Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство науки и высшего образования Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Воронежский государственный технический университет»

Факультет экономики, менеджмента и информационных технологий

Направление подготовки 38.03.03 «Управление персоналом»

Кафедра управления

Курсовая работа

по дисциплине: «Основы управления персоналом»

на тему «Механизмы мотивации трудовой деятельности»

Мелумян Ани Гвидонована

Воронеж 2022

Содержание

• Введение
• 1. Механизм формирования мотивации трудовой деятельности
• 1.1 Понятие, функции и виды мотивации трудовой деятельности
• 1.2 Методы мотивации труда
• 1.3 Роль мотивации в управленческой деятельности
• 2. Анализ и оценка мотивационной политики в корпорации «Coca-Cola HBC Eurasia»
• 2.1 характеристика предприятия
• 2.2 Характеристика системы управления персоналом предприятия
• 2.3 Анализ мотивационной политики персонала в корпорации «Coca-Cola HBC Eurasia» 24
• 3. Мотивации в компании «Coca-Cola HBC Eurasia»
• 3.1 Оценка мотивации в компании «Coca-Cola HBC Eurasia»
• Заключение
• Список используемой литературы


Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что сейчас, остро стоит вопрос, каким образом заинтересовать людей, заставить их работать эффективно, беречь активный и материальный труд, вовремя и качественно выполнять собственный задачи. Формирование рыночных взаимоотношений невозможно в отсутствие выработки механизма мотивации труда в трудовом коллективе предприятия. В настоящее время стоит задача улучшения всех форм и способов действия на труд как причина производства, превращения труда в средство удовлетворения материальных, духовных и социальных необходимостей. Так как продукцию и услуги создают люди, здоровый товарный рынок появится лишь в итоге заинтересованного труда работников, а предприятия имеют все шансы жить в критериях рыночных взаимоотношений, лишь овладев механизмом мотивации высокоэффективного труда.

Хорошей организационной системы недостаточно. Независимо от того, какую работу мы выполняем, мотивация участвующих в ней людей - одно из самых важных и незаменимых условий эффективного достижения наших целей. Известно, что если люди имеют достаточную мотивацию, они могут преодолеть любые трудности в решении поставленных перед ними задач. Выражение «компания - это ее люди» наглядно отражает эту мысль [1].

Целью курсовой работы выступает теоретический и практический анализ особенностей политики мотивации персонала корпораций.

Исходя из цели работы, поставлены следующие задачи:

1. Провести обзор литературных источников по вопросам, связанным с мотивацией персонала.

2. Выявить особенности политики мотивации персонала в корпорациях.

3. Провести анализ мотивационной политики на примере корпорации.

4. Разработать мероприятия по совершенствования политики мотивации в корпорации.

Объектом исследования выступает корпорация «Coca-Cola HBC Eurasia» юридический адрес ООО» Coca-Cola HBC Eurasia " - 603032, Нижегородская область, г. Нижний Новгород, ул. Баумана, д. 66.

Предметом исследования является мотивация труда персонала корпорации.

Методологическая и теоретическая основа исследования - работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам, связанным с мотивацией и стимулированием труда.

В ходе исследования использовались как общенаучные методы, такие как синтез, анализ, дедукция, индукция, абстрагирование.



1. Механизм формирования мотивации трудовой деятельности

1.1 Понятие, функции и виды мотивации трудовой деятельности

Все определения мотивации можно свести к двум основным группам:

1. Мотивация рассматривается со структурных позиций как совокупность факторов или мотивов. Типичным в данном подходе может служить определение мотивации, данное О.С. Виханским и А.И. Наумовым, как совокупности внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы этой деятельности и придают ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей;

2. Мотивация рассматривается как динамичное образование, процесс. Типичным в рамках второго подхода является определение М.Х. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури: мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации[1].

Эти подходы взаимно дополняют друг друга и по своей сути являются отражением двух сторон мотивации как явления. Поэтому можно дать комплексное определение мотивации как процесса побуждения к деятельности, направленного на формирование мотивов трудового поведения под воздействием комплекса внешних и внутренних факторов.

«Двойственность» в понимании мотивации способствовала появлению и развитию двух классов теорий мотивации - содержательных и процессуальных. Первые анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию, и сконцентрированы в значительной степени на выявлении потребностей у людей, определении их приоритетности, влиянии на мотивацию (теории А. Маслоу, Ф. Херцберга, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда). Процессуальные теории, появление которых связано с работами В. Врума, Л. Портера и Э. Лоулера, рассматривают мотивацию прежде всего как процесс и акцентируют внимание на когнитивных предпосылках поведения, реализуемых в мотивации и деятельности. Появившиеся впоследствии теории справедливости и атрибуции внесли дополнительный вклад в развитие представлений о мотивации, хотя и не позволили создать ее единую концепцию[1].

Различают три вида мотивации:

1. Нормативную - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия, т.е. убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

2. принудительную - использование власти и угрозы ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

3. мотивацию посредством стимулирования - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Для понимания мотивации и создания ее модели воспользуемся системным и процессным подходами. Системный подход предполагает взгляд на мотивацию, как на открытую социо-техническую систему[3].

Процессный подход представляет мотивацию как непрерывный процесс рождения мотивов. В самом общем виде мотивацию трудовой деятельности представим в виде следующей модели (рис. 1)



Рисунок 1. Процессный подход к мотивации трудовой деятельности

С личности процесс мотивации начинается и заканчивается. Личность является объектом и субъектом мотивации. Личность имеет различные врожденные и приобретенные потребности. Трудовая среда (организация) призвана позволить человеку удовлетворить свои потребности путем эффективной работы по достижению целей организации. Эту задачу можно решить, лишь создав мощные мотивы трудовой деятельности человека[2].

Труд и его оценка является конечным пунктом процесса мотивации и важнейшим элементом системы мотивации. Именно он дает оценку эффективности мотивации труда в организации. Личность работника с точки зрения мотивации характеризуется четырьмя основными элементами: психологической структурой, ценностной структурой, потребностями и интересами (рис. 2).

Рисунок 2. Личность работника с точки зрения мотивации

Потребности - это забота личности о необходимых средствах и условиях собственного существования и самосовершенствования, а также стремление к устойчивому сохранению равновесия со средой обитания. Основные виды потребностей представлены содержательными теориями мотивации.

Ряд потребностей имеет непосредственное отношение к проблемам мотивации труда и обладает конкретно-трудовыми значениями[4].

Среди них можно выделить:

· Потребности в самоуважении (добросовестная трудовая деятельность независимо от контроля и оплаты труда),

· потребность в самоутверждении (высокие количественные и качественные показатели в труде ради одобрения и авторитета),

· потребность в общежитии (установка на трудовую деятельность как условие и повод для человеческих контактов) и др.

Кроме этих потребностей, которые условно назовем содержательными потребностями, в процессе труда возникают потребности в справедливости и в удовлетворении ожиданий - процессные потребности.

Характер потребностей определяется психологической и ценностной структурами личности. Составляющими психологической структуры являются: характер и темперамент личности, ее направленность, предрасположенность, способности, одаренность, производительность. Ценностная структура личности - это совокупность различных ценностей, т.е. представлений человека о главных и важных целях жизни и своей трудовой деятельности, о средствах и методах достижения этих целей[3].

Если психологическая структура человека является врожденной, то ценностная структура формируется в процессе воспитания и образования. Большое влияние на структуру ценностей оказывает жизненный опыт, социальное положение, материальное обеспечение, национальность, вероисповедание, возраст и здоровье человека.

Если потребности говорят о том, что необходимо человеку и в чем он испытывает нужду, то психологическая структура говорит о его возможностях, а ценностная структура призвана ответить на вопрос, есть ли необходимость в удовлетворении этих потребностей с точки зрения ценностей человека, в свою очередь интересы объясняют как, когда и где действовать, чтобы удовлетворить человеку свои потребности[5].

Задачей трудовой среды (рис. 3) в модели мотивации труда является создание мотивирующих условий для эффективной работы человека в организации.

Рисунок 3. Задачи трудовой среды в модели мотивации труда

Организационная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива. Основными элементами организационной культуры являются: миссия организации - ее общая философия и политика, базовые цели организации, доминирующие в ней моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы. Организационная культура предполагает не только формирования делового кредо организации, но и доведение его до каждого работника, включение его в систему личной мотивации. Средства труда представляют собой вещи с помощью которых люди воздействуют на предметы труда и видоизменяют их. К средствам труда относятся машины и оборудование, инструменты и приспособления, здания и транспорт и т.д. Техническое состояние этих средств, их степень их степень изношенности, использование передовых технологий влияют на производительность труда работников и на их мотивацию[5].

Средства труда представляют собой вещи с помощью которых люди воздействуют на предметы труда и видоизменяют их. К средствам труда относятся машины и оборудование, инструменты и приспособления, здания и транспорт и т.д. Техническое состояние этих средств, их степень их степень изношенности, использование передовых технологий влияют на производительность труда работников и на их мотивацию[7].

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

1.2 Методы мотивации труда

Основу методов управления мотивацией составляют управленческие (регулирующие) воздействия. Методы мотивации - это способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации. Эти методы основаны на действии законов и закономерностей управления; они предполагают использование управленческим аппаратом фирмы различных приемов влияния на персонал для активизации его деятельности[8].

По характеру влияния на поведение людей все воздействия можно разделить на две группы: первая группа - определяет пассивные воздействия, непосредственно не оказывающее влияние на работников, а созданные в виде условий регулирующих поведение в коллективе (нормы, правила, поведение и т.д.); вторая группа - активные воздействия на конкретных сотрудников и коллектив в целом.

Рисунок 4. Классификация методов мотивации

На рисунке 4 представлена классификация методов мотивации. Рассмотрим, что можно отнести к каждой из классификационных групп.

Экономические методы мотивации основываются на том, что люди в результате их применения получают определенные выгоды (прямые или косвенные), повышающие их благосостояние.

Формами прямой экономической мотивации являются: - основная оплата труда (денежный измеритель стоимости рабочей силы):

* дополнительная оплата труда (с учетом сложности и квалификации труда, совмещения профессий, сверхнормативной работы, социальных гарантий предприятия);

* вознаграждение (определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды); * премия (связывает результаты труда каждого структурного подразделения организации и работника с главным критерием успешной деятельности предприятия - прибылью),

* различные виды выплат (например, оплата проезда к месту работы и по городу; прогрессивные выплаты за выслугу лет; выплаты нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию и т.д.).

Мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда[6].

Косвенная экономическая мотивация:

* предоставление в пользование служебного автомобиля;

* пользование социальными учреждениями организации;

* пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам;

* предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной и т.д. К организационным методам мотивации можно отнести:

* мотивацию целями (интересные цели);

* мотивацию обогащением содержания работы (предоставление интересной, разнообразной и социально значимой работы, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, повышающими самостоятельность и ответственность работника);

* мотивацию участием в делах фирмы (предоставление работникам права голоса при решении ряда проблем, вовлечение их в процесс коллективного творчества, реальное делегирование им прав и ответственности).

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы.

Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.

В-третьих, признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие. В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной. Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и прочее[7].

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические.

1.3 Роль мотивации в управленческой деятельности

Мотивация - необходимое условие эффективного выполнения работы.

Рисунок 5. Основные задачи мотивации персонала

Рассмотрим подробнее, в чем заключается каждая из приведенных задач.

· Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда за привлечение человеческих ресурсов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система мотивации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

· Сохранение сотрудников в организации и обеспечение их лояльности. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы мотивации. Стоит отметить, что одним из главных факторов, влияющих на удержание работника в организации, является удовлетворенность его работой. Факторами, определяющими удовлетворенность работой, являются: содержание работы; профессия; оплата; возможности карьерного роста; руководство (способность руководителя оказать как техническую, так и моральную поддержку; хорошие личные отношения с руководителем); сослуживцы (степень технической грамотности сослуживцев и уровень их социальной поддержки); условия работы. Очевидно, что дефицит какого-либо (или нескольких) факторов можно частично (лишь частично!) компенсировать за счет других[9].

· Стимулирование производительного поведения. Набрав и удерживая на работе потенциально сильных сотрудников, менеджеру необходимо заботиться о повышении результативности и эффективности их деятельности. Рассмотрим схему-матрицу, приведенную ниже. В ней показана взаимосвязь мотивации и компетентности. Чем выше компетентность и мотивация, тем полезнее сотрудник для своей организации[8].

·

Мотивация, как один из методов функции управления персоналом, является составной частью процесса управления. На практике, набор навыков сотрудника не принесет результата, если он не заинтересован в этом результате. Поэтому при приёме на работу и постановке целей и задач необходимо, прежде всего, осознать, насколько работник способен выполнить поставленные перед ним цели и задачи, и насколько он мотивирован для их выполнения.



2. Анализ и оценка мотивационной политики в корпорации «Coca-Cola HBC Eurasia»

2.1 Характеристика предприятия

История компании «Coca-Cola» началась 8 мая 1886 года в небольшом тогда городе Атланта (штат Джорджия), доктор Джон Пембертон изобрел сироп для «Coca-Cola». Основные ингредиенты были таковы: три части листьев коки, из которых также получали наркотик кокаин, на одну часть орехов тропического дерева колы. Нужно отметить, что кокаин тогда не являлся запрещенным веществом, и о его вреде для здоровья еще ничего не знали. Поэтому кокаин свободно продавался, и его часто добавляли для удовольствия и тонуса в напитки взамен спирта - кока-кола не была в этом инновацией.

Миссия и цель компании:

1. Утолять жажду наших потребителей;

2. Строить партнерские отношения с нашими клиентами;

3. Достойно вознаграждать наших акционеров;

4. Способствовать улучшению уровня жизни в странах где мы работаем.

Видение служит основой для миссии и руководства в каждом аспекте бизнеса, описывая то, что надо выполнить в целях дальнейшего обеспечения устойчивого, качественного роста.

Стратегия: чтобы добиться лидерства:

- растим профессиональные кадры;

- взаимодействуем с клиентами на высоком уровне и стремимся к удовлетворению их спроса;

- открываем новые возможности;

- развиваем организационные компетенции на самом высоком профессиональном уровне;

- постоянно оптимизируем наши затраты;

- совершенствуемся в четырех «П» - Повсеместности, Предпочтительности, Приемственности, Продвижении.

Функции Кока-кола:

- производство концентрата;

- владение брендами;

- развитие и внедрение новых видов продукции и упаковок (у компании их около 500 единиц разных вкусов и упаковок);

- обеспечение качества выпускаемой продукции. Любую бутылку с напитком в любом месте купленную могут отправить на независимую экспертизу в Бельгию где напиток сверяют со всеми стандартами качества.

Ценности компании служат в качестве ориентира для действий и описания, как она ведем себя в мире:

- действовать ответственно и выполнять взятые на себя обязательства;

- добиваться превосходства во всем, что мы делаем;

- действовать как одна команда и выигрывать в конкурентной борьбе;

- обучать сотрудников и развивать их потенциал;

- относиться ко всем открыто, честно и с уважением.

Организационная структура компании «Кока-кола» - функциональная. Она основана на привлечении к управлению высококвалифицированных кадров, которые имеют узкую специализацию. Данная структура характеризуется высокой степенью управленческой вертикали (директор - руководитель - сотрудник).

В рассматриваемой компании преобладает подчинение одному главенствующему лицу, однако, в торговом отделе и отделе маркетинга практикуется активная работа в командах и передача части функций руководителя другим сотрудникам. Особенной чертой этой организации является высокий уровень формализации между отделами и сотрудниками. Все работники должны соблюдать правила, нормы и регламенты организационной культуры, описанных руководством компании.

Рисунок 6. Организационную структуру компании

Организационная структура компании представляет собой иерархию, состоящую из четырех уровней:

· высший уровень управления (генеральный директор)

· средний уровень управления (руководители отделов)

· низший уровень управления (менеджеры отделов, начальники групп, главный бухгалтер)

· уровень исполнителей (рядовые сотрудники)

Основными преимуществами функциональной организационной структуры компании «Coca-Cola HBC Eurasia» является:

1. Выполнение заданий, требующих специальных знаний и навыков

2. Уменьшение «дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях»

3. Эффективность в условиях стабильной внешней среды

4. Повышение качества управленческих решений

5. Главные недостатки:

6. Дивергенция целей между подразделениями

7. Слишком длинная цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя

8. Требуется много времени и ресурсов на решение комплексных межфункциональных проблем

9. Не эффективна в условиях быстроменяющейся внешней среды

Во главе сети компании «Coca-Cola HBC Eurasia» по России - генеральный директор, ему подчиняются все подразделения компании, в частности топ-менеджмент, который состоит из следующих руководителей:

· финансовый директор;

· директор по продажам;

· директор по производству;

· директор по логистике;

· директора по филиалам.

2.2 Характеристика системы управления персоналом предприятия

Цели и задачи управления человеческими ресурсами реализуются через кадровую политику.

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика компании «Coca-Cola HBC» направлена на увеличение возможности предприятия реагировать на изменяющиеся требования к технологии и рынку в ближайшем будущем.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика «Coca-Cola HBC Eurasia» создает не только благоприятные условия труда, но обеспечивает возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики компании является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Кадровая политика в «Coca-Cola HBC Eurasia» направлена на реализацию следующих задач:

- оказание поддержки сотрудникам в достижении целей, поставленных как перед подразделением одной страны, так и перед Компанией в целом;

- индивидуальная и четко обозначенная ответственность каждого работника перед коллегами за достижение намеченных целей и выполнение поставленных задач;

- создание коллектива из высококвалифицированных и заинтересованных в деле сотрудников, которым предоставляется отличная профессиональная подготовка, возможности дальнейшего роста, уважение, достойное вознаграждение, и которые умеют справляться с трудностями и получают удовольствие от своей работы.

Здоровье, безопасность и благополучие сотрудников - важнейшая часть философии системы «Coca-Cola HBC Eurasia». Полное соблюдение местного санитарно-технического законодательства о безопасности труда всеми подразделениями системы «Кока-Кола» является основой нашей политики, включая принятие всех доступных мер для обеспечения безопасности рабочего места.

Стратегия профессионального здоровья и безопасности компании базируется на исполнении на местах следующих программ, разработанных и управляемых централизованно:

Основные функции:

Стимулирование и координация деятельности

Разработка стандартов и обучение

Местные функции:

Управление рисками

Управление ресурсами

Реализация скорректированных планов действий

Реализация программ группы

В компании ООО «Coca-Cola HBC Eurasia» все сотрудники в зависимости от должности наделены определенными обязанностями, реализующими эффективное управление человеческими ресурсами.

Также, система «Кока-Кола» содействует и поддерживает участие своих сотрудников в программах по защите окружающей среды.

Каждый год сотрудники системы «Coca-Cola HBC Eurasia» в России принимают участие в традиционных майских субботниках.

Офисы «Coca-Cola HBC Eurasia» более чем в 50 городах России официально выделяют день, когда сотрудники убирают территорию вокруг офисов и заводов.

В 2005 году эта ежегодная инициатива получила развитие в качестве проекта «Зеленые Команды».

В конце апреля в России традиционно проходят весенние субботники. В один из выходных люди выходят на улицы, чтобы убрать мусор, скопившийся за зиму, посадить деревья и цветы.

В 2005 году «Coca-Cola HBC Eurasia» сделала этот процесс более организованным, создав «Зеленые Команды» из сотрудников и членов их семей, студентов и подшефных школ и колледжей. В первый год существования «Зеленых Команд» в уборке и озеленении городов приняло участие более 2500 человек.

Более 200 человек в каждом городе, где работает «Кока-Кола», приняли участие в проекте. Все они были одеты в специальные зеленые футболки с логотипом Компании.

Особенности кадровой политики

Для эффективного управления человеческими ресурсами Компания разработала миссии и ценности, которые требует неукоснительно выполнять:

Преданность делу - максимальное стремление выполнять работу на самом высоком профессиональном уровне.

Работа в команде - активное распространение лучших методов работы; оказании поддержки другим сотрудникам в достижении целей, поставленных как перед подразделением одной страны, так и перед Компанией в целом; эффективное использование ресурсов и опыта всей компании.

Ответственность - индивидуальная и четко обозначенная ответственность каждого работника перед коллегами за достижение намеченных целей и выполнение поставленных задач.

Люди - Создание коллектива из высококвалифицированных и заинтересованных в деле сотрудников, которым предоставляется отличная профессиональная подготовка, возможности дальнейшего роста, уважение, достойное вознаграждение, и которые умеют справляться с трудностями и получают удовольствие от своей работы.

Качество - Стремление к достижению высокого качества всегда и во всем: в производстве продукции, уровне персонала, обслуживании клиента, функционировании внутренних подразделений, реализации продукции.

Честность - Честное и открытое ведение дел компании в соответствии с самыми высокими этическими нормами.



2.3 Анализ мотивационной политики персонала в корпорации «Coca-Cola HBC Eurasia»

Организация ведет политику гарантированной стабильности системы оплаты труда. «Coca-Cola HBC» использует оплату труда, как одно из наиболее важнейших средств стимулирования добросовестной работы.

Индивидуальные заработки сотрудников организации определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда. Заработная плата сотрудников состоит из оклада и незапланированных премий, которые выплачиваются на усмотрение руководителя.

Премии зависят от объема отгруженной продукции (больше, меньше или в пределах плана), отсутствия опозданий, прогулов, больничных.

13 числа каждого месяца выплачивается заработная плата за предыдущий месяц работы и в последний рабочий день месяца выплачивается аванс.

Должностные оклады сотрудников устанавливаются директором предприятия на основе штатного расписания в соответствии с должностью.

В таблице 4 представим среднюю заработную плату сотрудников в «Кока-Кола».

Таблица 1. Средняя заработная плата сотрудников в «Coca-Cola HBC Eurasia» 2018-2020 гг.

Показатели	2018 г	2019 г	2020 г	отклонение	Отклонение в%
Чис. работ. чел.	350	356	312	-38	89,1
Фонд опл. труда	73535	70844	62244	11291,	84,6
Среднегодовая заработная плата работающего, тыс. руб.	210,1	199,0	199,5	0,5	100,3



По данным таблицы 1, можно сделать вывод, что в «Coca-Cola HBC Eurasia» за период 2018-2020 гг. заработная плата сотрудников почти не меняется, это говорит о плохо организованной системы оплаты труда, при которой сотруднику не предоставляется возможности увеличения заработной платы.

Рассмотрим основные методы мотивации персонала в «Кока-Кола».

Основным фактором мотивации является материальное стимулирование. Сотрудникам периодически выплачивается премия, которая оказывает положительное воздействие на производительность труда, а также качество выполнения работы. Необходимо отметить, что данный фактор оказывает недолговременное влияние на сотрудников.

Для того чтобы оценить систему мотивации в «Coca-Cola HBC», было проведено исследование в виде анкетирования, в котором приняли участие 60 человек.

В таблице 2 представим удовлетворенность сотрудников системой мотивации в «Coca-Cola HBC Eurasia».

Таблица 2

Метод мотивации сотрудников	Оценка (ср. балл)
	Рабочие	Специалисты
Условия труда	4	4,4
Заработная плата, материальная выгода	3	4,5
Безопасность, в том числе: - риск стать ненужным; - уважение; - стиль управления;	4,5 4,0 3,6	4,7 4,1 4,0
Вовлечения в дела аптеки	2,1	3,1
- коммуникации;	3,0	3,2
- участие в решении проблем организации;	1,4 4,3	2,6 4,1
Способность самореализации: - карьерный и профессиональный рост; - обучение;	2,1 2,1 3,2	3,5 2,0 3,8
Интерес к работе: - управление по целям; - самостоятельность; - ответственность	3,9 4,2 4,4	4,1 4,1 4,1

Исходя из полученных результатов, видно, что рабочий персонал менее удовлетворен заработной платой, безопасностью, вовлечением в дела организации. Практически не имеют возможности карьерного роста, в отличие от руководящего персонала.

Для специалистов регулярно проводятся тренинги, курсы повышения квалификации, а также различного рода аттестации.

По данным анализа структуры персонала, можно сказать и про сплочение коллектива, корпоративные мероприятия проводятся, в основном, только среди руководящего персонала и начальников отделов, для рабочих подобных мероприятий не проводится. Но при всем этом интерес к работе, в том числе самостоятельность и ответственность, достаточно высок. Заработная плата является составным элементом системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода.

Далее проведем анализ значения заработной платы для сотрудников, с помощью опроса сотрудников «Coca-Cola HBC Eurasia». Все сотрудники отвечали на вопросы в анкетах и ставили баллы показателям качества получаемой заработной платы. Данные представим в таблице 3.

Таблица 3. Значение зарплаты для сотрудников «Кока-Кола» (оценка по пятибалльной системе)

Показатели качества	Средний балл
	Рабочие	Специалисты
	Важность	Удовлетворенность	Важность	Удовлетворенность
Потребность	5	1,7	5	1,2
Статус	4,5	2,8	5	3,1
Заработная плата	5	1,7	5	1,2
Интересная работа	3,2	2,8	4,1	3,6
Уважение в коллективе	4,6	4,1	4,5	4,4
Отношения в коллективе	4,5	4,3	4,2	4,1
Справедливая оценка труда	4,6	2,6	4,9	2,1
Удовлетворенность системой заработной платы	3,5	1,2	3,2	1,4
Удовлетворенность получаемой заработной платы	-	0,2	-	0,5
Сопоставление с заработной платой сотрудников своего отдела	4,6	3,2	4,2	2,8
Сопоставление заработной платы с зарплатой в городе	3,6	3,4	3,8	3,8

На основании полученных результатов, можно сделать следующие выводы:

1) Заработная плата является наиболее значимым показателем деятельности сотрудников;

2) Тесная взаимосвязь между заработной платой, отношением в коллективе и уважением;

3) Сотрудники уделяют особое внимание системе начисления заработной платы и справедливости оценки их деятельности.

4) Сопоставление заработной платы с другими зарплатами в городе является значимым показателем для сотрудников.

Таким образом, можно сказать, что действующие условия системы заработной платы в «Кока-Кола» сотрудников полностью не удовлетворяют. Результаты данного исследования показали, что одним из наиболее важных факторов в системе мотивации персонала является система оплаты труда. Также, необходимо отметить, что существующая система оплаты труда в «Кока-Кола» не соответствует целям и задачам, заявленным руководящим составом организации.

Следовательно, для достижения поставленных целей и более эффективного функционирования «Coca-Cola HBC Eurasia» целесообразно использовать функциональное дифференцирование, то есть несколько подсистем оплаты труда для каждого отдела.

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время как переменная компонента заработной платы формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности сотрудника данного функционала и предприятия в целом.

Например, для производственных подразделений такими критериями будут:

? качество продукции;

? срок изготовления конкурентоспособной и востребованной рынком продукции;

? для консалтинговых отделов - качество и объем оказанных услуг.

За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль. Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.

Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала.

Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала.



3. Мотивации в компании «Coca-Cola HBC Eurasia»

3.1 Оценка мотивации в компании «Coca-Cola HBC Eurasia»

Карьерные амбиции не удовлетворяются, мотивация и стимулирование на удовлетворение профессиональных потребностей развита слабо. Самореализация сотрудников отсутствует. Преимущественный состав работников относится к инструментальному и люмпенизированному типу, для которых наиболее эффективна система материального стимулирования, однако, выделяется и группа сотрудников профессионального типа, ориентированная на содержание труда, а не на его стоимость.

Недостатки, которые существуют в системе нематериального стимулирования в «Coca-Cola HBC Eurasia»:

- слабая выраженность внутренних механизмов и форм нематериального стимулирования;

- отсутствие условий, обеспечивающих взаимодействие сотрудников, что не позволяет им самореализоваться;

- сотрудники не заинтересованы в карьерном росте, поскольку не видят возможностей для построения карьеры;

- основной состав сотрудников «Кока-Кола» ориентирован на получение материального стимулирования, то есть возможна ситуация, что внедрение дополнительных нематериальных форм не обеспечит планируемого эффекта.

Для совершенствования неэкономических способов стимулирования персонала, можно порекомендовать:

1) Улучшение морально - психологического климата в коллективе.

Как показывали данные по анализу существующей системы стимулирования сотрудников, в «Кока-Кола» слабо выражена способность сотрудников по общению друг с другом.

Именно поэтому рекомендуется создать поле общения, которое позволит найти точки соприкосновения и максимально улучшить морально - психологический климат в коллективе, который, как отмечают сами работники, не слишком благоприятен сейчас.

Для грамотного создания поля надо привлечь психолога, основной целью которого станет улучшение морально - психологического климата. Такая практика характерна для многих организаций, которые развивают кадровую политику в соответствии с новыми технологиями работы с персоналом.

В организации совсем не выражены в рамках внутренней мотивации перспективы для сотрудников, которые выражены в возможности построения карьеры, а ведь карьера - это важный мотиватор и стимул для целеустремленных сотрудников, которые стремятся реализовать свой собственный профессиональный и личностный потенциал.

Рассматривая карьеру как мотиватор и стимул, нужно выделить следующие ее особенности. В «Кока-Кола» работают преимущественно люди среднего возраста, с достаточно длительным стажем работы, ориентированные на получение материального вознаграждения.

Возможность построения карьеры, во-первых, позволит людям почувствовать признание заслуг со стороны организации, во-вторых, повысит уровень их материального благосостояния, что как раз и нужно инструментальным типам, преобладающим в организации.

И в то же время карьера - это нематериальный стимул. Для корпорации это означает, что сотрудники будут стремиться к повышению собственной квалификации, получению высшего образования, так как возможность продвижения по карьерной лестнице в рамках корпорации предполагает повышение уровня квалификации и образования.

Разработка резерва должна быть ориентирована ротацию кадров, то есть на кадровые перемещения в рамках корпорации, что еще позволит использовать кадровые резервы для формирования нового круга руководителей.

Создание резерва позволит планировать мероприятия, связанные с карьерным ростом, что создаст дополнительную мотивацию, способствуя самореализации сотрудников.

Такая ситуация помимо стимулирующего эффекта на построение карьеры, обеспечит еще и здоровый уровень конкуренции, обусловленный нежеланием «своих» сотрудников отдавать должность, которая является желаемой, «чужим» людям.

Система конкурсов позволит работникам получать признание со стороны организации и руководства, чувствовать себя нужными и ценными, что будет подтверждаться получением бонусов в разном виде - грамот, похвал, награждений и т.п. Обеспечение моральной заботы и обеспечение механизма самоутверждения и получения уважения для сотрудника со стороны корпорации позволит обеспечить обратную связь, то есть будет получен необходимый мотивационный эффект.



Заключение

мотивация трудовой управленческий корпорация

Мотивация - это побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека удовлетворять свои потребности.

Опыт зарубежных и немногочисленных отечественных фирм показывает, что для улучшения взаимоотношений с персоналом, повышения заинтересованности сотрудников в труде, важное значение имеют, помимо заработной платы, дополнительные формы стимулирования персонала. В качестве этих форм применяется субсидирование питания, проезда до работы и обратно, дополнительное страхование здоровья и т.п.

По проведенному анализу действующей мотивационной политики ООО «Coca-Cola HBC Eurasia», можно выделить некоторые проблемы, а именно:

1) Неудовлетворенность сотрудников материальным вознаграждением;

2) Отсутствие карьерного роста для многих сотрудников компании;

3) Отсутствие различных мероприятий для сотрудников;

4) Не равные условия труда;

5) Неоплачиваемые сессии для персонала, которые обучаются заочно;

6) Неустойчивость социально - психологического климата в коллективе.

Проведенный анализ во второй главе подтверждает, что оплата труда выступает наиболее значимым и важным фактором мотивации в ООО «Coca-Cola HBC Eurasia», следовательно задачи организации системы оплаты труда, должны включать в себя дифференциацию ее размеров, которая, во-первых должна быть направлена на стимулирование сотрудников к эффективному труду, а во-вторых быть экономичной, в соответствии с результатами работы.

Для совершенствования экономических способов стимулирования было предложены помимо своей ежемесячной премии, получить дополнительную премию в конце года. Организация будет стимулировать сотрудников достаточно высоким процентом годовой премии за дополнительные продажи, которые будут способствовать развитию аптеки.

Для совершенствования неэкономических способов стимулирования персонала, были предложены рекомендации, а именно:

1) Улучшение морально - психологического климата в коллективе.

2) Создание кадрового резерва.

3) Система конкурсов и различных мероприятий.

Можно отметить социальный эффект при внедрении рекомендуемых мероприятий системы нематериального стимулирования к профессиональному росту:

- сотрудники более комфортно чувствуют себя на рабочем месте, улучшение морально - психологического климата обеспечивает повышенный уровень позитивного настроя при выполнении трудовых обязанностей;

- уменьшается число конфликтов, что позволяет совместно решать производственные задачи и повышать эффективности решений;

- сотрудники принимают с позитивным настроем систему ценностей, они обеспечивают обратную связь в ответ на заботу организации и руководителей о них не только как о единицах, которые приносят прибыль, но и как о личностях, каждая из которых обладает собственными интересами.



Список используемой литературы

1. Алавердов, А.Р. Управление персоналом [Текст]: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. ? М.: МФПУ Университет, 2013. ? 192 c.

2. Аллин, О.Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала [Текст]: Учебное пособие / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. - М.: Генезис, 2014. - 248 c.

3. Аширов, А.Д. Трудовая мотивация [Текст]: Учебное пособие / А.Д. Аширов. - М.: Проспект, 2013. - 195 c.

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом [Текст]: практикум / Т.Ю. Базаров. - М.: Юнити, 2014. - 454 c.

5. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом [Текст]: Учебное пособие / Н.П. Беляцкий. - М.: ИНФРА - М, 2015. - 195 c.

6. Блинов, А.О. Искусство управления персоналом [Текст]: Учебное пособие / А.О. Блинов, О.В. Василевская. - М.: ГЕЛАН, 2016. - 411 c.

7. Большаков, А.С. Современный менеджмент, теория и практика [Текст]: Учебное пособие / А.С. Большаков, В.И. Михайлов. - СПб.: Знание, 2013. - 198 c.

8. Бухалков, М.И. Управление персоналом [Текст]: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 c.

9. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании [Текст]: Учебное пособие. - М.:ИНФРА-М, 2015 - 295 с.

10. Егоршин, А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст]: учебное пособие (ФГОС 3-го поколения) - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 377 с.

11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация [Текст]: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Экзамен, 2014. - 217 с.

Размещено на Allbest.ru

...