Социально-психологические технологии повышения заинтересованности в работе

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Социально-психологические технологии повышения заинтересованности в работе

Одной из основных особенностей развития менеджмента XXI века является углубление понимания значения человеческого фактора в процессе управлении организациями. И в первую очередь эта тенденция относится к самой «человеческой» стороне данной деятельности - управлении персоналом. Управление персоналом предприятия является одним из наиболее важных направлений деятельности любой организации. На сегодняшний день именно человеческий капитал производит основную добавленную стоимость в рамках хозяйственной системы страны. Именно квалифицированные кадры разрабатывают различные инновации, мероприятия по повышению производительности труда, предоставляют различные услуги, выполняя задания, которые нацелены на обеспечение эффективного операционного процесса [11].

Грамотное осуществление процесса управления персонала способствует формированию благоприятной среды, в которой трудовой потенциал имеет высокую вероятность реализоваться, а работники удовлетворены результатом своей работы и общественным признанием как своих, так и коллективных достижений. Важное значение в системе управления персоналом предприятия имеют правильно подобранные методы и технологии принятия кадровых решений, в том числе социально-психологические приемы [1].

В последние годы роль социального потенциала не только возросла, но и изменилась: отныне и на обозримую перспективу ключевую роль играет активность человека в социальных сетях, умение использовать их в своей профессиональной деятельности. Это особенно важно в тех случаях, когда коммуникабельность работника для организации полезна, и большое число друзей и знакомых, в том числе в интернете, помогает добиваться хороших производственных результатов.

Социально-психологические аспекты управления персоналом, это способы влияния на коллектив или отдельных работников для координации их деятельности в процессе функционирования организации, основанные на использовании социальных механизмов управления (система взаимоотношений, социальных потребностей) [4].

Исследователи выделяют три группы аспектов управления работниками [8]:

- административные;

- экономические;

- социально-психологические.

Хотя социально-психологические аспекты по механизму воздействия на сотрудников являются косвенными, в некоторых случаях по силе управленческого воздействия они не уступают административным и экономическим. Специфика социально-психологических аспектов состоит в том, что преимущественно используются неформальные объекты воздействия: интересы личности, группы или коллектива в целом.

Ряд ученых отмечает, что социальное управление, представляющее собой совокупность знаний, приемов и методов, ориентировано на то, чтобы вычленить социальные аспекты во всех процессах, происходящих с объектами управления, и решить социальные проблемы. Не вызывает сомнений, что результаты функционирования любой организации в значительной степени зависят от профессионализма работы сотрудников и их комфортного ощущения в коллективе и на рабочем месте. Качество работы, выполняемой сотрудником, имеет прямую взаимосвязь с его психологическим состоянием. Также необходимо заметить, что и атмосфера рабочего коллектива, тоже имеет сильное воздействие на результаты работы сотрудника. Именно ввиду перечисленных обстоятельств, необходимо проводить анализ особенностей характера сотрудников предприятия, а также качества их взаимодействия между собой, после чего следует их распределение между проектными группами, отделами, подразделениями компании [1].

Психологический подход заключается в сфокусированности на интересах сотрудника, а также интересах групп сотрудников предприятия. При применении данного подхода к управлению персоналом предприятия, прорабатывается ряд направлений [12]:

1) осуществляется создание наиболее комфортных условий труда для каждой единицы персонала предприятия. К таким условиям относятся: удобное рабочее место, благоприятный настрой в рабочем коллективе, возможности для профессионального роста сотрудника и т. п.;

2) стремление к сплочённому состоянию коллектива с помощью осуществления совместного времяпровождения (совместный отдых, проведение различных мероприятий и т.д.), информирование сотрудников о стратегических планах и успехах подразделений компании;

3) стимулирование к эффективной трудовой деятельности путем информирования о целях предприятия, повышение мотивации, а также лояльности персонала [5].

Используя социально-психологический подход к управлению персоналом организации представляется возможным осуществлять воздействие на персонал с помощью инструментов двух категорий: инструментов социологии и инструментов психологии. Инструменты социологии направлены на работу с группами людей, с их помощью можно добиться: нахождения места каждой единицы персонала организации в коллективе, высокого уровня коммуникации, минимизации вероятности возникновения конфликтных ситуаций в коллективе, а в случае, если они уже присутствуют, оперативного и успешного их решения.

Достижение результатов организация зависит от выполнения двух условий: наличия специалистов, способных решать поставленные перед ними задачи и грамотного руководства сотрудниками. Чтобы построить нормальную работу организации, руководство постоянно должно заниматься решением трех ключевых задач [7]:

- выбирать сферу деятельности;

- подбирать сотрудников, обладающих нужной квалификацией и личностными качествами;

- организовывать их максимально результативную работу.

Реализуя социально-психологические методы, руководители могут выполнять следующие действия:

- проводить в коллективе социальный анализ сотрудников;

- осуществлять социальное планирование;

- создавать творческую атмосферу;

- привлекать работников к управлению;

- стимулировать социальное развитие коллектива;

- удовлетворять культурные и духовные потребности работников;

- формировать группы, коллективы, команды;

- создавать нормальный психологический климат;

- устанавливать социальные нормы поведения;

- стимулировать у работников ответственность и инициативу;

- устанавливать моральные поощрения и санкции.

Поскольку руководитель стремится управлять поведением и действиями других людей, он должен принимать во внимание их образ мышления, предсказывать реакцию на свои поступки [9].

Люди чувствуют себя ущемленными, если в ходе постановки задач не видят собственную выгоду, которую им может принести решение этих задач. Важную роль играют такие факторы личного порядка, как:

- стремление улучшить служебное положение,

- желание увеличить свой доход;

- опасение, что перемены могут привести к личным убыткам или потере работы;

- негативное отношение к изменениям, если они приводят к формированию привилегированных структур;

- страх перед принятием неправильного решения;

- нежелание проявлять инициативу и брать ответственность на себя;

- прошлые обиды;

- привычка оценивать перспективы на основе личного опыта из-за отсутствия достаточных знаний и объективных данных.

Характеризуя цели управления персоналом, часто выделяют два понятия эффективности: экономическая эффективность и социальная и персональная эффективность. Так, экономическая эффективность в контексте управления персоналом представляет собой достижение целей организации с минимальными затратами на работников. Под социальной эффективностью понимают удовлетворение потребностей и интересов сотрудников (содержание труда, его оплата, возможность самореализации, удовлетворение от общения с коллегами) [10]. Невозможно представить эффективную систему управления человеческими ресурсами, не включающую модель мотивации. Именно мотивация побуждает коллектив в целом и конкретных индивидов достигать целей. Одним из главных резервов повышения эффективности управленческой деятельности является разработка системы мотиваторов, учитывающей специфику коллектива и сферы деятельности [5].

Для формирования эффективной системы управления персоналом организации от субъекта управления требуется наличие высокого профессионализма в социальной, экономической, политической, организационно-технической, психологической и других сферах. Руководителю необходимо осваивать различные области профессиональных знаний и, опираясь на их многообразие, интегрировать полученные знания в мероприятиях, программах и профессиональном учете детерминант личностно-профессионального развития сотрудников. Результатом применения социально-психологических методов является сведение к минимуму проявления личностных конфликтов в трудовом коллективе. Кроме этого, при помощи социально-психологических методов можно формировать корпоративную культуру и управлять карьерой каждого сотрудника. Социологические методы управления персоналом позволяют выявить неформальных лидеров, определить место каждого сотрудника в рабочем коллективе и эффективно решать любые производственные конфликты между работниками организации [3].

Отметим, что умелое использование менеджерами социально-психологических методов управления в рамках адекватно выбранного стиля лидерства позволяет задействовать потенциал каждого сотрудника оптимально организовав его труд в коллективные схемы усложняющейся профессиональной деятельности.

2. Практическая часть

Задание для выполнения практической части

Изучить практическую ситуацию и подготовить письменный ответ на представленные ниже вопросы, аргументировав свою позицию.

Среди сотрудников кафе (работники горячего цеха) проводилось исследование. В компании не разрабатывалась система мотивации и стимулирования, существует традиционная система: оклад плюс надбавки за переработку. Кроме того, существуют такие социальные льготы, как бесплатное питание и проезд. В основном нематериальным стимулом является положительная в целом атмосфера в коллективе, различные корпоративные мероприятия. Организационная культура кланово?рыночная. В первую очередь в ней ценятся лидерские качества, здоровая амбициозность и кооперативность, т.е. готовность помочь коллегам - как из собственного отдела, так и из других подразделений. Основным критерием оценки сотрудника является результат, процессам уделяется значительно меньше внимания. На основании оценок возможности реализации мотивов был составлен мотивационный профиль организации (рис. 1).



Рис. 1. Мотивационный профиль организации

1 -- Материальный достаток;

2 -- Ощущение стабильности, надежности;

3 -- Общение с коллегами;

4 -- Уважение со стороны других, социальный престиж;

5 -- Продвижение, карьерный рост;

6 -- Повышение собственной профессиональной компетентности;

7 -- Удовлетворение от процесса деятельности;

8 -- Удовлетворение от достижения цели, результата деятельности;

9 -- Управление, руководство другими людьми; 10 -- Ощущение свободы, самостоятельности в принятии решений;

11 -- Ощущение успеха;

12 -- Ощущение собственной полезности, служение людям;

13 -- Азарт соревнования;

14 -- Важность наиболее полной самореализации именно в вашей профессиональной деятельности; 15 -- Удовлетворение внерабочих интересов (семья, друзья, хобби и т.п.).

На рис. 2 представлены сравнительные диаграммы мотивационных профилей трех ключевых сотрудников цеха и организации.



Рис. 2. Сравнительная диаграмма мотивационного профиля и оценки возможности реализации мотивов в организации сотрудников

Задание:

1. Проведите анализ мотивационных и демотивирующих факторов сотрудников.

2. Предложите варианты стимулирования труда по каждому ключевому работнику.

3. Сформулируйте цели и задачи, а также разработайте саму систему мотивации и стимулирования труда (материальные (денежные, неденежные), нематериальные стимулы), соответствующую мотивационному профилю организации. человеческий психологический лидерство

4. Предложите варианты стимулирования труда для активного участия персонала в реализации программы организационных изменений, если таковая будет проводиться.

Решение

1. Проведите анализ мотивационных и демотивирующих факторов сотрудников.

В компании не разрабатывалась система мотивации и стимулирования, существует традиционная система: оклад плюс надбавки за переработку. Кроме того, существуют такие социальные льготы, как бесплатное питание и проезд. В основном нематериальным стимулом является положительная в целом атмосфера в коллективе, различные корпоративные мероприятия. Основным критерием оценки сотрудника является результат, процессам уделяется значительно меньше внимания.

Причины демотивации сотрудников включают в себя:

- неподходящий стиль управления;

- отсутствие продвижения по службе, отсутствие перспективы;

- отсутствие организационной ясности.

Во избежание демотивации по причинам, исходящим изнутри организации, система мотивации персонала должна находиться под постоянным контролем и подвергаться качественной оценке того, насколько она отвечает потребностям персонала и насколько она способствует достижению стратегических целей организации.

Политика в области оплаты и мотивации труда является неотъемлемой частью эффективного управления человеческими ресурсами на коммерческом предприятии, от которого во многом зависит вся хозяйственная деятельность, поскольку заработная плата является одним из основных стимулов рационального использования персонала предприятия и продуктивности результатов его работы.

2. Предложите варианты стимулирования труда по каждому ключевому работнику.

Нужно помнить, что штат заведения неоднороден, и подбирать инструменты мотивации с оглядкой на должность, которую занимает конкретный работник.

Например, сотрудникам нижнего уровня (мойщикам посуды, грузчикам, уборщикам и т.д.) проще и приятнее выполнять свою работу, если они мотивированы признанием со стороны руководства: в этом случае регулярный обмен приветствиями, звание «работник месяца» или похвала перед всем коллективом служит серьезной мотивацией. Объясняется это тем, что данные должности обычно занимают неквалифицированные работники старшего возраста или студенты, которые таким образом подрабатывают, а это как раз та категория персонала, которой признание коллектива помогает лучше справляться с рутинными и не всегда приятными должностными обязанностями.

Качество работы поваров и официантов зависит не только от уровня зарплаты, но и от психологического климата в коллективе. Применимо к ним хорошие результаты дает атмосфера соревнования, которая подводит каждого официанта и повара к необходимости бороться за повышение качества обслуживания в заведении, но здесь важно не перегнуть палку, чтобы конкуренция оставалась здоровой. Создание дружной команды - едва ли не первостепенная задача владельца ресторана, поскольку только так работники смогут успешно справляться с обязанностями, требующими высокой стрессоустойчивости и самоотдачи.

Официанты зачастую работают по «процентной системе», что не всегда хорошо: сотрудник, доход которого зависит исключительно от прибыли заведения, часто предлагает клиентам самые дорогие блюда, сознательно или подсознательно «пряча» более бюджетные позиции меню, поэтому работодателю стоит кроме результативности по выручке ввести еще и такой показатель, как результативность по числу единиц заказа.

Администратор или помощник директора кафе обычно и без того в достаточной степени мотивирован высокой и ответственной должностью, которую он занимает, и соответствующей зарплатой, но это не значит, что такому сотруднику не нужна дополнительная мотивация. Как правило, должность администратора связана с постоянным стрессом, вызванным общением с посетителями ресторана и необходимостью проводить «разборы полетов» с персоналом, поэтому дополнительный выходной, несколько лишних дней отпуска или распределение полномочий между помощниками в какой-то мере помогут компенсировать усталость от работы.

3. Сформулируйте цели и задачи, а также разработайте саму систему мотивации и стимулирования труда (материальные (денежные, неденежные), нематериальные стимулы), соответствующую мотивационному профилю организации.

Главная цель - повысить результативность и эффективность каждого сотрудника путем разработки и внедрения эффективной системы мотивации персонала.

Задачи системы мотивации сотрудников компании:

- повышение результативности и эффективности каждого сотрудника путем разработки и внедрения системы мотивации персонала на результаты работы;

мотивирование сотрудников к более производительному труду, достижению высокого уровня индивидуальных (групповых, организационных) показателей деятельности (уровней результативности);

- повышение результативность и эффективность компании путем разработки и внедрения комплексной системы мотивации сотрудников;

- создать эффективную команду.

Материальное стимулирование персонала.

Как было указано, в компании не разрабатывалась система мотивации и стимулирования, существует традиционная система: оклад плюс надбавки за переработку. Предлагаем изменить данную систему.

Предлагаем для персонала кухни:

- участие работников в прибыли

Повышение производительности, качества товара или услуг может привести к появлению дополнительной прибыли, которая делится между сотрудниками и компанией. При этом учитывается результат работы всей компании или производственного участка. Иными словами, премируются все работники, а не избранные. Премируются даже сотрудники, деятельность которых не связана напрямую с окончательным результатом;

- проценты от выручки, полученной от продажи блюд. Условием выполнения данной программы должно являться выполнение плана по валовому обороту в месяц;

- выплачивать премии за индивидуальный вклад: разработка успешного блюда, работа на нескольких процессах за смену и т.д. выплачивается на усмотрение шеф-повара одному лучшему повару в месяц и составляет фиксированную сумму в размере, например 10000 руб.

Нематериальное стимулирование персонала.

Безусловно, соревнования по продажам среди сотрудников помогают быстрее реализовывать интересные ресторану позиции, бороться с сезонными колебаниями, увеличивать средний чек и выручку. Но не менее важно то, что нематериальные программы мотивации благоприятно сказываются на климате в коллективе и отношению персонала к работодателю.

Можно предложить следующие мероприятия:

- дополнительный выходной день;

- обучение (посещение тренингов, повышение квалификации);

- карьерный рост.

4. Предложите варианты стимулирования труда для активного участия персонала в реализации программы организационных изменений, если таковая будет проводиться.

Во-первых, необходимо активное включение в программу изменений как можно большего числа сотрудников организации.

Прежде всего, требуется предварительная и тщательная подготовка организации к изменениям, которая включает формирование у менеджеров и сотрудников всех уровней чувства причастности к происходящим изменениям, приверженности общим целям. Также же огромное значение имеют программы нематериального стимулирования инициативности работников, чего можно добиться, например, с помощью тренингов, соответствующего обучения. Наконец, еще одним важным и эффективным мероприятием в рамках действий по активному вовлечению сотрудников в процесс изменений является делегирование полномочий.

Во-вторых, необходимо формирование в организации новых подходов к управлению изменениями и лидерству.

Суть нового подхода к управлению состоит в том, чтобы передавать полномочия по определению целей, программы действий, а также право принимать оперативные решения от высшего руководства на самый нижний из возможных уровень управления. Менеджеры на местах, наиболее близкие к точкам возможного возникновения проблемы, как правило, могут отреагировать на изменения значительно быстрее, а также принять более качественные и эффективные решения.

В-третьих, необходимо внесение изменений в организационную культуру.

Для успешного внесения изменений в организационную культуру современная практика менеджмента предлагает использование метода группового тренинга. Для этого из сотрудников различных функциональных подразделений и разных уровней иерархии формируется специальная группа, перед которой ставится некая (преимущественно учебная) задача, тем не менее, обладающая высоким уровнем сложности. При правильном выполнении всех условий тренинга, обсуждение проблемы должно привести к появлению нового восприятия ситуации всеми членами группы, к повышению открытости в поведении и взаимодействии участников тренинга. При этом нужно постоянно помнить, что конечной целью тренинга является процесс коммуникаций, позволяющий людям приобрести новые навыки мышления и способы их применения, а не правильное решение учебной задачи. Поэтому в процессе тренинга необходимо избегать критики, а оценка результата не является целью тренинга.



Заключение

Сделаем следующие выводы

Управление персоналом является комплексной системой, поэтому важно проводить эффективный подбор персонала, его оценку и ротацию, повышение квалификации и приобретение навыков, мотивацию. Только в рамках системного подхода возможно обеспечить достижение целей, которые сформулированы в рамках стратегии управления персоналом и общей стратегии деятельности предприятия.

Мотивирование работников - это комплекс разнообразных мероприятий, основная цель которых - побуждение персонала к повышению производительности труда. Разработка и осуществление стратегии мотивирования являются приоритетными направлениями в кадровой политике любого предприятия. Каждая компания самостоятельно определяет приоритетные задачи мотивации собственных сотрудников, однако большинство из них заинтересованы в том, чтобы персонал работал как можно более эффективно и с наименьшими издержками для компании.



Список литературы

1. Афанасьева, В. С. Эффективные методы мотивации персонала / В. С. Афанасьева // Аллея науки. - 2020. - Т. 2. - № 12(51). - С. 456-458.

2. Базаров, Т.Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум / Т. Ю. Базаров. - М.: Издательство Юрайт, 2020. - 381 с.

3. Балаев, В.А. Мотивация персонала. Современные подходы в мотивации персонала / В.А. Балаев, В.С. Гридчин, Н.А. Чаплыгин // Молодой исследователь. - 2020. - № 6. - С. 267-271.

4. Басюк, А.С. Мотивация, как механизм эффективного управления персоналом / А.С. Басюк, А.Д. Якименко, Л.В. Клаус // Социально-экономические и гуманитарные науки: сборник избранных статей. - Санкт-Петербург: Частное научно-образовательное учреждение дополнительного профессионального образования Гуманитарный национальный исследовательский институт «НАЦРАЗВИТИЕ», 2020. - С. 100-103.

5. Горелов, Н. А. Управление человеческими ресурсами: современный подход: учебник и практикум для вузов / Н.А. Горелов, Д. В. Круглов, О. Н. Мельников. - М.: Издательство Юрайт, 2021. - 270 с.

6. Егоршин, А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие / А. П. Егоршин. - 3-e изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 378 с.

7. Елкин, С.Е. Управление персоналом организации. Теория управления человеческим развитием: учебное пособие / С.Е. Елкин. - Саратов: Ай Пи Ар Медиа, 2019. - 236 c.

8. Иванова, Т.Н. Особенности управления кадрами в современных условиях / Т.Н. Иванова, К.Х. Зорина // Научно-методический электронный журнал Концепт. - 2018. - № 38. - С. 104-110.

9. Квашина, О.Н. Совершенствование социально-психологического механизма управления персоналом / О.Н. Квашина, П.Н. Кондратьев // Экономические науки в России и за рубежом. - 2018. -№ 12. - С. 25-29.

10. Коваленко, Т.В. Современные социально-психологические аспекты управления персоналом / Т.В. Коваленко, А.А. Митасова // Инновационные технологии в машиностроении, образовании и экономике. - 2017. - № 4-5 (6). - С. 29-35.

11. Коргина, О.А. Социально-психологические технологии в управлении персоналом организации / О.А. Коргина // Экономика и бизнес. - 2022. - № 4. - С.125-129.

12. Стукова, Ю.Е. Психологические методы управления персоналом / Ю.Е. Стукова // Молодой ученый. - 2019. - № 24 (158). - С. 298-300.

13. Цыба, М.Я. Социально-психологические методы управления персоналом / М.Я. Цыба //Актуальные научные исследования в современном мире. - 2019. - № 12-4 (56). - С. 48-51.

Размещено на Allbest.ru

...