Изучение технологий, принципов и методов профессионального найма и отбора персонала организации

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Сущность найма на работу

2. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования

3. Внешние и внутренние источники найма персонала в организации

4. Кадровая политика организации найма персонала

5. Анализ содержания работы по найму и требования к персоналу

Заключение

Список использованных источников

Введение

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) не возможна без персонала. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему, отбору, оценке и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, а значит система менеджмента в процессе найма, отбора и оценки персонала на многих предприятиях сферы производства и сферы услуг, далека от совершенства и требует постоянного пересмотра и корректировок.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что наем и отбор персонала для современной организации являются важнейшим этапом, на них возлагается огромная ответственность. Создание эффективно действующей команды является необходимым условием успешной деятельности любого предприятия. Поэтому наем сотрудников - задача ответственная и одновременно творческая. Ценный, опытный, квалифицированный специалист всегда будет востребован на рынке труда. Следовательно, всегда будет под прицелом внимания конкурентов. Важно не просто отобрать и заполучить хорошего специалиста, но и заинтересовать его в дальнейшей работе в организации.

Целью курсовой работы является подробное изучение технологий, принципов и методов профессионального найма и отбора персонала организации.

Задачи работы:

1.Проанализировать особенности профессионального найма и отбора персонала организации;

2. Проанализировать эффективность различных методов найма и отбора персонала

Объектом исследования курсовой работы являются технологии найма и отбора персонала, а предметом, непосредственно, персонал организации.

Для того, чтобы построить эффективную систему найма и отбора персонала, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Эффективный найм и отбор начинается с точной характеристики работы, т.е. с анализа работы конкретной должности. Далее составляется должностная инструкция, на основании которой формулируются требования к кандидатам. Одним из важных этапов является рекламирование работы, т.е. привлечение кандидата. Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса найма и отбора персонала. В ходе собеседования можно познакомиться с кандидатом поближе, т.е. узнать его личные качества, манеры поведения. На основании собранных сведений уже происходит принятие решения о выборе потенциального работника, но даже полное наличие элементов найма и отбора не дают точной информации о нанимаемом человеке.

1. Сущность найма на работу

Сущность системы найма персонала, как подсистемы системы управления персоналом, заключается в своевременном удовлетворении количественных и качественных, текущих и перспективных потребностей организации в персонале. Функция системы определяет структуру, функционирование и развитие системы дает основание говорить о ней как о главном системообразующем факторе. Помимо функции, система может иметь цель. Цель - это «желаемое» состояние ее выходов (значение или подмножество значений функций системы).

Цель рассматриваемой системы является выбор сотрудника, профессиональные и личностные качества которого максимально соответствуют требованиям вакантной должности и организации в целом. Вход рассматриваемой системы - специалисты, претендующие на занятие вакантных должностей, а точнее, информация об их профессиональных и личностных качествах. Выход - информационный массив, собранный в процессе подбора, о нанимаемом на работу сотруднике, чьи характеристики отвечают требованиям системы. Этот выход является входом другой системы - адаптации и первичного развития .

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата.

Отечественные и зарубежные специалисты в области менеджмента, ведущую роль оценки и отбора персонала отдают будущему руководителю, Руководитель лучше знает направления и задачи деятельности организации и несет полную ответственность за результаты; лучше знает уже работающих подчиненных, способен учесть особенности межличностных отношений в коллективе; заинтересован в хорошей работе кандидата; имеет возможность учесть такие трудно поддающиеся описанию факторы, как, например, психологическая культура и философия организации, но он может не иметь опыта работы в данном подразделении и, соответственно, не иметь четкого представления о конкретных аспектах будущей деятельности кандидата [9. С. 33].

Различают понятия «набор» и «наем кадров».

Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Наем персонала - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники ограничено впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Таким образом, сущность системы найма персонала - это система, представляющая собой совокупность элементов (целевой подсистемы, подсистемы философии подбора, управляющей и управляемой подсистем, а также методов управляющего воздействия) взаимосвязанных и взаимодействующих между собой, созданная и функционирующая с целью удовлетворения потребности организации в дополнительном персонале. Персонал - один из важнейших факторов выживания организации в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения в обеспечение фирмы персоналом и максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе. Эффективному использованию «человеческих ресурсов» предшествуют набор и отбор персонала предприятия. Подбор кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, а отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность.

Наем на работу -- это ряд действий, направленных на привлече-ние кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для дости-жения целей, поставленных организацией. Это комплекс организа-ционных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а так-же оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.

Набор на работу в крупных организациях осуществляет отдел по управлению персоналом. Секция отдела, занимающаяся этим непосредственно, называется секцией по набору на работу. В ее состав входят сотрудники, осуществляющие подбор подходящих кандидатур, и сотрудники, проводящие беседы с будущими ра-ботниками. Эти служащие проводят и предварительный отбор. Они же оформляют и увольнение работников.

Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров. Это первый этап приема на работу. Зая-вителя снабжают бланком заявления и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и об организации как месте работы. Если на этом этапе человеку не уделяется должного вни-мания, у него остается плохое впечатление об организации. Не-обходимо, чтобы сотрудник, встречающий заявителя и занимаю-щийся им в дальнейшем, имел навыки общения с людьми. Ему должно нравиться общаться с людьми и оказывать помощь зая-вителям, находящимся в затруднении. В небольших организаци-ях набор на работу осуществляют работники, выполняющие сра-зу несколько функций в отделе по управлению персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса:

Где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того не связанных с предприятием). У каждого из источников набора на работу существуют свои плюсы и минусы.

Следует отметить некоторые закономерности. Например, объявления в газетах почти одинаково эффективны для пригла-шения работников как для профессионально-технической, так и для управленческой деятельности. Частные агентства по най-му наиболее эффективны для управленческой, профессионально-технической деятельности и сферы торговли. Случайно за-шедшие люди -- хороший источник рабочей силы для заводов, предприятий бытового обслуживания, сферы канцелярской дея-тельности и т. д.

Внутренний источник:

Преимущества:

Работники видят заразительный пример реализованных возможностей соседа по работе. Лучшие возможности оценки рабочей «хватки» работников. Компания знает достоинства и недостатки работника. Сокращения затрат на наем.

Недостатки:

Угроза накопления личных взаимоотношений работников. «Семейственность», приводящая к застою в появлении новых идей и изобретательской мысли. Возможное плохое отношение к человеку со стороны его бывших коллег.

Внешний источник:

Преимущества:

Выбор из большого числа кандидатов. Появление новых идей и приемов работы. Меньшая угроза возникновению интриг внутри предприятия.

Недостатки:

Долгий период привыкания. Возможное ухудшение морального климата среди работающих. Рабочая «хватка» новых работников точно не известна.

Существуют 6 основных видов источников найма:

прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. Они могут назвать других претендентов. Но те и другие, независимо от их прежней работы, должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению,

случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься в картотеку. Это резерв, которым нельзя пренебрегать. Два плюса, говорящих в их пользу: обычно они знают что-то о деятельности фирмы, и чаще всего у них есть «внушенное» чувство лояльности к ней,

школы, колледжи, институты, университеты и преподаватели этих и др. учебных заведений. Преподаватели заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили подходящую работу. Сюда же обращаются и руководители кадровых отделов фирм, испытывающих потребность в творческих работниках,

4) клиенты и поставщики. Могут предложить необходимых кан-дидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с постав-щиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними;

5) государственные и коммерческие агентства по трудоустройст-ву. Играют немалую роль при подборе кадров. Надежное агентство может быть очень полезным при выявлении претен-дентов на получение работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование;

6) рекламные объявления. Этот источник по отношению к выше-перечисленным источникам отбора требуемых специалистов может быть основным источником найма либо дополнять дру-гие источники (что чаще всего встречается на практике).

Цель объявления - получить эффективный результат при мини-мально возможных затратах. Объявления должны содержать информацию о:

- ключевых элементах работы;

- требуемой квалификации;

- предполагаемой должности;

- предполагаемом жалованье и возможных бонусах;

- в каком бизнесе.

При составлении объявления необходимо учитывать, что оно создает имидж организации, так как является в своем роде "паблик рилейшенс".

Выделяются некоторые интересные закономерности. Например, объявления в газетах почти одинаково эффективны для приглашения работников, как с профессионально-технической, так и с управленче-ской ориентацией. Частные агентства по найму наиболее эффективны для набора работников управленческой, профессионально-техничес-кой и торговой сфер. Случайно зашедшие люди -- хороший источник рабочей силы для заводов, предприятий бытового обслуживания, сферы канцелярской деятельности.

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффек-тивности. Соответствующие исследования показали, что наиболее эф-фективными источниками отбора являются (в порядке уменьшения эффективности):

- анализ резюме лиц, которые письменно обратились в поисках работы;

- публикация объявлений;

- различные агентства;

- прямое распределение в высших учебных заведениях;

- внутри компании;

- лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы;

- справочники-списки ищущих работу.

2. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования

Порт Анамдырь -- морской порт федерального значения, расположенный в северной части Берингова моря на северо-западном побережье Анадырского залива. Является крупнейшим морским портом на Чукотке.

Находится на территории города Анадырь.

В соответствии с постановлением Совета Министров СССР от 20 мая 1955 года № 1044 и приказом министра морского флота СССР от 28 мая 1955 года № 237 в поселке Анадырь был создан портопункт, приписанный к порту Провидения.

Согласно приказу Министерства морского флота СССР за № 140 от 02 июля 1961 года портопункт был преобразован в Анадырский морской торговый порт 3 категории. В 1971 году ему была присвоена вторая категория, а в 1985 году -- 1-я категория.

В 1993 году порт преобразован в акционерное общество открытого типа «Анадырский морской порт».

15 июня 2001 года решением общего собрания акционеров АООТ «Анадырьморпорт» переименовано в открытое акционерное общество «Анадырский морской порт» (ОАО «Анадырьморпорт»).

Порт является действительным членом Ассоциации морских торговых портов -- ASOP.

Порт Анадырь является один из самых сложных по гидрометеорологическим характеристикам портов Дальнего Востока. В период навигации здесь часты сильные юго-восточные ветры, а также приливные течения, скорость которых во время прилива достигает 7,5 узлов (14 км/час). Дрейфующие поля тяжёлого торосистого льда появляются в акватории порта в конце октября -- начале ноября и представляют большую опасность для судов, стоящих на рейде и у причалов.

Глубины на фарватере, ведущем через акваторию порта, составляют 20--42 м. При приближении к берегам они плавно уменьшаются. Грунт -- илистый песок, песок, галька и гравий.

Порт доступен для захода судов с осадкой 7.5 м. Максимальная длина судов, обрабатываемых у морского терминала, составляет 177 м, максимальная ширина -- 25 м. Грузовые операции осуществляются портальными кранами и судовыми средствами с длинномерным грузом до 12 метров и весом до 40 тонн.

Открыт для захода судов в период летней навигации с июня по октябрь. В начале и в конце навигации проводка судов осуществляется с помощью линейных ледоколов.

Порт служит перевалочной базой для грузов, идущих вверх по реке Анадырь до пунктов Яры, Снежное, Усть-Белая, Краснено, Канчалан, левобережных причалов в Анадырском лимане. Порт располагает собственным действующим каботажным флотом. С его помощью осуществляется доставка генеральных, навалочных и наливных грузов для прибрежных населённых пунктов. Также осуществляются пассажирские перевозки. Навигационный период по рекам составляет 2,5 месяца (с 1 июля по 15 сентября).

Имеются центральные ремонтно-механические мастерские по обслуживанию малотоннажных судов, в состав которых входят: система лебёдочных инженерных приспособлений грузоподъёмностью 500 тонн, корпусный цех, участки наплавки судовых винтов, ремонта двигателей и топливной аппаратуры, станочный участок, кислородная станция, участок спецмонтажных работ. Станция очистки нефтесодержащих вод и станция перекладки спасательных плотов.

Действует единственная на Чукотке водолазная группа, оснащённая специальным оборудованием и снаряжением для выполнения подводного обследования и ремонта судов и гидротехнических сооружений.

В акватории порта находится 6 затонувших судов, два из которых с открытыми частями над водой.

Рассмотрим основные показатели деятельности Общества за 2018 год. Для предприятия, которое занимается в основном перевозкой грузов и пассажиров, погрузочно-разгрузочной деятельностью и ремонтом морских и 27 речных судов, такими показателями будет грузооборот, общий и в разрезе статей калькуляции, объем перевезенных грузов судами портового флота, количество перевезенных пассажиров. Основные эксплуатационные и финансово-экономические показатели работы ОАО «Анадырьморпорт» собраны в таблице 1, представленной ниже.

Можем отметить, что в 2018 году грузооборот компании увеличился более чем в 2 раза в сравнении с 2017 годом, за счет значительного, более чем на 161,7 тыс. тонн увеличения перевалки угля в морском порту Беринговский. Вместе с тем просматривается ярко выраженная тенденция снижения перевалки угля в морском порту Анадырь, что связано с переходом Анадырской ТЭЦ, которая являлась основным потребителем угля, на использование природного газа. В сравнении с 2016 годом объем перевалки угля в морском порту Анадырь снизился на 20,5 тыс. тонн или на 12,2%.

Показатели	Единицы измерения	2018 год	2017 год	2016 год	В % к 2017 году
Общий грузооборот	тыс. тон	478,2	224,6	285,3	212,9
По мор. порту Анадырь, в том числе: уголь (навалом) генеральный груз распаузка танкеров ПГС (песок) металлолом налив причал 10	тыс. тон -//- -//- -//- -//- -//- -//-	147,5 73,6 44,9 14,3 -- -- 14,7	153,5 107,5 35,0 11,0 -- --	168,0 112,4 39,0 13,6 3,0 --	96,1 68,5 128,3 130 -- -- --
По мор. порту Беринговский, в том числе: уголь (навалом) генеральный груз металлолом	тыс. тон -//- -//- -//-	213,7 208,5 5,2 --	52,8 46,8 5,0 1,0	98,8 89,0 6,0 3,8	404,7 445,5 104 --
По мор. порту Провидения, в том числе: уголь (навалом) генеральный груз металлолом	тыс. тон -//- -//- -//-	17,0 12,0 5,0 --	18,3 15,0 3,3 --	18,5 13,5 5,0 --	92,9 80 166 --
По мор. порту Эгвекинот, в том числе: уголь (навалом) генеральный груз металлолом	тыс. тон -//- -//- -//-	100,0 73,6 26,4 --	108,4 90,0 17,8 0,6		92,3 81,8 148,3 --
Перевезено грузов судами портового флота, (Анадырь) в том числе: в пункты рек Анадырского бассейна внутрилиманные (Анадырь)	тыс. тон тыс. тон тыс. тон	108,9 19,5 89,4	128,5 21,0 107,5	148,5 22,5 126	84,7 92,9 83,2
Перевезено грузов судами портового флота морем в пункты побережья Чукотки	тыс. тон	0,1	1,2	1,5	8,3
Перевезено пассажиров всего: - в том числе морем (т/х «Капитан Сотников»)	тыс. чел. тыс. чел.	34,2 0,7	36,7 0,8	30,4 0,753	93,2 0,86
Перевалка универсальных большегрузных контейнеров ППК Анадырь ППК Беринговский ППК Провидения	шт. шт. шт.	1950 268 265	2742 255 232	3020 265 242	71,1

Снижение показателей по внутрилиманным перевозкам на 24,7% обусловлено уменьшением количества перевозки угля для Эгвекинотской ГРЕС. По-прежнему отсутствуют заявки на перевозку песка, песчано- гравийной смеси (ПГС) в адрес компаний анадырского района и города Анадырь. кадровый наем организационный экономический

В навигацию 2018 года перевезено 34,2 тыс. пассажиров, что на 6,8% меньше, чем в навигацию 2017 года. Уменьшение пассажиропотока на морских и внутрилиманных перевозках связано с фактически плохими метеоусловиями в навигационный период на морском побережье Чукотки.

Кроме того, по морскому порту Анадырь снижается объем перевалки большегрузных контейнеров, который составил в 2018 году 71% по отношению к 2017 году, а к 2016 - 54%. В среднем начиная с 2015 года, ежегодно, контейнеров уменьшается на 540 условных единиц.

Отчетный 2018 год предприятию удалось завершить с превышением доходов над расходами, что свидетельствует об успешной финансово- хозяйственной деятельности предприятия. Это также отражено в таблице 3. Из таблицы можем видеть, что в целом по обществу в период с 2016 по 2018 годы наблюдается превышение доходов над расходами. В то же время основная деятельность предприятия на протяжении анализируемого периода не приносит предприятию прибыль, поскольку себестоимость продаж оказывается выше выручки. Получать прибыль предприятию удается только благодаря «Прочим доходам», сумма по этой статье с лихвой перекрывает

«Убыток от продаж», а также «Проценты к уплате» и «Прочие расходы».

Бухгалтерский учет в ОАО «Анадырьморпорт» ведется бухгалтерской службой. Это структурное подразделение возглавляется главным бухгалтером. Главный бухгалтер назначается на должность и освобождается от должности руководителем организации. Основополагающие признаки, характеризующие статус главного бухгалтера организации, определены в статье 7 федерального закона «О бухгалтерском учете».

Главный бухгалтер:

- отвечает за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление достоверной бухгалтерской отчетности;

- обеспечивает контроль за движением имущества и выполнением обязательств организации, соответствием законодательству осуществляемых фактов хозяйственной деятельности;

- дает всем работникам организации обязательные для выполнения указания по документальному оформлению фактов хозяйственной деятельности и представлению для учета необходимых документов, отчетов, иных сведений.

Как видно из приведенной в Приложении А структуры управления ОАО «Анадырьморпорт», бухгалтерия является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно Генеральному директору предприятия.

Структура бухгалтерии ОАО «Анадырьморпорт», как и в большинстве средних и части крупных организаций, - вертикальная. Распоряжения главного бухгалтера передаются ведущим бухгалтерам соответствующих отделов, которые определяют конкретных исполнителей и контролируют выполнение работ.

Таким образом, в структуре бухгалтерии ОАО «Анадырьморпорт» выделяются следующие отделы: общий отдел, расчетный отдел, отдел налогообложения, отдел по учету товарно-материальных ценностей и основных средств, касса.

Общий отдел бухгалтерии предприятия ведет учет хозяйственных операций, отражает их в Главной книге, составляет сводные и обобщающие документы, организует бухгалтерский архив. Отдельно ведется учет

3. Внешние и внутренние источники найма персонала в организации

Внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

Внутренние источники-- это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что использование внутренних источников улучшает заинтересованность персонала, моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию, усиливает привязанность работников к ней. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны, среди них можно выделить следующие.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Ротация кадров -- (горизонтальные) перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.

Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

- повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

- повышение сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

- смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

- при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

- при перераспределении персонала;

- при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

У использования внутреннего источника формирования персонала, есть свои преимущества. Во-первых, мы лучше знаем своих работников, во-вторых, они уже адаптированы к организации, а в-третьих, нельзя не учитывать профессиональный феномен (желание каждого работника продвигаться по служебной лестнице). И если организация не предоставит своим сотрудникам такой возможности, то лучшие уйдут.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания, или резерва), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Выделяют следующие способы формирования персонала из внешних источников.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Кадровые агентства. Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия", которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Выделим достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами в таблице 2.

Таблица 2

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Появление шансов для служебного роста Низкие затраты на привлечение кадров. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда. Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом. Улучшает моральный дух у работников, получивших повышение. Поднимает моральный дух у персонала, который видит для себя возможности повышения по службе. Дает возможность руководству лучше оценить способности «внутренних» претендентов. Требует меньших затрат, чем внешние источники	Ограничение возможности для выбора кадров. ь Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. Вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением. Может оголить отдельный участок работы, когда забирают человека из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом.
Внешние	Более широкие возможности выбора. ь Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации. Вносит «свежую кровь» и новые идеи в компанию. Дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании. Иногда это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся работников. Выступает как форма рекламы для компании.	Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Нового работника плохо знают в организации.

Если говорить об источниках поиска кадров на имеющиеся в организации вакансии, то здесь существует две возможности: искать нужных людей вне организации (внешний рекрутинг) или внутри самой организации (внутренний рекрутинг).

Большинство российских организаций преимущественно обращается к внешним источникам. При этом организациям приходится решать две задачи: привлечение достаточного числа квалифицированных кандидатов и отбор лучших из них.

Для многих предприятий важнейшим средством привлечения новых работников являются объявления в прессе. Однако далеко не все обращающиеся в организацию в ответ на объявление действительно соответствуют предъявляемым формальным требованиям. Последующий отбор позволяет из этого числа выделить те 20-30% работников, которые по всем основным параметрам устраивают нанимателя.

Другой возможностью привлечения и поиска кадров является Интернет. Интернет дает организациям возможность подобрать требующийся персонал с минимальными затратами. Сегодня существует множество специализированных сайтов, полностью посвященных различным аспектам процесса рекрутинга (списки вакансий, возможности размещения собственных мини-резюме, новости и др.).

4. Кадровая политика организации найма персонала

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения и полностью согласуется со стратегией развития организации. Дефицит квалифицированной рабочей силы привел к отказу от мнения, что работа с кадрами носит только административный характер. Под кадровой работой в настоящее время понимается единство двух основных мер:

- обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;

- обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности.

Управление персоналом стало перерастать в стратегическую функцию менеджмента организации, сохранив, однако, классические инструменты работы с кадрами:

- количественное и качественное планирование персонала;

- привлечение рабочей силы;

- повышение квалификации;

- кадровый контроль и т.д.

Это определяет две основные цели кадровой политики:

- решение задач формируемых под влиянием окружающей внешней среды (рынка труда, требований охраны окружающей среды, выполнения обязательств перед государственными и местными органами власти, профсоюзами и т.п.);

- решение внутренних организационных задач (вовлечение сотрудников в управление организацией, решение социальных проблем, совершенствование стиля руководства, повышение уровня профессиональных знаний и навыков сотрудников и т.д.).

При усилении роли функции управления персоналом в менеджмент организации кадровая политика ориентируется на решение следующих перспективных задач:

- сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

- количественное и качественное планирование штатных должностей;

- организация профессионального кадрового маркетинга;

- введение в специальность и адаптация сотрудников;

- повышение квалификации;

- структурирование и планирование расходов на персонал;

- управление структурой материального вознаграждения и морального поощрения;

- определение уровней руководства;

- регулярного сбора и обработки информации о текущей деятельности и реализации стратегии организации.

Решение этих задач направлено на усиление способности персонала по внедрению новаций, повышение эффективности управления, содействия росту конкурентоспособности организации на товарном рынке. Известно, что вопросы организационной и социальной структуры занимают около 40% в задачах обеспечения конкурентоспособности организации что соизмеримо с влиянием компетентности персонала в области науки и технологии производства. При этом влияние на конкурентоспособности производительности труда менее значительно и не превышает 20%.; Важной задачей является оценка способности руководящих кадров адаптироваться к динамичным изменениям экономической ситуации как внутри организации, так и во внешней среде. В этих условиях одной и: основных задач специалиста по управлению персоналом становится консультирование по вопросам развития организации и основным тенденциям кадровой политики, направленной на достижение долгосрочных целей. Последнее обусловлено тем, что возрастающая сложность производственной деятельности приводит к "моральному износу" и "устареванию" рабочей силы. Под "устареванием" в этом случае понимают использование работником теорий, понятий и методов, которые являются менее эффективными, чем принятые в настоящее время. При "профессиональном устаревании" знания работника в широкой профессиональной сфере деятельности отстают от совокупности знаний, существующих в этой области. "Устаревание по должности" свидетельствует о несоотствии уровня технических знаний, которыми обладает специалист, снимающий определенную должность, и объема этих знаний, требуемых по должности. "Устаревшие" специалисты и менеджеры принимают как правило, неэффективные решения, что влечет за собой снижение конкурентоспособности и, в конечном счете, приводит к серьезным потерям организации.

5. Анализ содержания работы по найму и требования к персоналу

Менеджер по подбору персонала -- это своего рода внутренний рекрутер. Он исполняет практически те же обязанности, что и названный специалист, только в рамках предприятия. Должность менеджера по подбору персонала вводится на крупных предприятиях, которые планируют открытие новых участков производства (продаж, обслуживания), освоение новых рынков, диверсификацию деятельности или действия, вызывающие необходимость в привлечении новых кадров. Чаще всего такой работник принимается на предприятие на определенный срок (в течение которого планируется набор работников) или на выполнение определенной работы (полное удовлетворение нужд предприятия в кадрах). 

Инструкция менеджера по подбору персонала

Общие положения

Менеджер по подбору персонала относится к категории руководителей.

На должность менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее (высшее;среднее)

3. Менеджер по подбору персонала должен знать:

3.1. Трудовое законодательство.

3.2. Основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса.

3.3. Конъюнктуру рынка труда, рабочей силы и образовательных услуг.

3.4. Информационные базы данных рынка труда.

3.5. Технологию поиска профессий и должностей с использованием информационных систем.

3.6. Методики профотбора и технику составления тестов на профпригодность.

3.7. Основы общей и специальной психологии, социологии и психологии труда.

3.8. Этику делового общения.

3.9. Методики проведения тестирования, собеседования.

3.10. Основы организации кадрового делопроизводства.

3.11. Способы решения организационно-управленческих и кадровых задач.

3.12. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютеров.

3.13. Правила внутреннего трудового распорядка.

3.14. Правила и нормы охраны труда.

4. Назначение на должность менеджера по подбору персонала и освобождение от должности производится руководителем предприятия по представлению (менеджера по персоналу; иного должностного лица)

5. Менеджер по подбору персонала подчиняется непосредственно (менеджеру по персоналу; иному должностному лицу) 

6. На время отсутствия менеджера по подбору персонала (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

Должностные обязанности 

Менеджер по подбору персонала:

1. Определяет потребность предприятия в кадрах в связи с расширением и реконструкцией производства, освоением новых технологий производства (продаж, обслуживания), изменениями в маркетинговой и технической политике предприятия (вплоть до полного перепрофилирования и сокращения производства), внедрением новых систем организации труда, а также с учетом перспектив предприятия.

2. Изучает состояние рынка труда, уровень заработной платы, социальные программы на различных предприятиях для выработки концепции подбора персонала.

3. Разрабатывает карточки вакансий и свободных рабочих мест, в которых фиксируются следующие сведения: характер работы, квалификационные требования по должностям и профессиям, система и уровни оплаты труда, социальные гарантии, системы поощрения, преимущества для отдельных категорий персонала, иная информация.

4. Составляет план-график поиска работников, необходимых предприятию.

5. Определяет источники поиска кадров; осуществляет поиск работников по информационным базам данных, с помощью рекламы в средствах массовой информации, в Интернете, посредством личных контактов; обращается с заявками в кадровые агентства, центры трудоустройства и занятости населения.

6. Знакомится с резюме соискателей; встречается с соискателями; проводит собеседование с лицами, подавшими заявление; организует профессиональное, психологическое анкетирование и тестирование соискателей; изучает деловые и профессиональные качества соискателей; проверяет рекомендации соискателей; изучает характеристики и информацию с прежних мест работы соискателей.

7. Оценивает результаты собеседований и тестирования соискателей, производит отбор соискателей, соответствующих требованиям предприятия.

8. Представляет кандидатов на вакантные должности (свободные рабочие места) руководителям структурных подразделений (в штат которых набираются работники) для проведения переговоров, ознакомления с условиями труда и рабочим местом, принятия руководителем структурного подразделения решения: о возможности приема кандидата, в качестве кого может быть принят нанимающийся, по какой квалификационной категории (разряду).

9. Организует оформление приема кандидата на работу; устанавливает продолжительность испытательного срока; отслеживает испытательный срок и по оценке руководителя структурного подразделения (лица, которое осуществляло координацию работы и надзор за качеством работы) принимает решение о переходе на постоянные отношения с работником или об увольнении работника как не выдержавшего испытание.

10. Способствует развитию карьеры соискателей, не прошедших отбор, а также работников, не выдержавших испытания, путем предложения им иных вакантных мест, внесения в резервный банк данных.

11. Обеспечивает создание и поддержание в актуальном состоянии базы данных вакансий и свободных рабочих мест (получение, введение, обработку, анализ, классификацию, оценку, сверку и хранение информации), координирует извлечение и использование информации из баз данных.

12. Осуществляет руководство подчиненными работниками. 

Права

Менеджер по подбору персонала имеет право:

1. Действовать от имени предприятия, представлять его интересы во взаимоотношениях с кадровыми агентствами, центрами занятости и трудоустройства, иными организациями по вопросам подбора кадров.

2. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

3. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

4. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений предприятия и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

5. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

6. Требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

Ответственность 

Менеджер по подбору персонала несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, -- в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, -- в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. За причинение материального ущерба предприятию -- в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

Заключение

Персонал деловой организации - это определенный по количеству и качеству состав трудовых ресурсов, необходимый для достижения организацией ее целей. Управлять персоналом значит планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров организации. Основной целью управления персоналом является использование с наибольшей эффективностью его потенциала для достижения целей организации.

Найм персонала - важный этап в работе с кадрами, включающий расчет потребности, построение моделей рабочих мест, профессиональный отбор кадров и формирование резерва. Для оценки профессиональной пригодности работников используются различные методы: изучение личных документов, беседа, анкетирование, тестирование, испытательный срок. Все большее признание получает метод профессиограмм.

Профессиональный отбор кадров содержит основные этапы изучения потенциала работника и работы кадровой комиссии. Формирование резерва кадров осуществляется за счет внутренних и внешних источников на основе научного подхода к изучению потенциала человека и его служебной карьеры.

Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуацию во внешней среде и технологии деятельности, структуру фирмы, рассчитать потребность в персонале.

Список использованных источников

1. Дмитриев Ю., Краев А. Управление персоналом в современных условиях. - Владимир, Собор, 2015

2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2017, стр. 48-94.

3.Тебекин, А.В. Управление персоналом: учебное пособие для СПО и прикладного бакалавриата / А.В.Тебекин. - М.: Издательство Юрайт, 2015. - 182с. - Серия: Профессиональное образование.

4. Агарков А.П., Голов Р.С., Теплышев В.Ю. Экономика и управление на предприятии: Учебник, 2014 Год:400 стр.

Дополнительная литература

1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2017, стр. 139-147.

2. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2016, стр.87-90.

3. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М,: ЮНИТИ, 2016, стр.219-226.

4. Управление персоналом: курс лекций: практические задания: учеб. пособие по специальности « Менеджмент орг.»/ Л.И. Лукичёва; под ред. Ю.П. Анискина. - 3-е изд., стер. - Москва: Омега-Л, 2017, стр. 58-64.

5. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Технологии: Учеб, пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям 06110 «Менеджмент организации» и 061200 Управление персоналом»/ Ю.Н. Арсеньев, С.И.Шелобаев, Т.Ю.Давыдова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015, стр.14-18.

Размещено на Allbest.ru

...