Методика інтеграції менеджменту соціальної відповідальності у систему менеджменту підприємств

Размещено на http://www.allbest.ru/

Канцлер ЗВО «Львівський університет бізнесу та права»

ЗВО «Львівський університет бізнесу та права»

Методика інтеграції менеджменту соціальної відповідальності у систему менеджменту підприємств

Янковська Л.А. доктор економічних наук, професор, Заслужений працівник освіти України

Євстахевич А.Л. кандидат економічних наук викладач

Анотація

У статті обґрунтовано методику інтеграції менеджменту соціальної відповідальності у систему менеджменту підприємств. Узагальнено на теоретичному рівні домінуючі підходи щодо побудови моделей менеджменту, що сформувались історично з урахуванням державної політики регулювання підприємницької діяльності та під впливом популярних наукових течій менеджменту. Висвітлено особливості, переваги та слабкості найвідоміших національних моделей менеджменту. Встановлено, що інтеграції менеджменту соціальної відповідальності у систему менеджменту підприємств необхідно враховувати особливості української моделі менеджменту. Розроблено дві моделі менеджменту соціальної відповідальності у залежності від розміру підприємств, що дозволить спростити процеси інтеграції.

Ключові слова: соціальна відповідальність підприємств, система менеджменту, система менеджменту соціальної відповідальності, інтеграція систем менеджменту.

Annotation

The study of the conceptual foundations and practices of social responsibility of enterprises in Ukraine proves the existence of a global problem of ambiguity of the applied models of social responsibility and evaluation of their effectiveness.

At the present stage, the management system of any enterprise is formed under the influence of external and internal factors, which can be summarized in the form of management models. The generalization of theoretical research and the author's own observations of the work of enterprises proves that existing practices can be generalized in the form of a number of approaches to building management models.

The history of private enterprise in Ukraine in comparison with the above countries is extremely short and began, in fact, with the declaration of independence. The long transition period from a socialist planned to a market economy was accompanied by distortions of the principles, models, and mechanisms of entrepreneurial activity, the spread of the shadow economy, and corruption. Only after a number of reforms at the beginning of the XXI century in Ukraine, the preconditions for the integration of the concept of social responsibility in business were formed.

The method of integration of social responsibility management into the enterprise management system is substantiated in the article. At the theoretical level, the dominant approaches to the construction of management models historically formed taking into account the state policy of business regulation and under the influence of popular scientific trends in management, are generalized. Features, advantages, and weaknesses of the most famous national management models are highlighted. It is established that the integration of social responsibility management into the enterprise management system must take into account the peculiarities of the Ukrainian management model. Two models of social responsibility management have been developed depending on the size of enterprises, which will simplify integration processes.

According to the results of the study, applied methods of integration of social responsibility management into the enterprise management system are proposed, taking into account the principles of building national management models. Emphasis is placed on the expediency of applying different approaches in the integration of social responsibility management into the management systems of large and small enterprises.

A promising area of further research is the study of methods for improving the integration of social management and enterprise management system.

Keywords: social responsibility of enterprises, management system, social responsibility management system, integration of management systems.

Вступ

Як засвідчує практика управління підприємствами виявлено, впровадження менеджменту соціальної відповідальності у систему управління підприємством здійснюється за такими етапами:

Оцінка потреби та визначення готовності підприємства до функціонування на засадах соціальної відповідальності.

Оцінка наявних та необхідних ресурсів (фінансових, людських, матеріальних, інформаційних) для запровадження практик соціальної відповідальності.

Організація ресурсів, їх систематизація у відповідності до обраної концепції соціальної відповідальності.

Розробка мотиваційних систем для забезпечення підтримки з боку трудового колективу підприємства впровадження практики соціальної відповідальності.

Контроль ефективності функціонування механізмів соціальної відповідальності на підприємстві, їх коригування у відповідності до реалій внутрішнього та зовнішнього середовища.

Наведений алгоритм характеризує елементарну модель впровадження та розвитку менеджменту соціальної відповідальності, що засновується на ключових функціях менеджменту.

Однак, як доводить практика управління підприємствами на ефективність цієї моделі матимуть суттєвий негативний вплив наступні чинники:

Неоднозначність середовища функціонування підприємства. Бізнес-клімат в Україні характеризується нестійкими тенденціями, значною уразливістю до коливань світових ринків та глобальних кризових процесів, непевністю інституційних процесів, зокр ема, розвитку політико- правових основ підприємництва, наявністю негативних тенденцій демографічного, міграційного характеру тощо.

Відсутність усталеної національної моделі менеджменту, визнаної та підтриманої усіма стейкхолдерами. Методологічний плюралізм, наявний у площині вибору моделей менеджменту обумовлений суперечностями пострадянських господарських реалій та привнесених знань щодо управління підприємствами, здобутих керівниками, приміром, у ході проходження освітніх курсах за кордоном (зокрема, за програмами МВА) перешкоджає послідовному втіленню національної моделі менеджменту, у рамках якої можливо забезпечити ефективний розвиток моделі менеджменту соціальної відповідальності. державний підприємницький соціальний відповідальність

Складність диференціації та обрання оптимальної концепції соціальної відповідальності, стандарту, підбору заходів, організації процесів звітування та комунікації з зацікавленими сторонами. На початковому етапі впровадження принципу соціальної відповідальності у господарську діяльність підприємства досить складно досягнути єдності та гармонії інтересів зацікавлених сторін, що проявляється у реалізації поверхневих заходів передусім благодійного характеру, які у сукупності лише віддалено нагадують ту чи іншу модель соціальної відповідальності. Неефективність таких заходів, їх невідповідність стратегії розвитку підприємства може змусити керівництво та власників підприємства відмовитись від подальшого впровадження системи менеджменту соціальної відповідальності.

Відсутність налагоджених каналів комунікації між стейкхолдерами з приводу соціальної відповідальності підприємства та недосконалість підходів до управлінського звітування у частині складання соціальних звітів суттєво знижують ефективність реалізованих заходів та ставлять під сумнів доцільність існування системи менеджменту соціальної відповідальності.

Потреба додаткових ресурсів для впровадження системи менеджменту соціальної відповідальності має чітко збалансовуватись з здобутками підприємства, що, знову ж таки складно оцінити без відпрацьованої методики оцінки соціальної відповідальності та представлення результатів у соціальних звітах.

Отже, метою статті є розробити теоретичні засади та практичні рекомендації щодо перебудови системи менеджменту підприємств з включенням у її структуру елементу менеджменту соціальної відповідальності.

Результати дослідження

Дослідження концептуальних основ і практики соціальної відповідальності підприємств в Україні доводить наявність глобальної проблеми неоднозначності застосовуваних моделей соціальної відповідальності та оцінки їх результативності.

На нинішньому етапі система управління будь-якого підприємства формується під дією зовнішніх та внутрішніх чинників, що можна узагальнити у вигляді моделей менеджменту. Узагальнення теор етичних досліджень та власних спостер ежень автора за роботою підприємств доводить, що існуючі практики можна узагальнити у вигляді низки підходів до побудови моделей менеджменту.

На теоретичному рівні домінуючим підходом у описі моделей менеджменту є виокремлення характерних особливостей в управлінні підприємствами, що сформувались історично з урахуванням державної політики регулювання підприємницької діяльності та під впливом популярних наукових течій менеджменту. Такий підхід формалізується у вигляді «національних моделей менеджменту». Його сильною стороною є можливість напрацювання універсальних рекомендацій, що будуть придатні для впровадження не у межах окремого підприємства, а на певній території, де є поширеною певна національна модель менеджменту. Однак на практиці частіше проявляються слабкі сторони цього підходу. Спостереження за роботою підприємств, де керівники намагались впровадити одну з популярних моделей менеджменту свідчить, що рано чи пізно первісна ідея суттєво деформується, при цьому від впроваджуваних моделей без урахування національної специфіки, ментальності, особливостей правового регулювання залишаються переважно негативні риси, тоді як позитивні відпадають.

Погоджуємось з І. Бакаєвою, котра наголошує: «Інтеграція національних економік, розвиток інформаційних і комунікаційних технологій впливають на методи управління у напрямку уніфікації та стандартизації. Але глобалізація бізнесу, пошук компаніями довгострокових конкурентних переваг на ринках інших країн посилюють вплив культурного фону на методи управління й прийняття рішень, стилі керівництва, комунікації в організації, на формування національної моделі менеджменту» [1, С. 196].

Традиційно при дослідженнях національних моделей менеджменту науковці звертають увагу на американську та європейську моделі менеджменту, рідше враховують японську, що обумовлюється особливістю національної культури та ментальності Японії. К. В. Іоненко виокремлює дві основні моделі, що сформувались з регіональною ознакою - аутсайдерську та інсайдерську. Вчений зауважує, що «у світовій практиці існують дві основні системи корпоративного управління - інсайдерів та аутсайдерів. У Японії та більшості країн Європи переважно використовується інсайдерська система корпоративного управління. Англо-американська модель орієнтована здебільшого на масового інвестора. У ментальність жителів країн, де домінує аутсайдерська модель корпоративного управління, однією зі складових є наявність у країні розгалуженої мережі брокерських контор» [2, С. 38-40]. В. М. Романюк акцентує на тому, що англо-американська модель корпоративного управління є притаманною корпораціям США, Канади, Великобританії, Австралії, Нової Зеландії та обумовлюється насамперед національними особливостями акціонерної власності - населення активно інвестує в цінні папери, емітовані корпораціями, що призводить до значної розпорошеності капіталу. Таким чином, стверджує науковець, корпорації залучають необхідні їм для підтримки бізнесу фінансові ресурси, а перш, ніж інвестувати в акції чи облігації тієї чи іншої корпорації, потенційні інвестори вивчають фінансові показники, волатильність цін на цінні папери, що, у тому числі, є віддзеркаленням якості корпоративного управління [3, С. 289].

Згідно досліджень Г. В. Теплінського, у США та Великобританії корпоративне управління спрямоване на те, щоб фірми максимізували доходи акціонерів. В Японії та деяких інших країнах, як зазначає науковець, діяльність фірм спрямована на задоволення потреб більш широкого колу зацікавлених сторін, в тому числі співробітників, постачальників, клієнтів та інших сторін, а також акціонерів. Таким чином, якщо ринки та інститути добре розвинені і є конкурентоспроможними, англо-американська модель корпоративного управління забезпечує ефективний розподіл ресурсів [4, С. 215].

Зупинимось на перевагах англо-американської моделі, які виділив В. М. Романюк: гнучкість в управлінні, що забезпечується інституціонально, за допомогою високоліквідного фондового ринку та швидкого руху капіталів; інформаційна прозорість і відкритість; відсутність бар'єрів входу й виходу з участі в капіталі; зростання вартості компанії як основна мета бізнесу. Поряд з цим, науковець зазначив і найпоширеніші недоліки: висока ризиковість і орієнтація на досягнення прибутку в короткостроковому періоді, що шкодить довгостроковим інтересам корпорації; високий рівень дивідендних виплат, що зумовлює високу вартість залученого капіталу; жорсткі вимоги до прибутковості інвестиційних проектів [3, С. 290] .

Як зазначає Г. В. Теплінський, одним з найбільш важливих механізмів японської моделі корпоративного управління є структура компенсацій для інвесторів; інвестори мають стимули для збору інформації та даних щодо цін на фондових ринках. Стимули, вказує науковець, можуть бути забезпечені компенсацією менеджер ів, яка залежить від ціни акцій компанії; передбачені ціни на акції містять достатню інформацію про очікувані майбутніх прибутків фірми для того, щоб менеджери мали більше впевненості для максимізації акціонерних доходів та акціонер ного капіталу, враховуються поточна діяльність корпорації [4, С. 215].

Аналізовані національні моделі корпоративного управління мають давню історію, пройшли тривалі періоди формування, розвитку та змін, що обумовлювались кризовими процесами та трансформацією національної ментальності у підходів до державного управління економікою. У підсумку американська, європейська та японська моделі стали зразковими та широко впроваджуються у всьому світі з урахуванням місцевої специфіки ведення бізнесу.

Історія приватного підприємництва в Україні порівняно з вищерозглянутими країнами вкрай короткотривала та розпочалась, фактично, з проголошення незалежності. Тривалий перехідний період від соціалістичної планової економіки до ринкової супроводжувався викривленням принципів, моделей та механізмів підприємницької діяльності, поширенням тіньової економіки та корупційних явищ. Лише після проведення низки реформ на початку ХХІ століття в Україні утворились передумови до інтеграції концепції соціальної відповідальності у підприємництві.

З огляду на наведені міркування погодимось з В. М. Романюком, котрий стверджує: «Очевидно, що система корпоративного управління на рівні підприємств корпоративного типу в Україні також перебуває у даний час в стадії біфуркації (від лат. «bifurcus» - роздвоєння), тобто має розгалужену структуру та траєкторію свого розвитку, а також відповідний характер функціонування. Загалом, як вже зазначалося вище, система корпоративного управління в Україні має всі ознаки перехідного типу і перебуває в стадії трансформації» [3, С. 294]. І. Бакаєва у цьому контексті зазначає, що для формування української моделі менеджменту неможливе ні пряме копіювання західного або східного досвіду управління, ні повне заперечення досягнень західної і східної школи менеджменту, натомість необхідно розвивати свою національну модель менеджменту, адаптуючи її до особливостей українського та загальних вимог міжнародного бізнесу [1, С. 199-200].

Відзначимо, що розглянуті національні моделі менеджменту стосуються передусім корпоративного управління, тобто управління великими підприємствами, де управління відокремлене від власності на активи. Оте, національна модель управління справляє найбільший вплив на великі підприємства, утворює передумови формування та розвитку індивідуальної системи управління, що підпорядковується загальним правилам та традиціям на ринку. Це обумовлено низкою чинників, серед яких - традиційна освіта управління, наслідування підходів до управління від наставників, організаційна структура підприємства, що визначає та обмежує можливі для застосування методи управління.

З урахуванням проведених досліджень можемо запропонувати наступну модель менеджменту соціальної відповідальності для великих підприємств (рис. 1).

Рис. 1. Модель менеджменту соціальної відповідальності великих підприємств* *Розроблено автором.

Основним суб'єктом моделі запропоновано вважати департамент менеджменту соціальної відповідальності. Слід зазначити, що, як доводить дослідження соціальних звітів підприємств, такий підрозділ утворюється досить рідко. Найчастіше функції планування, організації заходів з соціальної відповідальності та мотивування працівників до їх виконання здійснюють підрозділи управління людськими ресурсами та/або маркетингу, а контроль покладається на керівників цих підрозділів та директора підприємства. Декларація у якості суб'єкта моделі саме департаменту не означає наголос на доцільності виокремлення додаткового підрозділу, що може бути економічно недоцільно та створити додаткове бюрократичне навантаження, а лише відображує необхідність концентрації повноважень щодо прийняття рішень та контролю їх виконання у чітких рамках. Це може бути реалізовано, зокрема, шляхом утворення посади менеджера соціальної відповідальності або ж прописування відповідних функцій за менеджерами з чітким визначенням повноважень, прав та обов'язків у контексті забезпечення соціальної відповідальності підприємства.

На рис. 2 наведено модель менеджменту соціальної відповідальності МСП, сформовану з урахуванням особливостей ведення малого бізнесу в Україні.

Рис. 2. Модель менеджменту соціальної відповідальності малих і середніх підприємств* *Розроблено автором.

Запропонована модель має низку відмінностей від моделі, розробленої для впровадження на великих підприємствах. Це, по-перше, відмінності у суб'єктах управління, по-друге, у інформаційному забезпеченні, по-третє, введено критерій «інтенсивність діяльності у сфері СВ», по- четверте, спрощений контроль ефективності. Розглянемо детальніше основні елементи запропонованої моделі.

Якщо для великих підприємств рекомендованим є створення департаменту соціальної відповідальності, що потягне малі витрати відносно загальних витрат підприємства, то для малих та середніх підприємств слід погодитись з неефективністю та економічною недоцільністю виокремлення підрозділу для вирішення питань соціальної відповідальності. Зважаючи на організаційну структуру підприємств, діяльність яких досліджена на основі власних спостережень та інтерв'ювання керівників, можемо запропонувати систему суб'єктів прийняття управлінських рішень, що включають власника, керівника підприємства, а також менеджера з повноваженнями щодо прийняття рішень у сфері соціальної відповідальності. Співвідношення прав та обов'язків у рамках такої схеми, на наше переконання, доцільно розглядати у межах окремого дослідження, оскільки підходи до ведення бізнесу суттєво відрізняються від підприємства до підприємства. Так, на малих підприємствах, де кількість персоналу яких не перевищує оптимуму управління, усі ключові рішення приймає власник. Для середніх підприємств найчастіше використовується модель делегування директору поточних питань зі збереженням за власником відповідальності за прийняття рішень концептуального та стратегічного характеру. Менеджеру з повноваженням у сфері соціальної відповідальності, відтак, відводиться контроль за організацією та виконанням відповідних заходів. Отже, в узагальненому вигляді структуру суб'єктів прийняття управлінських рішень можливо зобразити як ієрархічну, що, утім не відображено на моделі з метою полегшення її адаптації до організаційної структури конкретного підприємства. Зрештою, незважаючи на розподіл повноважень щодо прийняття управлінських рішень, подальші кроки суттєво не залежать від визначення основного та супроводжуючих суб'єктів.

Висновки

За результатами проведеного дослідження запропоновано прикладні способи інтеграції менеджменту соціальної відповідальності у систему менеджменту підприємств з урахуванням принципів побудови національних моделей менеджменту. Наголошено на доцільності застосування різних підходів при інтеграції менеджменту соціальної відповідальності у системи управління великими та малими підприємствами.

Перспективним напрямком подальших досліджень є дослідження методики удосконалення засобів інтеграції соціального менеджменту та системи менеджменту підприємств.

Список використаної літератури

1. Бакаєва І. Г. Вплив міжнародного менеджменту на формування національних моделей менеджменту. Збірник наукових праць Державного економіко-технологічного університету транспорту. Сер. : Економіка і управління. 2012. Вип. 21-22(2). С. 196-200.

2. Іоненко К. В. Особливості становлення системи корпоративного управління на фондовому ринку. Науковий вісник Полтавського університету економіки і торгівлі. Серія : Економічні науки. 2010. № 4(2). С. 37-42.

3. Романюк В. М. Еволюція розвитку моделей корпоративного управління в умовах конкуренції. Бізнес Інформ. 2015. № 7. С. 288-294.

4. Теплінський Г. В. Світовий досвід управління корпораціями. Наукові праці Національного університету харчових технологій. 2013. № 49. С. 210-218.

Размещено на Allbest.ru