Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего образования

«ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

(Финансовый университет)

Факультет «Высшая школа управления»

Департамент менеджмента и маркетинга в спорте

Курсовой проект на тему: «Создание малой предпринимательской фирмы на базе компании Сбербанк»

Направление подготовки 38.03.02 «Менеджмент»

Выполнил студент учебной группы ДМФ21-1

Москва - 2022



Содержание

• Введение
• 1. Исследование банковского рынка в россии, основные участники рынка и выявление предпосылок для открытия малой компании - образовательный медиапортал как часть экосистемы
• 1.1 Общая характеристика российского банковского рынка и тенденции развития банковских экосистем
• 1.2 Ключевые игроки на российском банковском рынке в формате экосистем
• 2. План создания малой предпринимательской фирмы «Образовательный медиапортал» на базе ПАО сбербанк на российском рынке
• 2.1 Миссия и задачи создаваемой фирмы
• 2.2 Маркетинговый план и обоснование бизнес-идеи «ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ МЕДИАПОРТАЛ»
• 2.3 Организационно-производственное обоснование бизнес-идеи создания «ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ МЕДИАПОРТАЛ» в России
• 2.4 Оценка экономической эффективности бизнес-идеи создания «ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ МЕДИАПОРТАЛ» в России
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложение


Введение

Предпринимательство выступает как элемент экономической деятельности. В настоящее время существуют еще стереотипы предпринимательства, как исключительно коммерческой деятельности, которая связана с куплей-продажей товаров, но это устаревшее определение, корни которого уходят еще в средние века, когда предпринимательство ассоциировалось только с торговлей.

Таким образом, особенностью предпринимательства в настоящее время является то, что сейчас осуществляется переход от классической модели предпринимательства, определяемой постоянным поиском прибыли к модели инновационного предпринимательства, характеризующуюся тем, что бизнесмен стремится получить максимальную отдачу от ограниченного набора ресурсов.

Цель исследования - исследование вопроса создания малой предпринимательской фирмы «Образовательный медиапортал» на базе ПАО Сбербанк на российском рынке.

Основными задачами исследования являются:

- представить общую характеристику российского банковского рынка и тенденции развития банковских экосистем;

- выделить ключевых игроков на российском банковском рынке в формате экосистем;

- сформулировать миссию и задачи создаваемой фирмы;

- представить маркетинговый план и обоснование бизнес-идеи «ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ МЕДИАПОРТАЛ»;

- представить организационно-производственное обоснование бизнес-идеи создания «ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ МЕДИАПОРТАЛ» в России;

- дать оценку экономической эффективности бизнес-идеи создания «ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ МЕДИАПОРТАЛ» в России.

Объектом исследования является создание малой предпринимательской фирмы «Образовательный медиапортал» на базе ПАО Сбербанк на российском рынке. Предметом исследования являются социально-экономические отношения, которые обуславливают формирование и развитие предпринимательской среды в Российской Федерации. Методами исследования являются методы анализа, синтеза, дедукции, индукции, сравнительного анализа.

Информационная база: нормативные акты, монографическая, периодическая литература по вопросам предпринимательства, в частности труды Д.Л. Астановского, Н.Ю. Башкирцевой, В.И. Гайдук, Е.Е. Гарибзяновой, А.М. Герасимова и других.



1. Исследование банковского рынка в россии, основные участники рынка и выявление предпосылок для открытия малой компании - образовательный медиапортал как часть экосистемы

1.1 Общая характеристика российского банковского рынка и тенденции развития банковских экосистем

Начало 2022 года для банковского сектора было вполне успешным. Однако после начала военной операции на Украине произошло снижение курса рубля и стоимости акций российских компаний, золотовалютные резервы Банка России были частично заморожены, а в отношении крупнейших банков были введены международные санкции. Все это не могло не сказаться на ситуации в банковском секторе страны. Банк России для стабилизации ситуации 28 февраля 2022 года поднял ключевую ставку с 9,5% до 20% годовых и ввел ограничения на операции граждан и компаний с инвалютой, а также предоставил банкам дополнительную ликвидность и дал возможность временно не оценивать активы по их текущей стоимости. После стабилизации ситуации в банковском секторе Банк России перешел к снижению ставки и постепенному ослаблению ограничительных мер. Вслед за снижением ключевой ставки в 3 квартале 2022 года до 7,5% годовых снижались ставки по кредитам и банковским вкладам.

Ниже представим рейтинги банков по прибыли, активам, кредитам и вкладам физическим лицам.

Рисунок 1 - Динамика активов ПАО Сбербанк

Согласно данным 2, по размеру активов Газпромбанк занимает третье место с приростом активов в 12,97%. Сбербанк является лидером по размеру активов и простом в размере 13,40%.

Рисунок 3 - Динамика вкладов ПАО Сбербанк

Лидером по объёмам вкладов является всё тот же Сбербанк, хоть и наблюдается не значительное сокращение в размере 3,83%, Газпромбанк находится на 4ом месте и также наблюдается сокращение объёмов вкладов на 7,18%. образовательный медиапортал банковский

Представлен рейтинг ТОП-10 банков по объёмам кредитов, функционирующих на российском банковском рынке.

По объёмам выданных кредитов Сбербанк так же находится в лидерах с приростом в размере 25,84%, Газпромбанк занимает четвёртую строчку и прост кредитов не значительный - 6,21%.

Рисунок 4 - Динамика кредитов ПАО Сбербанк

Согласно представленным рейтинговым данным, ПАО Сбербанк является лидером российского банковского сектора.

В 2021 г. Сбербанк занял первое место в рейтинге самых надежных банков России по версии журнала Forbes. Рейтинговое агентство Fitch присвоило учреждению статус ВВВ со стабильным прогнозом. Аналогично оценила его компания Moody's, поставив Baa3.

Сейчас многие компании формируют экосистемы - активно покупают и продают сервисы (даже во время подготовки этого материала произошли некоторые перемены). Вместе с каждым сервисом продаются и покупаются персональные данные пользователей, которые не всегда знают о существующих взаимосвязях. В 2020 г. совокупная выручка трех крупнейших в России цифровых экосистем - «Яндекса», «Сбера» и Mail.ru Group - выросла примерно на 24% и составила почти 400 млрд руб. При этом на долю «Яндекса» пришлось почти 55% общей выручки трех экосистем (218 млрд руб.), Mail.ru Group - 94 млрд руб., «Сбер» (без учета профильного банковского бизнеса) - 63 млрд руб. Еще 23 млрд составила выручка совместного приятия «Сбера» и Mail.ru Group, которое в равной степени относится к экосистемам обеих компаний. Пандемия COVID-19 в значительной степени способствовала росту спроса на цифровые услуги, а также на дистанционные продажи обычных товаров и, как следствие, еще сильнее подстегнула расширение экосистем. Сегодня именно в направлении экосистем развивается основная конкуренция между цифровыми гигантами.

1.2 Ключевые игроки на российском банковском рынке в формате экосистем

Впервые термин «клиентоцентричная экосистема» зазвучал в корпоративных отчетах Сбербанка в 2016 г. К тому моменту банк увеличил число пользователей мобильного приложения «Сбербанк онлайн» до 21 млн человек (к концу 2019 г. их количество выросло до 54 млн) и запустил первый непрофильный сервис - «ДомКлик» (аренда и продажа недвижимости). В 2017 г. банк принял трехлетнюю стратегию развития, заявив о курсе на развитие экосистемы как о стратегическом приоритете. Этот вектор был подтвержден и в обнародованной в конце 2020 г. стратегии «Сбера» до 2023 г., согласно которой доля его доходов от нефинансовых сервисов должна вырасти с 1% сегодня до 5% через три года, а на горизонте 2030 г. достигнуть 20-30%.

В 2017 г. в экосистему Сбербанка входило 12 партнеров, среди которых помимо «Яндекс.Маркета» и «Яндекс.Денег» были, в частности, DocDoc.ru (медицинские консультации), VisionLabs (биометрическая платформа), «БИЗон» (кибербезопасность), Segmento и «Эвотор» (корпоративные решения). В 2019 г. «Сбер» укрепил позиции своей экосистемы, создав совместное предприятие с Mail.ru Group «O2O холдинг» (в него входят Delivery Club, «Ситимобил», YouDrive, «Кухня на районе»), а также партнерства с Rambler Group (онлайн-кинотеатр Оkkо и более 30 медиаактивов, в числе которых Lenta.ru, Gazeta.ru, Afisha.ru, Rambler.ru) и «Работа.ру». В августе 2020 г. группа усилилась цифровым картографическим сервисом 2ГИС - 72% компании было куплено примерно за 10 млрд руб. В прошлом году банк также купил пополам с ГК «Р-фарм» 90% в одной из крупнейших российских онлайн-аптек Eapteka.ru, а свою долю в Rambler Group «Сбер» увеличил до 100%. Сегодня, в экосистему входит более 60 собственных и приобретенных сервисов. Многие из них сосредоточены под управлением дочерней структуры банка ООО «Цифровые технологии». Завершить работу над оформлением полноценной цифровой экосистемы компания планирует к 2024 г. Главные преимущества «Сбера» - собственные финансовые возможности, которые можно использовать для роста, и широкая база клиентов банка. Причем речь идет не только о физических лицах, но и о корпоративных клиентах (на начало 2020 г. их было 2,6 млн), которым «Сбер» уже сейчас предлагает порядка 30 дополнительных сервисов. А слабым местом «Сбера» по-прежнему остается электронная коммерция.

Согласно рейтингу Data Insight, в экосистеме «Сбера» нет онлайн-магазина, который входит хотя бы в топ-10 российского рынка e-commerce. Заместить потерю «Яндекс.Маркета» и «Беру» банк, очевидно, будет пытаться с помощью Goods.ru - в январе 2021 г. «Сбер», группа «М.видео-Эльдорадо» и основатель-совладелец Goods.ru Александр Тынкован подписали соглашение о намерениях по совместному развитию Goods.ru. В результате сделки, которая завершена в первой половине года, «Сбер» консолидирует 85% Goods.ru и обязуется инвестировать в его развитие около 30 млрд руб. Возможно также появление суперприложения, которое объединит в себе различные сервисы компаний и новые возможности 2ГИС. Впрочем, пока экосистема не является основным бизнесом для «Сбера». В 2019 г. нефинансовые цифровые компании заработали более 36 млрд руб., а в 2020 г., по предварительным данным, - свыше 70 млрд руб. Консолидированная выручка компании за 2020 г. может достичь примерно 3,5 трлн руб., т. е. доля сервисов экосистемы составит 2%. Ежегодный рост выручки «Сбера» от нефинансовых сервисов запланирован на уровне более 100%.

Экосистемы также активно развивают «Тинькофф банк», МТС, ВТБ, «Ростелеком», Альфа-банк (последний нацелен на корпоративных клиентов). «Потенциально российские экосистемы стремятся стать условным WeChat, т. е. вобрать максимальное число сервисов. Их ничто не ограничивает, кроме антимонопольной службы. Они будут расти, пока им позволяют рыночная ситуация и государство. Но главная проблема российских экосистем в том, что пока они замкнуты на внутренний рынок. Выход за пределы стран СНГ затруднителен. У того же «Сбера», например, есть санкционная история. Да и в целом экосистемы существуют вокруг конкретного пользователя, которого нужно хорошо знать. Поэтому развитие их за рубежом возможно лишь при участии крупного иностранного партнера. При этом на внутреннем рынке российских игроков могут потеснить иностранные гиганты вроде Google или Apple. Но пока у российских игроков есть преимущество: они созданы для российских пользователей с учетом их потребностей и предпочтений.

Когда банк создаёт экосистему, он ставит себе цель и чаще всего это увеличение рыночной доли. На практике в экосистему банка входят как сервисы по доставке еды, так и инвестиции, страхование и многое другое. Сегодня АО «Тинькофф банк» и ПАО «Сбербанк» уже присутствуют на рынке с своими приложениями (Тинькофф-Инвестиции, Сбербанк Инвестор, СберМаркет и др.), которые представляют части их экосистем. В сентябре 2020 г. ПАО «Сбербанк» стал больше чем банк и представил собственную экосистему под названием «СБЕР». В неё входят сам банк как ядро и дополняющие её сервисы: доставка еды и заказ такси, онлайн-кинотеатр, приложение для инвестиций, доставка посылок, маркетплейс. Последнее время о своих амбициях заявляет банк ПАО «ВТБ» по созданию экосистемы.

Суть экосистемы состоит в том, чтобы создать для клиента некий новый «мир» сервисов, в том числе и финансовых. Таким образом, вовлекая его через один ключевой продукт, на всю оставшуюся линейку продуктов экосистемы. Например, раньше ПАО «Сбербанк» был обычным коммерческим банком с большой базой клиентов по России (более 100 млн. чел.). Сейчас он предлагает им больше чем финансовые услуги.

ПАО «ВТБ» планирует потратить на создание своего нового приложения для смартфона 10 млрд. руб. ПАО «Сбербанк» потратил более 1 млрд. долларов, выстраивая свою небанковскую часть экосистемы.

В то время как банки создают экосистемы, за этими процессами в банковском секторе также следит Центральный банк РФ. Он обращает на эти процессы пристальное внимание. Так, например, в своём докладе «Подходы к развитию конкуренции на финансовом рынке», отметил, что банки, продавая финансовые и нефинансовые продукты через экосистему, ограничивают доступ других участников рынка к каналам дистрибьюции. Возможно Банк России думает об ограничении такого роста экосистемы среди коммерческих банков.

В Приложении представим данные по проектам реализации экосистем в России.

Выводы к разделу 1

Первое, за созданием экосистем, скорее всего, будет стоять будущее. Кредитные организации выходят в новые сегменты и неизбежно сталкиваются с новыми рисками, опыта в решении которых у них ещё нет. Создание нишевой экосистемы позволит, возможно, больше сконцентрироваться на персонализированной продуктовой линейке, более углублённо проанализировать потребности сегмента при том условии, что рынок меняется.

Второе, то, что избежать создания экосистем тоже, скорее всего не получиться, потому что если банк ставит во главу угла клиента, то рано или поздно это приведёт к общей цифровизации экономики. Согласно статистическим исследованиям аналитической компанией GfK количество пользователей банковских мобильных приложений составило 61% населения России. Новые, уже больше, чем банковские экосистемы делают клиентские и банковские сервисы доступнее, быстрее и комфортнее, а для банков такой нишевой подход при сегментации рынка может стать неким страховым полисом от потери конкурентных преимуществ.



2. План создания малой предпринимательской фирмы «Образовательный медиапортал» на базе ПАО Сбербанк на российском рынке

2.1 Миссия и задачи создаваемой фирмы

Создание «Образовательного медиапортала» на базе экосистемы ПАО Сбербанк позволит решить ряд существенных задач для потребителей:

1. Объединить десятки материалов о Сбербанке

2. Повысить финансовую грамотность посредством проведения обучающих курсов

3. Повысить лояльность текущих клиентов банка

4. Привлечь новую аудиторию

5. Изменить привычные стереотипы об устарелости и консервативности банка

6. Помочь пользователям разобраться в личных финансах и умных деньгах

7. Объяснить аудитории про новые продукты банка

8. Банковский продукт таков, что клиенты долго принимают решение о его покупке, так что блог поможет довести читателей до того, чтобы стать клиентом

9. Медиапортал так же как средство анализа потребителей -- может показать банку, что действительно волнует клиента, выявить его проблемы, сложности и разработать новые продукты

10. Формировании благоприятного имиджа банка у клиентов

11. Изменить представление о том, что банковская жизнь скучна и неинтересна

Рассказывать о последних новостях, предстоящих мероприятиях и новых продуктах банка было бы так же скучно, как читать последние новости о Почте России поэтому портал должен стать той средой, где пользователи смогут обмениваться опытом и делиться своими секретами и успехами с другими. Так же он должен быть дополнительной платформой продаж для существующих клиентов банка и источником привлечения новых.

Так же одной из идей «Образовательного медиапортала» на базе экосистемы ПАО Сбербанк является объединение онлайн-курсов для бизнеса и граждан в различных направлениях и сферах деятельности.

Цифровая платформа «Образовательный медиапортал» - комплексное решение интегрирующие все доступные ресурсы вокруг цифрового профиля потребителя. Платформа использует самые современные методики обработки больших данных и интеллектуального анализа для сопровождения учащихся.

2.2 Маркетинговый план и обоснование бизнес-идеи «ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ МЕДИАПОРТАЛ»

Техническим средством реализации модели онлайн-портала языковых курсов будет являться платформа GetCource, которая является современной платформой для продажи и проведения онлайн-курсов. Платформа GetCource позволяет проводить обучение в онлайн-режиме, вебинары, продавать участие в практических семинарах. При этом она позволяет создать собственный бренд на рынке онлайн-образования, который впоследствии может быть использован в проектах. Регистрация в платформе полностью снимает риски предпринимательской деятельности, связанной с получением платежей (так как все платежи проходят через онлайн-кассу). Также данную платформу можно интегрировать в экосистему ПАО Сбербанк.

Преимущества использования платформы GetCource:

1) Гибкие настройки доступа;

2) Известность платформы на рынке онлайн-образования;

3) Возможность проведения анкетирования слушателей с целью определения интереса к тем или иным курсам;

4) Автоматическая рассылка сообщений о начале занятий и изменении в расписании;

5) Возможность осуществлять прием платежей за товары или услуги, продаваемые в рамках платформы;

6) Наличие мобильного приложения Chatium, которое позволяет связываться учителями и ученикам;

7) Дополнительная защита образовательного контента;

8) Важное преимущество - настройка требуется только один раз. После этого платформа самостоятельно ведет бизнес-процесс продаж.

Линейка тарифов GetCource достаточно широкая.

Несмотря на то, что планируемая аудитория образовательной платформы первоначально не будет превышать 1000 чел., объем онлайн-контента значительно больше, чем 20 ГБ. Соответственно, тарификация происходит не по количеству пользователей, а по необходимому месту для хранения контента. Планируемый объем места для хранения контента - 500 ГБ, соответствует тарифу Полководец + ChatiumPro (387,4 тыс. руб.).

На примере курсов иностранных языков, рассмотрим и целевую аудиторию, и цены по курсам. Клиентами проекта будут сотрудники предприятий, а также молодежная аудитория. Целевая аудитория проекта отличается высоким уровнем профессиональных качеств и наличием базовой подготовки по иностранным языкам. Соответственно, особенностью целевой аудитории будет являться то, что они являются специалистами в изучении иностранных языков, а онлайн-курсы предназначены для того, чтобы восполнить пробелы в образовании или узнать что-то новое. Второй особенностью целевой аудитории является ее то, что клиенты относятся к категории работающих, то есть являются материально независимыми самостоятельными людьми, и данный факт должен быть положен в основу определения ценовой политики онлайн-курсов.

Представлены ориентировочные цены на образовательный контент по различным языковым направлениям. Соответственно, цена может корректироваться в зависимости от уровней образовательного контента (рассчитан на базовый уровень или на специализированный, сложный материал или простой, научный материал, имеющий высокую востребованность и практическую ценность).

Маркетинговая поддержка проекта будет строиться на адресной рассылке предложений, а также применении стандартных инструментов интернет-маркетинга (таргетированная реклама, контекстная реклама, SEO-продвижение, партнерские программы). Так как нет данных о продажах онлайн-курсов, можно говорить только о планируемых расходах на маркетинг по данным компаний-аналогов (около 100 тыс. руб. в первые 6 месяцев курсов, и 70 тыс. руб. в месяц после 6 месяцев реализации проекта).

2.3 Организационно-производственное обоснование бизнес-идеи создания «ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ МЕДИАПОРТАЛ» в России

HR-политика EdTech-проекта является важнейшей частью любого образовательного проекта, так как уровень преподавательского состава относится к факторам конкурентоспособности EdTech-проекта. Соответственно, к подбору тьюторов EdTech-проекта в сфере языков необходимо подходить крайне внимательно. Данное касается и иных направлений образовательной платформы.

Основными принципами подбора тьюторов являются:

1) Тьютор, должен вести авторский онлайн-курс (исключение можно сделать только для дисциплин общего характера);

2) Авторский курс должен быть востребован на рынке и состоять не только из теории, но из практических занятий;

3) Тьютор должен специализироваться по тому направлению, по которому ведет авторский курс.

Состав преподавателей планируемого проекта будет включать не только тьюторов с авторскими курсами. В целом состав преподавателей проекта можно разделить на:

1) Экспертов в предметной области (в эту категорию входят тьюторы с авторскими курсами);

2) Администратор. Данная категория сотрудников осуществляет управленческие функции и определяет правила при реализации онлайн-курса;

3) Педагогов (в эту категорию входят профессиональные преподаватели, имеющие высшее педагогическое образование и опыт работы, которые разрабатывают стратегию онлайн-курса, вносят в нее корректировки с точки зрения улучшения процесса получения дополнительного профессионального образования). То есть корректировки в сам авторский курс данной категорией преподавателей не вносятся;

4) Социальный работник. Сотрудник, который занимается мониторингом социально-психологической среды, занимается тестированием специалистов в области иностранных языков на предмет выбора курса или по психологическим признакам (если потребуется). Роль социального работника особенно велика при разрешении конфликтных ситуаций;

5) Специалист системы контроля образовательного процесса. Данный сотрудник оценивает индивидуальные и групповые показатели специалистов в области иностранных языков, проводит выборочное интервьюирование обучающихся с целью установление положительных и негативных факторов, влияющих на образовательный процесс;

6) Специалист по ИТ-системам. Наличие данной категории сотрудников обязательно при создании проекта, так как данная категория сотрудников в онлайн-режиме решает все возможные технические проблемы, которые могут возникнуть при реализации онлайн-курса;

7) Переводчик. Так как часть приглашенных экспертов не говорят на русском языке, то наличие переводчика для лекционных занятий обязательно.

8) Консультанты и исследователи. Данные сотрудники не являются обязательными при реализации стадии MVP проекта. Впоследствии при расширении проекта, исследователь занимается аналитикой проекта (финансовой, социальной, образовательной), устанавливает взаимосвязи между факторами образовательного процесса, отмечает, какие направления специалистам в области иностранных языков более или менее интересны. С точки зрения автора данного проекта, привлечение консультанта целесообразно при выходе проекта на Break Even (BE, точка безубыточности). Причем привлекать необходимо внешних консультантов для получения объективной оценки проекта. Привлечение внешних консультантов из российских и зарубежных бизнес-школ (например, преподавательского состава Университета Синергия, РАНХиГС, Московского университета им. Тореза) будет способствовать корректной реализации стратегии развития проекта «Образовательный медиапортал», снижению уровня рисков реализации.

2.4 Оценка экономической эффективности бизнес-идеи создания «ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ МЕДИАПОРТАЛ» в России

Оценка экономической эффективности образовательного проекта методом дисконтрования.

Годовая ставка дисконтирования онлайн-проекта составит 14,09%, что в пересчете на месяц будет равно 1,17%.

Далее проанализируем возможные риски при внедрении проекта «Образовательный медиапортал» на базе ПАО Сбербанк в рамках экосистемы, которые могут возникнуть в ходе реализации проекта, и методы их устранения.

При анализе рисков было выявлено, что на эффективность внедрения проекта «Образовательный медиапортал» на базе ПАО Сбербанк в рамках экосистемы влияют множество факторов, которым необходимо уделять особое внимание на всех стадиях реализации проекта.

Выводы к разделу 2

Таким образом, миссией проекта «Образовательный медиапортал» на базе ПАО Сбербанк в рамках экосистемы заключается в том, чтобы удовлетворить спрос на образовательные услуги, повысить уровень образования в разных сферах, а также заинтересовать потенциальных клиентов в дальнейшем сотрудничестве по иным продуктам Банка. Клиентами проекта будут сотрудники предприятий, а также молодежная аудитория. Целевая аудитория проекта отличается высоким уровнем профессиональных качеств и наличием базовой подготовки. Техническим средством реализации модели медиапортала будет являться платформа GetCource, которая является современной платформой для продажи и проведения онлайн-курсов. Платформа GetCource позволяет проводить обучение в онлайн-режиме, вебинары, продавать участие в практических семинарах. При этом она позволяет создать собственный бренд на рынке онлайн-образования, который впоследствии может быть использован в проектах. Регистрация в платформе полностью снимает риски предпринимательской деятельности, связанной с получением платежей (так как все платежи проходят через онлайн-кассу). Оценка экономической эффективности проекта показывает, что NPV проекта создания онлайн-курсов, рассчитанных как на новичков, так и на лиц, желающих улучшить знания, положительный, и составляет 569 тыс. руб. за 2 года, IRR проекта составляет 22,60%, то есть больше ставки дисконтирования. Срок окупаемости проекта составляет 2 года при первоначальных затратах 3 021 тыс. руб.



Заключение

Сейчас многие компании формируют экосистемы - активно покупают и продают сервисы (даже во время подготовки этого материала произошли некоторые перемены). Вместе с каждым сервисом продаются и покупаются персональные данные пользователей, которые не всегда знают о существующих взаимосвязях. В 2020 г. совокупная выручка трех крупнейших в России цифровых экосистем - «Яндекса», «Сбера» и Mail.ru Group - выросла примерно на 24% и составила почти 400 млрд руб. При этом на долю «Яндекса» пришлось почти 55% общей выручки трех экосистем (218 млрд руб.), Mail.ru Group - 94 млрд руб., «Сбер» (без учета профильного банковского бизнеса) - 63 млрд руб. Еще 23 млрд составила выручка совместного приятия «Сбера» и Mail.ru Group, которое в равной степени относится к экосистемам обеих компаний. Пандемия COVID-19 в значительной степени способствовала росту спроса на цифровые услуги, а также на дистанционные продажи обычных товаров и, как следствие, еще сильнее подстегнула расширение экосистем. Сегодня именно в направлении экосистем развивается основная конкуренция между цифровыми гигантами.

Первое, за созданием экосистем, скорее всего, будет стоять будущее. Кредитные организации выходят в новые сегменты и неизбежно сталкиваются с новыми рисками, опыта в решении которых у них ещё нет. Создание нишевой экосистемы позволит, возможно, больше сконцентрироваться на персонализированной продуктовой линейке, более углублённо проанализировать потребности сегмента при том условии, что рынок меняется.

Второе, то, что избежать создания экосистем тоже, скорее всего не получиться, потому что если банк ставит во главу угла клиента, то рано или поздно это приведёт к общей цифровизации экономики. Согласно статистическим исследованиям аналитической компанией GfK количество пользователей банковских мобильных приложений составило 61% населения России. Новые, уже больше, чем банковские экосистемы делают клиентские и банковские сервисы доступнее, быстрее и комфортнее, а для банков такой нишевой подход при сегментации рынка может стать неким страховым полисом от потери конкурентных преимуществ.

Таким образом, миссией проекта «Образовательный медиапортал» на базе ПАО Сбербанк в рамках экосистемы заключается в том, чтобы удовлетворить спрос на образовательные услуги, повысить уровень образования в разных сферах, а также заинтересовать потенциальных клиентов в дальнейшем сотрудничестве по иным продуктам Банка. Клиентами проекта будут сотрудники предприятий, а также молодежная аудитория. Целевая аудитория проекта отличается высоким уровнем профессиональных качеств и наличием базовой подготовки. Техническим средством реализации модели медиапортала будет являться платформа GetCource, которая является современной платформой для продажи и проведения онлайн-курсов. Платформа GetCource позволяет проводить обучение в онлайн-режиме, вебинары, продавать участие в практических семинарах. При этом она позволяет создать собственный бренд на рынке онлайн-образования, который впоследствии может быть использован в проектах. Регистрация в платформе полностью снимает риски предпринимательской деятельности, связанной с получением платежей (так как все платежи проходят через онлайн-кассу). Оценка экономической эффективности проекта показывает, что NPV проекта создания онлайн-курсов, рассчитанных как на новичков, так и на лиц, желающих улучшить знания, положительный, и составляет 569 тыс. руб. за 2 года, IRR проекта составляет 22,60%, то есть больше ставки дисконтирования. Срок окупаемости проекта составляет 2 года при первоначальных затратах 3 021 тыс. руб.



Список использованной литературы

1 Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе общероссийского голосования 01.07.2020)

2 Налоговый кодекс РФ. Часть 1 (в ред. 17.02.2021 г.) - М.: Юрайт, 2021.

3 Ашурбекова З.Н., Мусаева З.А. Банковские экосистемы как новое направление трансформации банковского сектора России // Теория и практика мировой науки. - 2021. - № 5. - С. 19-22.

4 Взаимосвязь стратегии проекта со стратегией компании / Репин Н.В., Руденко М.Н. // Журнал Теория и практика сервиса: экономика, социальная сфера, технологии. - 2018 - №3.

5 Грибов В.Д. Основы экономики, менеджмента и маркетинга. Учебное пособие. - М.: КноРус. 2020. 224 с.

6 Демин С.В. Анализ и планирование в системе финансового менеджмента: учебник для вузов. - М.: Инфра-М, 2017 - 596 с.

7 Зуб, А.Т. Управление проектами: учебник и практикум для вузов / А. Т. Зуб. - Москва: Издательство Юрайт, 2019. - 422 с.

8 Иванович М.Н. Экосистема ПАО Сбербанк. Продукты экосистемы для юридических лиц // Достижения науки и образования. - 2020. - №14 (68). - С.49-51.

9 Игонина Л.Л. Инвестиции: учебник / Л.Л. Игонина. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2021. - 752 с.

10 Карпова С.В., Рожков И.В. Современное состояние российского банковского рынка и основные маркетинговые тренды его развития // Экономика. Налоги. Право. - 2021. - №1. - С.71-80.

11 Климов А.А., Куприяновский В.П., Гринько О.В., Покусаев О.Н. К вопросу обратного инжиниринга - путь от бумаги до цифровых онтологических правил для образовательных технологий. // International Journal of Open Information Technologies, 2019. - № 8. - С. 67-92.

12 Крамаренко И.В. Тенденции развития рынка новых образовательных технологий. // Вестник университета, 2020. - № 5. - С. 6-12.

13 Кузьмина Е.Е, Предпринимательская деятельность: учеб. пособие. - М.: Юрайт, 2019. - 417 с.

14 Кузовлева И.Ю. Бизнес план - один из элементов финансового планирования: теоретический аспект / И.Ю. Кузовлева // Экономика и предпринимательство. - 2019. - № 11(112). - С. 1055-1059.

15 Купцова Е.В. Бизнес-планирование: учебник и практикум для вузов / Е.В. Купцова, А.А. Степанов. - Москва: Издательство Юрайт, 2021. - 435 с.

16 Наумова А.С. Анализ экосистем Российской Федерации // Экономика и бизнес: теория и практика. - 2021. - №3-2. - С.85-88.

17 Островский А.В. Новая парадигма образования в эпоху цифровой трансформации государства. // Государственное управление. Электронный вестник, 2019. - № 2. - С. 88-92.

18 Свиридов О.Ю., Некрасова И.В. Тенденции развития финтех-экосистемы в российской экономике // Вестник ВолГУ. Серия 3: Экономика. Экология. - 2019. - №4. - С.197-206.

19 Сироткин С. А. Экономическая оценка инвестиционных проектов: учебник / С.А. Сироткин, Н.Р. Кельчевская. - Москва: ИНФРА-М, 2022. - 274 с.

20 Стаценко Е.В. Сравнительная характеристика бизнес-плана создания и бизнес-плана развития предприятия / Е.В. Стаценко // Формирование финансово-экономических механизмов хозяйствования в условиях информационной экономики: Сборник научных трудов IV Всероссийской научно-практической конференции с международным участием, Симферополь, 15-17 мая 2019 года / Научный редактор С.П. Кирильчук. - Симферополь: Общество с ограниченной ответственностью «Издательство Типография «Ариал», 2019. - С. 175-177.

21 Тагаров Б.Ж. Основные направления развития рынка онлайн-образования. // Креативная экономика, 2019. - № 2. - С. 78-93.

22 Шальнев О.Г. Современные форматы организации корпоративного обучения в условиях диджитализации образования. // Организатор производства, 2020. - № 1. - С. 67-99.

Приложение

Проекты реализации экосистем в России

№	Условия внедрения экосистемы в банке	Модели реализации проекта (Описание принятой в банке модели экосистемы)	Нормы действующих нормативных (правовых) актов (НПА) (Описание механизма регулирования платформ и экосистемы банка).	Текущий/ перспективный процесс (Описание инновационных технологий, на которых базируется экосистема банка)	Финансовый эффект (Финансовые результаты деятельности платформы)	Нефинансовый эффект (иные преимущества от внедрения экосистемы для банка)	Основные риски реализации проекта для банка	Положительные и отрицательные аспекты реализации проекта для национальной экономики
	1	2	3	4	5	6	7	8
1	Сбербанк
2	ВТБ
3	Тинькофф

Размещено на Allbest.ru

...