Размещено на http://allbest.ru

ОТЧЕТ

о прохождении преддипломной практики

Разработка рекомендаций по повышению эффективности



Содержание отчета

Введение

1. Методы принятия решений, отечественный и зарубежный опыт

2. Анализ методов разработки стратегии

3. Разработка мероприятий по мотивированию

4. Разработка рекомендаций по повышению эффективности

Заключение

Список использованных источников



ВВЕДЕНИЕ

Цель производственной практики - закрепление в ходе практической деятельности знаний и умений, полученных в процессе обучения, для реализации адаптационных возможностей студента к условиям работы и выявления уровня подготовленности студента к самостоятельной профессиональной деятельности по специальности.

Задачи производственной практики состоят в следующем:

- умение применять на практике теоретические положения курса;

- изучение организационной структуры и особенностей управления конкретного предприятия в производстве;

- идентификация проблем и их ранжирование по степени значимости;

- углубление и закрепление знаний по профилю;

- освоение практических должностных обязанностей, предусмотренных квалификацией специалиста по производственному менеджменту.

В ходе прохождения практики необходимо рассмотреть следующие вопросы:

- изучить методы принятия решений, отечественный и зарубежный опыт рациональной организации производственной деятельности организации в условиях современной экономики; основы организации производства, в том числе системы бережного производства, проектирования трудовых и производственных процессов, нормирования труда; основные теории и концепции мотивации.

- проведение анализа методов разработки стратегии; внешней и внутренней среды организации, выявления ее ключевых элементов и оценки их влияния на организацию ООО «КЗЖБМК».

- овладение навыками разработки мероприятий по мотивированию и стимулированию персонала организации ООО «КЗЖБМК», совершенствованию структуры управления, разработки и реализации сбалансированных решений.

- разработка рекомендаций по повышению эффективности деятельности исследуемого подразделения (отдела производства) ООО «КЗЖБМК».

Место прохождения практики - ООО «Красноярский завод железобетонных и металлических конструкций» (ООО «КЗЖБМК»).



1 Методы принятия решений, отечественный и зарубежный опыт рациональной организации производственной деятельности организации в условиях современной экономики; основы организации производства, в том числе системы бережного производства, проектирования трудовых и производственных процессов, нормирования труда; основные теории и концепции мотивации

Решение -- это выбор альтернативы. Умение принимать управленческие решения развивается с опытом. Каждодневные решения мы принимаем без систематического обдумывания. Долгосрочные решения в жизни продумываем. В менеджменте принятие решений -- систематизированный процесс. Причины этому -- ответственность за принятие решений, последствия для всей компании.

Подходы к принятию решений:

- трудно принимать хорошие решения;

- человек, принимающий решения, руководствуется в том числе и чувствами, иногда отсутствует логика в решениях.

Существует три основных типа принимаемых управленческих решений:

- интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор сделан правильно. По мнению многих успешных руководителей, многие решения (до 80%) принимаются на основе интуиции;

- управленческие решения, основанные на суждениях, -- выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом в прошлом. Преимущества: быстрота и дешевизна принятия. Но боязнь новых сфер деятельности может сдерживать развитие компании;

- рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса, не опираясь на прошлый опыт.

Этапы рационального управленческого решения

- диагноз проблемы. Проблема -- не только не решенный вопрос, но и возможность. Информация должна быть релевантной -- относящейся к делу, уместной.

- формулировка ограничений и критериев принятия управленческих решений. Ограничения -- наличие ресурсов у руководителя и организации, чтобы решения были реалистичными. У менеджера должны быть полномочия для принятия данного решения. Критерии -- это стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Критерии могут быть количественными и качественными. Пример -- выбор (покупка) автомобиля.

- определение альтернатив. Нужно учитывать время и стоимость процесса выбора.

- оценка альтернатив. Метод средневзвешенной оценки -- стоимость (прибыль) альтернативных проектов. Балльный метод. Учет рисков.

- выбор альтернативы. Поиск оптимального (максимизирующего решения) труден, обычно выбирается удовлетворительное решение.

- реализация и обратная связь. Согласование полученных результатов с ожидаемыми.

На предприятии применяют такие процедуры, как научный метод, который состоит из следующих этапов:

- наблюдение -- сбор и анализ информации;

- формулировка гипотезы (предположения). Матрица БКГ -- размер компании /прибыль;

- верификация -- подтверждение достоверности гипотезы.

К основным методам принятия решений относятся:

- математическое ожидание (платежная матрица). Ожидаемое значение показателя;

- дерево решений;

- моделирование. Модель -- это уменьшенная, упрощенная копия действительности. Необходимость моделирования обусловлена сложностью процессов, снижением рисков внедрения непосредственно в практику, возможностью прогнозов.

Типы моделей:

- физическая модель -- увеличенное, уменьшенное отображение исследуемого объекта. Структура управления предприятием;

- аналоговая модель -- заменяет исследуемый объект объектом-аналогом, который ведет себя как реальный объект. График зависимости удельных затрат от объема производства;

- математическая модель. Используются символы и обозначения для описания свойств объекта, формулы.

Основателем концепции бережливого производства в ее современном понимании является японский специалист Тайити Оно, который разработал производственную систему для компании Toyota (Toyota Production System, TPS) в 1950-е годы. Коллега Оно, Сигео Синго, внес существенный вклад в развитие теории и практики бережливого производства, разработав метод быстрой переналадки (SMED), предназначенный для устранения потерь. Другой японский специалист в области бережливого производства, Масааки Имаи, был первым, кто стал распространять философию Кайдзен, идеи которой вытекают из концепции бережливого производства.

Концепция бережливого производства - это рыночно ориентированная концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес - процессов с соответствующей мотивацией персонала.

Toyota Production System (TPS) - всемирно известная концепция, появившаяся в Японии после Второй мировой войны. Она была основана Тайити Оно, и в середине 1950-х годов стала выстраиваться в особую организацию производства и в конечном итоге оказалась весьма эффективной.

Toyota Production System не осталась без внимания на Западе, где ее интерпретировали в Lean Production (LP). В нашей же стране мы знаем ее под названием «бережливое производство».

О TPS написано много книг, ее изучают и внедряют во всем мире, она находит своих последователей в лице ведущих предприятий развитых стран, которые с успехом переносят опыт японских компаний в производство.

Широкое применение идей бережливого производства началось в России после проведения Первого Российского Lean-Форума в 2006. Местом проведения форума стал город Екатеринбург, где годом позже состоялся Второй Российский Lean-Форум.

Однако впервые инструменты бережливого производства стали использоваться российскими производственными предприятиями несколько раньше. Пионерами российского бережливого производства являются автомобильные производители, как и во всем мире - Горьковский автомобильный завод, Волжский автомобильный завод, КАМАЗ.

В числе других организаций, применявших принципы бережливого производства одними из первых: Русал, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Северосталь-авто, Тутаевский моторный завод.

Для того чтобы внедрить Lean Production в отечественных компаниях, нужно в первую очередь не забывать о том, что концепция имеет совершенно иную философию и была разработана людьми, которые имеют отличный от российского склад ума. Поэтому следует предполагать, что в процессе применения и использования производственной системы, могут возникнуть сложности и сопротивления. На практике внедрение концепции в России является крайне непростой задачей. Одна из причин - ее позднее распространения в России, ведь у нас на нее стали обращать внимание только в начале 2000 годов [11].

Российские компании при работе с концепцией часто допускают ошибки, которые основываются на трех фактах:

1) Ожидание моментального эффекта при взятии за основу производственной системы концепцию «бережливого производства»;

2) Постоянное и постепенное совершенствование процесса не считается необходимым условием;

3) Не уделяют должного внимания ключевым идеям системы.

В нашей стране часто пытаются внедрить многие японские концепции в сжатые сроки (обычно в пределах нескольких месяцев). «Бережливое производство» не исключение. Если сравнивать с другими странами, это слишком маленький срок. Японцы потратили на внедрение «бережливого производства» более 40 лет (и продолжают развивать концепцию до сих пор); европейцы не меньше 10 лет; страны Восточной Европы - не менее 5-7 лет. Даже имея положительный настрой, заинтересованность высшего руководства, минимальное сопротивление кадров, предприятия заходят в тупик при внедрении «бережливого производства». Почему же так происходит?

Самые большие проблемы связаны с неоправданными надеждами от внедрения «бережливого производства». Рассмотрим их конкретнее.

Первая проблема связана с предположением о том, что «бережливое производство» не требует затрат. Как и при внедрении любой другой методики затрат требуют и обучение персонала, и само внедрение методов «бережливого производства». Поэтому сначала необходимо взвесить все «за» и «против», оценить возможные затраты и полезный эффект и понять - нужно ли предприятию внедрять данную концепцию или нет.

Вторая ошибка - думать, что «бережливое производство» это легко и просто. Если бы так оно и было, то данная концепция была внедрена повсюду, начиная от палатки по ремонту обуви до крупных предприятий. Анализ опыта внедрения «бережливого производства» предприятиями показывает, что многие добились результатов далеко не с первой попытки, и все заработало не сразу.

Также не стоит надеяться на то, что «бережливое производство» решит все проблемы, а также, что эта концепция универсальна. Надо понимать: «бережливое производство» - лишь один из мощных инструментов менеджмента, который работает в связке с другими. Данный метод является не универсальным средством решения всех проблем, а инструментом для повышения конкурентоспособности предприятия. Его цель состоит в том, чтобы делать продукцию быстрее, чем конкуренты, дешевле, чем конкуренты, и качественнее, чем конкуренты.

Заблуждением является и то, что внедрение «бережливого производства» подразумевает неизбежное сокращение персонала. Концепция предусматривает перераспределение ресурсов с целью обеспечения оптимальной загрузки персонала и оборудования, что не обязательно приводит к сокращению числа рабочих мест.

Проблему внедрения концепции создает измышление о том, что «бережливое производство» это просто снижение запасов. Для того чтобы формально снизить запасы не нужна никакая концепция. Основная задача состоит в том, чтобы снизить их так, чтобы сохранить устойчивость и налаженность производства, а в идеале повысить удовлетворенность потребителей через выполнение их требований [5].

Преградами при внедрении концепции «бережливого производства» могут быть как внешние, так и внутренние ограничители.

К внешним в первую очередь относится недостаток информации о практическом применении концепции. Ощущается нехватка детальных практических руководств по внедрению и дальнейшему применению «бережливого производства». Однако стоит заметить, что существует огромное количество статей о подходах к внедрению концепции [7].

К основным внутренним ограничителям в первую очередь относится нежелание со стороны руководства компании принимать что-то новое. При овладении концепцией «бережливого производства» исходной проблемой является не сопротивление других людей, а изменение своей философии и взгляда на происходящее: «Если не знаете, с чего начать, начните с себя».

Тем не менее, даже при сильном желании руководства могут возникать серьезные проблемы с персоналом, на что существует несколько причин:

1) Отсутствие лидера - человека способного помочь персоналу в их движении на пути к внедрению концепции «бережливого производства».

2) Обучение. «Бережливое производство» ставит в качестве первостепенной задачи работу всех по одному согласованному стандарту: выполнять все операции по утвержденной последовательности, одним инструментом, используя согласованные материалы, затрачивая требуемое время, обращая внимание на ключевые моменты и т.д.

3) Практическая польза. Каждый сотрудник должен понимать личную выгоду от внедрения концепции, что, как известно, является лучшим стимулирующим фактором.

4) Тотальное изменение. Люди не любят перемены и всячески сопротивляются им. Именно поэтому «бережливое производство» основывается на постепенном и продуманном применении своих инструментов. Это займет больше времени, но выстроит надежную производственную систему.

5) Правильные люди на правильных местах. Внедрением «бережливого производства» должны заниматься одержимые и высокомотивированные лидеры, искренне верящие в то, что новая производственная система принесет прибыль компании.

Остановимся более подробно на проблеме обучения. Сложность чаще связана не с нежеланием персонала учиться, а с отсутствием должного финансирования обучения [8].

Желание учиться во многом зависит от человека, который дает знания - учителя, который должен настолько хорошо преподнести знания, чтобы обучаемые были в состоянии сами возглавлять работу по выстраиванию производственной системы. А это в свою очередь сэкономит средства на привлечение внешних экспертов.

Тем не менее, проблема нежелания персонала осваивать новые подходы, а затем подавать предложения по улучшениям, весьма актуальна. Прежде всего, многие сотрудники попросту не хотят тратить время на обучение и менять устоявшиеся привычки и подходы к работе.

Еще одна трудность - непонимание, возникающее из-за чрезмерного увлечения иностранными терминами. Решением проблемы может стать - перевод непонятных для простого рабочего терминов на русский язык. Главным в обучении является визуализация, наглядно демонстрирующая персоналу его роль в системе «бережливое производства» и роль методов «бережливого производства» в его работе. Таким образом, теория не будет оторвана от практики.

При кропотливом анализе и овладении всей концепцией и ее идеологией благоприятный эффект не заставит себя ждать. В этом дают убедиться зарубежные компании, активно и успешно использующие методы «бережливого производства» [16].

Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

Отношение человека к трудовой деятельности определяется различными побудительными силами. Они могут быть внутренними и внешними. К внутренним относятся потребности, интересы, желания, стремления, ценности, ценностные ориентации, идеалы, мотивы; внешним - разнообразные средства экономического и морального воздействия (стимулы), используемые государством, предприятиями, общественными организациями для повышения трудовой активности работников. Возникновение и развитие побудительных сил является сутью сложного процесса мотивации трудовой деятельности.

Мотивация - это комплекс причин, побуждающих работников к целенаправленным действиям. Она выступает движущей, побудительной силой человеческой деятельности и поведения на основе глубокой личной заинтересованности и вовлеченности в ее осуществление. Следует различать социально-психологическую и социально-экономическую мотивации. Первая из них формируется под воздействием на индивидуум таких факторов, как социальные ожидания, нормы, ценности, образцы поведения и т. д. Второй тип определяется более широким кругом факторов, такими как отношения собственности, предпринимательская среда и условия для конкуренции, принципы оплаты труда и формирования доходов, критерии подбора и выдвижения кадров, система организации труда, производства и управления. Два этих вида мотивации неразрывны и взаимообусловлены.

Мотивация трудовой деятельности - это побудительная сила трудовой деятельности и поведения на основе глубокой личной заинтересованности и вовлеченности в ее осуществление [3].

Методы школы научного управления легли в основу НОТ, разработанной уже в советское время такими учеными, как А.К. Гастев, А.Ф. Журавский и другими. Гастев в своей книге «Как надо работать» выделил 16 основных правил для любого труда. Он писал:

«Работаем ли мы за канцелярским столом, пилим ли напильником в слесарной мастерской или, наконец, пашем землю - всюду надо создать трудовую выдержку и сделать ее привычкой». Далее он описывает упомянутые правила. Вкратце порядок их таков:

- Сначала надо продумать работу, весь порядок операций. «Если все до конца продумать нельзя, то продумать главные вехи, а первые части работ продумать досконально».

- «Не браться за работу, пока не приспособлен весь рабочий инструмент и все приготовления для работы».

- «На рабочем месте (станок, верстак, стол, пол, земля) не должно быть ничего лишнего».

- Все используемое должно быть навсегда разложено в определенном порядке, «чтобы можно все это находить наобум».

- В процесс работы надо входить постепенно, а не «с места в карьер». «После крутого порыва работник скоро сдает; и сам будет испытывать усталость, и работу будет портить».

- Когда требуется по ходу дела «усиленно приналечь», то это тоже надо делать не сразу, а настроиться, попробовать, ощутить свои силы и уже потом приналечь.

- Работать надо ровно, а не порывами; «работа сгоряча, приступами портит и человека, и работу».

- Располагаться в процессе работы надо так, чтобы тратить как можно меньше усилий, не должны уставать ноги и тело. «По возможности надо работать сидя».

- «Во время работы надо обязательно отдыхать». В тяжелой работе чаще и лучше сидя, в легкой реже, но равномерно.

- «Во время самой работы не надо кушать и пить чай, пить в крайнем случае только для утоления жажды, не надо и курить». Все это следует делать в перерывах.

- «Если работа нейдет, то не горячиться, а лучше сделать перерыв, одуматься и приняться снова, опять-таки тихо».

- «Во время самой работы, особенно когда дело нейдет, надо работу прервать, привести в порядок рабочее место, уложить старательно инструмент и материал, смести сор и снова приняться за работу, и опять-таки исподволь, но ровно».

- Не надо отрываться в процессе работы для исполнения других дел, кроме тех, которые необходимы в процессе самой работы.

- «Есть очень дурная привычка после удачного выполнения работы сейчас же ее показать». Нужно потерпеть, привыкнуть к своему успеху, подавить чувство своего удовлетворения, так как в случае неудачи в другой раз «получится «отравление» воли, и работа опротивеет».

- В случае полной неудачи не надо расстраиваться, а начать работу снова, «как будто в первый раз, и вести себя как в 11-м правиле».

- По окончании работы нужно все прибрать (инструмент, материалы, рабочее место), чтобы «принимаясь за работу, можно было все найти и чтобы самая работа не противела».

Как видно из описанных правил, в их основе лежит система организации труда, примененная Тейлором и его соратниками. В то же время описание Гастева гораздо живее и красочнее. В этом нет ничего удивительного, так как он был не только ученым, но и поэтом, поэтому даже в прозе выражался литературным языком.

В трудах отечественных ученых (В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, В.П. Рожин, А.Н. Леонтьев, Н.Ф. Наумова, И.Ф. Беляева и др.) рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности.

Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации носило эволюционный, а не революционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду [19].



2 Анализ методов разработки стратегии; внешней и внутренней среды организации, выявления ее ключевых элементов и оценки их влияния на организацию ООО «КЗЖБМК»

ООО «Красноярский завод железобетонных и металлических конструкций» (ООО «КЗЖБМК») зарегистрирована 24 декабря 2019 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 23 по Красноярскому краю. Руководитель организации: директор Самохвалова Любовь Сергеевна. Юридический адрес ООО «Красноярский завод железобетонных и металлических конструкций» - 660004, Красноярский край, город Красноярск, Заводской проезд, дом 2г, кабинет 1.

Основным видом деятельности является «Производство изделий из бетона для использования в строительстве», зарегистрирован 21 дополнительный вид деятельности. Организации ООО «Красноярский завод железобетонных и металлических конструкций» присвоены ИНН 2462067620, ОГРН 1192468042491, ОКПО 42832619 [12].

Стратегия предприятия, направленная на интенсивный рост и развитие услуги для предприятия предполагает следующие действия:

- глубокий анализ целевых сегментов рынков с целью изучения поведенческих особенностей потенциальных потребителей, выявления конкурентов и определения их доли на конкретном сегменте рынка, выявления потенциальной емкости рыночного сегмента и ключевых тенденций по его развитию;

- глубокий и детальный анализ механизма принятия решений потребителем услуги о ее приобретении путем выявления факторов влияния на поведенческие черты потенциального потребителя и мотивы побуждающие к приобретению услуги и установления типа поведения, характерного для потенциальных покупателей услуги;

- выделение перспективных направлений по развитию характеристик услуги, которое достигается разработкой вариантов услуги, способной удовлетворить установленную потребность потребителя, а также посредством изучения реакции покупателей на изменение ключевых параметров предоставления услуги.

Таким образом, в процессе исследования получила дальнейшее развитие модель выбора производственной стратегии предприятия, основанная на применении интегрального показателя потенциала деловой репутации предприятия и внешней среды. В сравнении с классическими моделями выбора производственной стратегии предприятия в работе матрица обладает рядом преимуществ:

- в качестве ключевых критериев выбора вида производственной стратегии предприятия предложены внешняя среда и потенциал деловой репутации. От степени рациональности выделения критериев выбора производственной стратегии предприятия напрямую зависит корректность выбора стратегии. Предложенная матрица стратегического выбора позволяет решить проблему поиска соответствия потенциала деловой репутации требованиям, предъявляемым параметрами внешней среды путем комплексного учета всех имеющихся факторов;

- предложенный спектр стратегических альтернатив позволяет руководству предприятия выбрать и реализовать наиболее рациональную стратегию развития максимально соответствующую условиям функционирования предприятия. Поскольку выбор стратегической альтернативы является основополагающим моментом выбора производственной стратегии предприятия, от которого зависит положение предприятия на рынке предоставления услуг. Необходимо также учитывать, что выбор производственной стратегии предприятия зависит от множества факторов, такие как миссия предприятия, постановка целей, потенциал деловой активности и т.п., которые целесообразно рассматривать и анализировать во взаимосвязи внешней и внутренней среды предприятия.

В структуре деловой репутации можно выделить внутреннюю и внешнюю составляющие. Внутренняя составляющая создается во внутренней среде предприятия и не отражается в его балансе. Эта составляющая является наиболее трудно формализуемой частью модели управления стоимостью деловой репутации предприятия. Факторы, формирующие внутреннюю составляющую деловой репутации, связаны с корпоративной культурой, кадровой политикой, механизмами материального и морального стимулирования персонала и т. д. Высокий уровень корпоративной культуры и наличие корпоративных ценностей позволяют создать реальную заинтересованность коллектива в стабильном развитии предприятия. Возрастает мотивация персонала в повышении уровня квалификации, приобретении новых знаний, навыков и умений.

Внешняя составляющая деловой репутации проявляется через восприятие предприятия различными категориями стейкхолдеров). Стоимость этой составляющей можно повысить за счет создания и интеграции в систему управления предприятием CRM-систем, подсистем менеджмента качества, управления знаниями и рисками. Такие факторы, как наличие у предприятия эффективного организационно-экономического механизма, регулирующего взаимоотношения с различными категориями стейкхолдеров, прозрачность финансовой отчетности, увеличивают вероятность привлечения потенциальных

При оценке нестабильности среды организации необходимо придерживаться определенной последовательности. Сначала осуществляется формирование группы экспертов (3 эксперта) и выбор четырех сфер макроокружения (например, политика, экономика, общество, технология и т.п.), оказывающих наибольшее влияние на организацию.

Оценка воздействия факторов макроокружения на ООО «КЗЖБМК» приведена в таблице 2.

Таблица 2 - Оценка воздействия факторов макроокружения на ООО «КЗЖБМК»

Сфера макроокружения	Событие/Фактор макроокружения	Важность влияния фактора	Характер воздействия («+»1/ «-»1)	Прогноз изменения фактора	Вероятность проявления фактора	Комплексная оценка фактора	Распределение факторов
							О	N	Т
Политика	Несовершенная и сложная налоговая система	7	-1	1,03	0,66	-4,76		-4,76
	Отрасль функционирования предприятия	8	-1	1,04	0,67	-5,57		-5,57
	Законодательная база страны	7	-1	0,99	0,65	-4,50		-4,50
	Стабильность политики государства	8	-1	1,14	0,92	-8,39			-8,39
	Уровень вмешательства государства	7	1	1,05	0,89	6,54	6,54
ИТОГО ПО СФЕРЕ ПОЛИТИКА:	Х	Х	Х	Х	-16,69	6,54	-14,84	-8,39
Экономика	Появление новых поставщиков	8	1	0,97	0,79	6,13	6,13
	Нестабильность валютных курсов	7	-1	0,99	0,65	-4,50		-4,50
	Высокая конкурентоспособность выпускаемых холодильников	6	-1	1,04	0,99	-6,18			-6,18
	Плодотворный союз с крупными торговыми сетями страны	8	1	1,05	0,88	7,39	7,39
	Внедрение системы качества продукции	9	1	1,03	0,91	8,44	8,44
ИТОГО ПО СФЕРЕ ЭКОНОМИКА:	Х	Х	Х	Х	11,28	21,96	-4,50	-6,18
Общество	Рост и постоянное изменение покупательских потребностей	7	-1	1,02	0,91	-6,50			-6,50
	Растущий спрос на торговое холодильное оборудование	6	-1	1,09	0,51	-3,34		-3,34
	Сбои в поставках продукции	7	-1	1,02	0,66	-4,71		-4,71
	Демографическая ситуация	9	-1	0,95	0,65	-5,56			-5,56
	Изменение социальных слоев	9	-1	1,02	0,68	-6,24		-6,24
ИТОГО ПО СФЕРЕ ОБЩЕСТВО:	Х	Х	Х	Х	-26,35	0,00	-14,29	-12,05
Технологии	Влияние интернета на развитие рынка	7	-1	1,09	0,62	-4,73		-4,73
	Смена поставщиков комплектующих	6	-1	1,04	0,68	-4,24		-4,24
	Инновации в информационных технологиях	6	-1	1,03	0,99	-6,12			-6,12
	Внедрение современного производственного оборудования	8	-1	1,09	0,55	-4,80		-4,80
	Изменения в ключевых технологиях	8	-1	1,05	0,81	-6,80			-6,80
ИТОГО ПО СФЕРЕ ТЕХНОЛОГИИ:	Х	Х	Х	Х	-26,69	0,00	-13,77	-12,92
ИТОГО ПО МАКРООКРУЖЕНИЮ:	Х	Х	Х	Х	-58,45	28,50	-47,40	-39,55

Анализ факторов непосредственного окружения (микросреда) связан с изучением тех составляющих внешней среды, с которыми компания находится в непосредственном воздействии. Компания может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, а значит формировать для себя дополнительные возможности и предотвращать появление угроз ее деятельности. Чаще всего в качестве ближайшего окружения компании рассматриваются потребители и конкуренты. При необходимости перечень расширяется или изменяется в зависимости от специфики компании, например, рынок труда, инвесторы, банки и т.д.

Оценка воздействия факторов микроокружения на ООО «КЗЖБМК» приведена в таблице 4.

Из проведенного анализа микроокружения ООО «КЗЖБМК» можно выделить следующие факторы, положительно влияющие на деятельность предприятия:

- чувствительность покупателя к цене;

- престиж торговой марки;

- увеличение количества поставщиков;

- высокая степень соблюдения договорных обязательств;

- пунктуальность и обязательность, выполнение условий поставки товара.

Также можно выделить факторы, отрицательно влияющие на деятельность предприятия:

- уровень послепродажного обслуживания;

- уровень использования мощности;

- престиж торговой марки;

- повышения качества производимой продукции;

- известные бренды;

- развитые каналы распределения товара;

- изменение политики поставщиков;

- повышение качества комплектующих.

Таким образом, можно сделать вывод, что у ООО «КЗЖБМК» высокий риск со стороны конкурентов.

Анализ внутренней среды организации предполагает изучение следующих ее составляющих: кадры, производство, финансы, маркетинг, культура, организация управления. Данный метод получил название SNW-анализ (S «strength position» - сильная позиция; N «neutral position» - нейтральная позиция; W «weakness position» - слабая позиция), таблица 7.

Следовательно, к сильным сторонам внутренней среды ООО «КЗЖБМК» можно отнести:

- активное привлечение молодых перспективных специалистов;

- реализация персонала по повышению квалификации;

- расположение мощностей;

- использование мощностей;

- наличие собственных средств;

Таблица 4 - Оценка воздействия факторов микроокружения на ООО «КЗЖБМК»

Сфера микроокружения	Событие/Фактор микроокружения	Важность влияния фактора	Характер воздействия («+»1/ «-»1)	Прогноз изменения фактора	Вероятность проявления фактора	Комплексная оценка фактора
						О	N	Т
Потребители	Чувствительность покупателя к цене	6	1	1,02	0,89	5,45
	Наличие определенных требований к качеству товара	7	1	0,95	0,65		4,32
	Обязательное наличие сервиса	6	-1	1,02	0,65		-3,98
	Уровень послепродажного обслуживания	6	-1	1,02	0,9			-5,51
	Технические показатели товара	7	-1	0,91	0,72			-4,59
	ИТОГО: ?=	Х	Х	1,06	0,81	5,45	0,34	-10,09
Конкуренты действующие	Увеличение количества конкурентов	8	-1	1,12	0,59		-5,29
	Высокие темпы роста мощностей	8	-1	1,11	0,55		-4,88
	Уровень использования мощности	8	-1	1,05	0,78			-6,55
	Престиж торговой марки	6	-1	1,13	0,9			-6,10
	Повышения качества производимой продукции	8	-1	1,21	0,7			-6,78
	ИТОГО: ?=	Х	Х	Х	Х	0,00	-10,17	-19,43
Конкуренты потенциальные	Вхождение крупных игроков	8	-1	0,98	0,75			-5,88
	Известные бренды	9	-1	1,05	0,85			-8,03
	Развитые каналы распределения товара	7	-1	1,03	0,89			-6,42
	Престиж торговой марки	6	1	1,02	0,9	5,51
	Удельный вес прогрессивной технологии	8	-1	1,03	0,71			-5,85
	ИТОГО: ?=	Х	Х	Х	Х	5,51	0,00	-26,18
Поставщики	Высокая степень соблюдения договорных обязательств	8	1	1,03	0,67	5,52
	Увеличение количества поставщиков	9	1	1,15	0,89	9,21
	Пунктуальность и обязательность, выполнение условий поставки товара	7	1	1,02	0,87	6,21
	Изменение политики поставщиков	6	-1	1,02	0,9			-5,51
	Повышение качества комплектующих	8	-1	1,06	0,81			-6,87
	ИТОГО: ?=	Х	Х	Х	Х	20,94	0,00	-12,38
Продукты-заменители	Гибкая ценовая политика	6	-1	1,01	0,9			-5,45
	Доступные технологии производства товара	7	-1	1,02	0,8			-5,71
	Низкое качество товара	6	-1	1,05	0,85			-5,36
	Активная роль маркетинга	7	-1	0,99	0,72			-4,99
	Доступность продукта	7	-1	1,04	0,95			-6,92
	ИТОГО: ?=	Х	Х	Х	Х	0,00	0,00	-28,43

Таблица 7 - Оценка воздействия факторов внутренней среды на ООО «КЗЖБМК»

Сфера	Событие/Фактор	Важность влияния фактора	Характер воздействия («+»1/ «-»1)	Прогноз изменения фактора	Вероятность проявления фактора	Комплексная оценка фактора
						S	N	W
Кадры	Активное привлечение молодых перспективных специалистов	9	1	1	0,75	6,75
	Предоставление социальных гарантий	8	1	0,9	0,69	4,97
	Реализация персонала по повышению квалификации	7	1	1,05	0,81	5,95
	Неудовлетворительная организация рабочих мест	6	-1	1,02	0,88			-5,39
	Высокая текучесть производственных рабочих	10	-1	0,98	0,65			-6,37
	ИТОГО: ?=	Х	Х	Х	Х	17,67	0,00	-11,76
Производство	Недостаточный уровень сервиса	7	-1	1,03	0,69			-7,00
	Сбои в снабжении	6	-1	1,12	0,62			-6,00
	Расположение мощностей	8	1	1,11	0,58	8,00
	Использование мощностей	6	1	1,03	0,54	6,00
	Высокое качество производства	7	1	1,05	0,71	7,00
	ИТОГО: ?=	Х	Х	Х	Х	21,00	0,00	-13,00
Финансы	Финансовая устойчивость	8	1	1,01	0,59		4,77
	Наличие собственных средств	7	1	0,98	0,71	4,87
	Нехватка свободных денежных средств	7	-1	1,05	0,87			-6,39
	Стабильность	6	1	1,03	0,81		5,01
	Прибыльный бизнес	8	1	1,03	0,92	7,58
	ИТОГО: ?=	Х	Х	Х	Х	12,45	9,77	-6,39
Маркетинг	Уровень цен	9	1	1,15	0,95	9,83
	Недостаточная рекламная политика	7	-1	1,02	0,81			-5,78
	Не отлажена cбытовая сеть	8	-1	1,06	0,89			-7,55
	Многообразие аксессуаров	7	1	1,01	0,69		4,88
	Достоверный мониторинг рынка	9	1	1,05	0,58
	ИТОГО: ?=	Х	Х	Х	Х	9,83	4,88	-13,33
Культура	Эффективная система контроля	8	1	1,03	0,91	7,50
	Сильная социальная стабильность организации	7	1	1,02	0,98	7,00
	Неразвитые взаимосвязи между подразделениями	7	-1	1,03	0,81			-5,84
	Наличие представительств в разных странах	8	1	1,01	0,75		6,06
	Введение новых технологий управления	9	1	1,06	0,88	8,40
	ИТОГО: ?=	Х	Х	Х	Х	22,89	6,06	-5,84
Организация управления	Слабая ориентация на низкий класс в обществе	8	-1	1,03	0,81			-6,67
	Всемирная известность	7	1	1,08	0,72	5,44
	Рентабельность	6	1	1,05	0,69		4,35
	Структура управления	8	1	1,01	0,55		4,44
	Уровень обучения управленческого персонала	9	1	1,02	0,89	8,17
	ИТОГО: ?=	Х	Х	Х	Х	13,61	8,79	-6,67

- прибыльный бизнес;

- уровень цен;

- эффективная система контроля;

- сильная социальная стабильность организации;

- введение новых технологий управления;

- всемирная известность;

- уровень обучения управленческого персонала.

Следовательно, к слабым сторонам внутренней среды ООО «КЗЖБМК» можно отнести:

- неудовлетворительная организация рабочих мест;

- высокая текучесть производственных рабочих;

- недостаточный уровень сервиса;

- сбои в снабжении;

- нехватка свободных денежных средств;

- не отлажена сбытовая сеть;

- неразвитые взаимосвязи между подразделениями;

- слабая ориентация на низкий класс в обществе.



3 Разработка мероприятий по мотивированию и стимулированию персонала организации ООО «КЗЖБМК», совершенствованию структуры управления, разработка и реализация сбалансированных решений

Для сбора информации о состоянии мотивированности сотрудников ООО «КЗЖБМК» использован метод анкетного очного раздаточного (анкеты раздавались респондентам) стандартизированного опроса. С целью анализа эмпирических данных, полученных с применением номинальных шкал, использовались статистические методы обработки данных и метод сравнительного анализа. Сравнивались результаты опроса различных категорий должностей (руководители, производственный персонал, технический и обслуживающий персонал).

Разработанная анкета направлена на выявление мотивационного профиля работников и включала 13 вопросов с возможностью выбора одного или нескольких вариантов ответа, а также балльной оценкой предложенных вариантов в зависимости от степени их значимости. В опросе приняли участие 104 человека.

Анализ полученных данных в процессе анкетирования различных категорий работников показал, что при рассмотрении вопроса о смене работы среди производственного персонала только пятая часть желают или планируют сменить работу, из них треть с большей долей вероятности уволятся в случае отсутствия увеличения заработной платы (рис. 1). Наиболее высока доля работников, не желающих менять работу, среди обслуживающего персонала, что может быть обусловлено трудностями трудоустройства в дальнейшем. Еще меньше желающих сменить работу в категории технического персонала. Руководители также меньше других категорий высказывают желание сменить работу.

Рисунок 1 - Мотивация к смене работы в зависимости от категории должностей

Итак, ориентация на стабильную работу выражена только у сотрудников, занимающих обслуживающие должности.

При оценке общепринятых мотивов труда по 10-балльной шкале целый ряд факторов оказался важным (рис. 2). Так, среди ведущих мотивов традиционно отмечены гигиенические факторы (по Ф. Герцбергу) - взаимоотношения в коллективе (видимо, обусловлено спецификой труда и тесным общением в замкнутом пространстве), оплата труда, хорошие отношения с руководством. Вместе с тем, в рамках исследования значимо, что для более чем половины респондентов ключевым мотивом оказалась возможность научиться новому.

Рисунок 2 - Распределение основных мотивов труда

Распределение мнений респондентов относительно самооценки уровня своей квалификации показало, что по каждой категории должностей оценка квалификации на высокий и достаточный уровень присутствует более чем у половины опрошенных, особенно это характерно для производственного персонала, что, по-видимому, обусловлено наличием компетентности в профессиональной деятельности.

Производственный персонал является исполнителем основных функций, но у них по сравнению с другими категориями снижена мотивация к обучению (рис. 3), что коррелирует с оценками квалификации.

Рисунок 3 - Распределение мнений респондентов относительно мотивации к дополнительному обучению

Желают получать дополнительные знания, умения, навыки больше половины респондентов технического и обслуживающего персонала ввиду их стремления развиваться в профессиональном плане.

Среди руководителей картина обратная: немногие удовлетворены своими знаниями, ровно половина руководителей хотят обучаться для карьерного роста. Территория новых возможностей.

Установлено, что при сравнении потребностей в обучении производственного и технического персонала для производственного важнее коммуникативные навыки, знания по охране труда и навыки руководства (рис. 4). Потребность в знаниях новых технологий работы выражена более всего у руководителей и технического персонала. Для обслуживающего персонала они важны, так же как и знания конкретных трудовых функций (по 44%). Среди руководителей выше ценится развитие личностных компетенций - коммуникативные и управленческие навыки.

Рисунок 4 - Распределение мнений респондентов относительно необходимых знаний и умений

Обращает на себя внимание тот факт, что все факторы, способствующие повышению стремления к обучению, оценены высокими баллами почти половиной работников (рис. 5).

Среди наиболее значимых - установление стимулирующей надбавки к заработной плате в соответствии с ростом квалификации, оплата обучения, высокий уровень организации обучения, практический характер занятий, карьерный рост по итогам обучения, оплачиваемый отпуск на период обучения. Таким образом, для работников важен ощутимый результат обучения: повышение заработной платы, карьерный рост, практическая направленность занятий. На основе полученных при анкетировании результатов составлены мотивационные профили, включающие общепринятые мотивы труда и мотивы к обучению.

Рисунок 5 - Распределение мнений респондентов относительно факторов, способствующих повышению стремления к обучению

В ходе анализа системы мотивации сотрудников на предприятии ООО «КЗЖБМК» было выявлено, что на данный момент компания абсолютно верно осуществляет свою кадровую политику, тем самым максимально оптимизирует кадровый потенциал предприятия.

Компания проводит мероприятия по предвосхищению ситуаций, вызывающих отток сотрудников из компании. Например, такие как:

1. Улучшение системы адаптации - позволяет новым сотрудникам быстрее привыкнуть к работе и коллективу и уменьшает вероятность ухода сотрудника в первый год.

2. Удобный график работы - рабочий день стандартной продолжительно...