [121,0 K], добавлен 24.05.2013
  

• Ефективність управління персоналом підприємства в умовах раціонального використання трудових ресурсів (на прикладі ВАТ "МК "Азовсталь")

  Проблеми управління персоналом. Відповідність системи управління підприємства вимогам ефективного управління. Ефективність управління персоналом ВАТ "МК "Азовсталь" в умовах раціонального використання трудових ресурсів.
  
  дипломная работа [151,6 K], добавлен 21.09.2007
  

• Підходи до управління персоналом у наш час

  Характеристика підходів до управління персоналом: системний, функціональний, ситуаційний. Знайомство з порівняльним аналізом концепцій управління персоналом. Розгляд особливостей розробки проекту з управління персоналом на основі процесного підходу.
  
  реферат [16,1 K], добавлен 21.12.2016
  

• Управління інвестиційними проектами

  Методичні підходи до управління проектами фінансування та їх оцінки. Передінвестиційні дослідження можливостей впровадження проекту на прикладі ТОВ "Кондитерська фабрика "Лагода". Загальний аналіз інвестиційного проекту та схеми його впровадження.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 21.08.2011
  

• Удосконалення системи управління педагогічним колективом кафедри української та російської філології комунального закладу "ХГПА"

  Аналіз теоретичних підходів до управління педагогічним колективом. Розробка рекомендації щодо впровадження персоналізованого підходу в управління кафедрою української та російської філології "ХГПА". Експертна оцінка ефективності запропонованої технології.
  
  магистерская работа [176,3 K], добавлен 19.12.2011
  

• Функції та побудова системи управління витратами

  Взаємозв’язок функцій управління. Структура операційних витрат по елементам. Надійно організоване управління витратами як запорука фінансової стійкості підприємства. Завдання та цілі довгострокового планування. Порядок реалізації управлінського рішення.
  
  реферат [206,9 K], добавлен 09.09.2013
  

• Подходы к управлению проектами на современном этапе развития менеджмента

  Использование методологии управления проектами в качестве механизма реализации инновационных инвестиций. Синергия проектного, программно-целевого и портфельного управления. Модель информационно-аналитической системы управления лечебным учреждением.
  
  курсовая работа [1,0 M], добавлен 07.07.2015
  

• Удосконалення управління інформаційними потоками на підприємстві

  Інформаційне забезпечення процесу управління. Комунікаційні процеси на підприємствах. Дослідження і застосування CASE-технологій для проектування інформаційної системи. Організація і удосконалення системи документообігу на підприємстві ТОВ "ІМПЕРІЯ".
  
  курсовая работа [603,8 K], добавлен 25.11.2011
  

• Шляхи підвищення ефективності управління бізнесом туристичних підприємств

  Характеристика системи планування фірмою. Аналіз управління в організації. Підвищення якості надання туристичних послуг. Активізація маркетингового забезпечення розвитку підприємства. Використання світового досвіду у підвищенні ефективності управління.
  
  дипломная работа [148,6 K], добавлен 15.09.2014
  

• Шляхи удосконалення управління персоналом в державній організації

  Теоретичні основи концепцій управління персоналом. Ефективність, шляхи удосконалення управління персоналом в державній організації. Організація роботи з кадрами державної служби. Напрями ефективного використання персоналу. Охорона праці, цивільна оборона.
  
  дипломная работа [7,4 M], добавлен 22.05.2010
  

• Інноваційний проект як пріоритетний напрям розвитку сучасного підприємства

  Розглянуто формування системи управління інноваційними проектами. Визначені основні фази життєвого циклу інноваційного проекту. Досліджено процес впровадження системи стратегічного управління інноваційною діяльністю господарюючих суб’єктів підприємств.
  
  статья [50,2 K], добавлен 24.04.2018
  

Другие документы, подобные "Удосконалення управління державними цільовими програмами та проектами на основі портфельного підходу"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам