Теоретичні аспекти антикризового управління підприємством

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Теоретичні аспекти антикризового управління підприємством

Корсікова Наталя Миколаївна кандидат економічних наук, доцент кафедри менеджменту і логістики, Одеський національний технологічний університет

Саркісян Ганна Овсепівна доктор економічних наук, декан факультету технології вина та туристичного бізнесу, Одеський національний технологічний університет

Лева Євген магістр кафедри менеджменту і логістики, Одеський національний технологічний університет

Анотація

Питання управління бізнесом у кризових ситуаціях є важливим і актуальним. Супровід та розвиток системи вимагає від кожного підприємства адаптації до нового середовища та відповідної зміни логіки та принципів її функціонування. Це зумовлює нагальну потребу наукового підходу до процесу антикризового управління, який у свою чергу передбачає всебічне та системне дослідження теоретичних основ управління в кризових ситуаціях, аналіз його методичного забезпечення, утвердження сучасних методів діагностики кризових явищ та формулювання стратегії виходу з кризи. Антикризове управління як категорія теорії управління має ряд рівнів, визначених об'єктом управління. Нами виділено: мегарівень, пов'язаний з подоланням глобальних проблем і найчастіше використовується в контексті питань екології та концепцій сталого розвитку; макрорівень (антициклічне управління), об'єктом якого виступає держава як соціально-економічна система; мікрорівень, є відповіддю теорії на виклики практики управління підприємством.

Антикризове управління пов'язане зі стратегічним управлінням і є його частиною. Стратегічне управління, з одного боку, дозволяє синхронізувати зусилля всіх підрозділів підприємства у межах єдиного вектора, спрямованого на досягнення системою цілей, з другого боку - дозволяє підвищити адаптивність підприємства до змін внутрішньої та зовнішнього середовища. Криза на підприємстві, на наш погляд, полягає саме в загрозі недосягнення поставлених стратегічних цілей.

У досліджені підтверджено, що збільшення кількості збанкрутілих підприємств є показником кризового явища економіки в цілому, і окремого підприємства зокрема. На основі узагальнення теорії та методології теорії антикризового управління пропонується розуміти кризу як результат загострення суперечностей соціально-економічної природи підприємства, тобто наслідки ряду проблем, викликаних низкою факторів. У ході дослідження конкретизовано та визначено елементи механізму антикризового управління, з метою представлення його цільової спрямованості, деталізації структурних елементів, спрямованих на виявлення, запобігання та усунення кризових явищ шляхом їх реалізації. Стратегічний, тактичний та оперативний виміри управління. Основою вибору та подальшого використання заходів антикризового управління, їх ефективності та раціональності має стати попередня оцінка показників діяльності підприємства, серед яких особливо виділяються моделі оцінки ймовірності неплатоспроможності.

Ключові слова: криза, банкрутство, антикризове управління, менеджмент, показники ефективності, ліквідність.

Abstract

Korsikova Natalia Mykolaivna Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of the Department of Management and Logistics, Odesa National Technological University

Sarkisyan Ganna Ovsepivna Doctor of Economic Sciences, Dean of the Faculty of Wine Technology and Tourism Business, Odesa National University of Technology

Leva Evgen Master of the Department of Management and Logistics, Odessa National University of Technology

THEORETICAL ASPECTS OF ANTI-CRISIS MANAGEMENT OF THE ENTERPRISE

The issue of business management in crisis situations is important and relevant. Maintenance and development of the system requires each enterprise to adapt to the new environment and to change the logic and principles of its operation accordingly. This determines the urgent need for a scientific approach to the process of anti-crisis management, which in turn involves a comprehensive and systematic study of the theoretical foundations of management in crisis situations, analysis of its methodological support, approval of modern methods of diagnosing crisis phenomena and formulation of a strategy for exiting the crisis. Anti-crisis management as a category of management theory has a number of levels determined by the management object. We have highlighted: the mega-level, which is associated with overcoming global problems and is most often used in the context of environmental issues and concepts of sustainable development; macro level (anti- cyclical management), the object of which is the state as a socio-economic system; micro level, is the theory's response to the challenges of enterprise management practice.

Anti-crisis management is related to strategic management and is a part of it. Strategic management, on the one hand, allows you to synchronize the efforts of all units of the enterprise within a single vector aimed at achieving system goals, on the other hand, it allows you to increase the adaptability of the enterprise to changes in the internal and external environment. The crisis at the enterprise, in our opinion, lies precisely in the threat of not achieving the set strategic goals.

The study confirmed that the increase in the number of bankrupt enterprises is an indicator of the crisis phenomenon of the economy as a whole, and of an individual enterprise in particular. Based on the generalization of the theory and methodology of the theory of anti-crisis management, it is proposed to understand the crisis as the result of the exacerbation of contradictions of the socio-economic nature of the enterprise, that is, the consequences of a number of problems caused by a number of factors.

In the course of the study, the elements of the anti-crisis management mechanism were specified and defined, with the aim of presenting its target orientation, detailing the structural elements aimed at identifying, preventing and eliminating crisis phenomena through their implementation. Strategic, tactical and operational dimensions of management. The basis for the selection and further use of anti-crisis management measures, their effectiveness and rationality should be a preliminary assessment of the company's activity indicators, among which the models for assessing the probability of insolvency are especially distinguished.

Keywords: crisis, bankruptcy, anti-crisis management, management, performance indicators, liquidity.

Постановка проблеми

антикризове управління підприємство

Питання управління бізнесом у кризових ситуаціях, як у регіональній економічній системі, так і в усій національній економіки, є надзвичайно важливим і актуальним. Супровід та розвиток системи вимагає від кожного підприємства адаптації до нового середовища та відповідної зміни логіки та принципів її функціонування. Це зумовлює нагальну потребу наукового підходу до процесу антикризового управління, який у свою чергу передбачає всебічне та системне дослідження теоретичних основ управління в кризових ситуаціях, аналіз його методичного забезпечення, утвердження сучасних методів діагностики кризових явищ та формулювання стратегії виходу з кризи.

Метою статті є розгляд механізму антикризового управління на мікрорівні.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Теоретико-методологічним та практичним аспектам управлінської діяльності присвячені праці зарубіжних авторів Е. Альтмана, В. Бівера, М. Хаммера, Д. Чампі, Дж. Фулмера,

І. Бланка та ін. Функціонування підприємств в період турбулентності та кризи розглядали В. Кошкін, Є. Коротков, Ю. Бригам, Г. Іванов, О. Ковальов, О. Градов. Проблемам управління діяльністю підприємств в кризових ситуаціях присвячено ряд досліджень українських науковців, серед них слід зазначити праці таких учених, як О. Терещенка, Л. Лігоненко, М. Долішнього, C. Оборської, І. Школи, О. Мозенкова, О. Тридіда, Ю. Шембеля, А. Штангрета, О. Іваниці та інших.

Виклад основного матеріалу

Світова фінансова та економічна криза, рецесія актуалізували тему антикризового управління як на науковому рівні, так і серед менеджерів-практиків різних галузей національної економіки. Однак, на нашу думку, ні в теорії, ні в практиці не склалося єдиного розуміння сутності та змісту «антикризового управління». Антикризове управління як категорія теорії управління має ряд рівнів, визначених об'єктом управління.

Нами виділено:

- мегарівень, пов'язаний з подоланням глобальних проблем і найчастіше використовується в контексті питань екології та концепцій сталого розвитку;

- макрорівень (антициклічне управління), об'єктом якого виступає держава як соціально-економічна система;

- мікрорівень, є відповіддю теорії на виклики практики управління підприємством.

У літературі термін «антикризове управління» трактується неоднозначно, вважаємо за можливе виділити три групи підходів.

Перша група. Лігоненко Л. О. та інші науковці розглядають антикризове управління як «сукупність форм і методів реалізації антикризових процедур стосовно конкретного підприємства-боржника» [1,9,10,11]. На їх думку, «антикризове управління...відбиває виробничі відносини, складаються лише на рівні оздоровлення підприємства чи його ліквідації». Об'єктом антикризового управління є підприємство, для якого за рішенням суду ініційовано процедуру банкрутства. Таке трактування, на наш погляд, є вузьким і механістичним: за статистикою, процедура банкрутства закінчується ліквідацією юридичної особи для 95 % вітчизняних підприємств.

Друга група. Інша точка зору на антикризове управління (crisismanagement) склалася в західній практиці, коли антикризовий менеджер (crisismanager) є високопрофесійним фахівцем у даній галузі, або спеціалістом по боротьбі з наслідками надзвичайних подій [2,3]. Аналіз іноземних публікацій, дозволяє зробити два акценти - на кризових комунікаціях (public relations) і боротьбі з надзвичайними ситуаціями. Наприклад, Р. Lebringer виділяє такі типи криз: природні; технологічні; кризи конфронтації; злочинні дії; кризи, викликані навмисними діями менеджменту тощо [4]. Встановлено, що, в класифікацію не включено жоден аспект, пов'язаний з критичними змінами зовнішнього і внутрішнього бізнес-середовища підприємства, що ставить під загрозу досягнення стратегічних цілей компанії. Таке трактування видається нам недостатнім для української дійсності, враховуючи напруженість та мінливість умов, у яких працюють вітчизняні підприємствам.

Третя група. У вітчизняних дослідженнях, антикризове управління ототожнюють з банкрутством. Прихильники «реактивної» концепції антикризового управління [1,3,4,5] зазначають, що арсенал підходів та методів антикризового управління насамперед сконцентрований на подоланні вже назрілої кризи та забезпеченні виживання підприємства у короткостроковій перспективі. Таким чином, у рамках «реактивної» концепції антикризового управління об'єктом управління є не тільки підприємство, визнане банкрутом, а й підприємство, в якому неможливо досягти пріоритетних цілей. У рамках цього підходу антикризове управління розглядається як іррегулярний вид менеджменту.

Поряд із «реактивним» підходом до антикризового управління слід віднести групу «проактивних» підходів. У межах цієї групи акцент зміщується у бік превентивних заходів. Проактивне антикризове управління розглядається у межах концепцій циклічності розвитку соціально-економічної системи, у першу чергу, теорії життєвого циклу системи. Л. Лігоненко визначає антикризове управління як «систему управлінських заходів з діагностики, попередження, нейтралізації, подолання кризових явищ та їх причин на всіх рівнях економіки» [6].

Ми вважаємо за доцільне приєднатися до представників третьої групи і розглядати антикризове управління як системний комплекс, що включає управлінські впливи як до, під час та після кризи. Таким чином, можна використовувати загальне визначення антикризового управління сформульоване М. Долішнім «діяльність, у якій певним чином передбачається небезпека кризи, аналізуються її симптоми, намічаються заходи щодо зниження негативних наслідків кризи та використання її факторів для подальшого розвитку» [7]. Таким чином, антикризове управління є відповіддю теорії на виклик практики, в якій представлена необхідність підвищити опір підприємства кризовим явищам, як за рахунок превентивних заходів, так і за рахунок реактивних.

Антикризове управління пов'язане зі стратегічним управлінням і є його частиною. Стратегічне управління, з одного боку, дозволяє синхронізувати зусилля всіх підрозділів підприємства у межах єдиного вектора, спрямованого на досягнення системою цілей, з другого боку - дозволяє підвищити адаптивність підприємства до змін внутрішньої та зовнішнього середовища.

Криза на підприємстві, на наш погляд, полягає саме в загрозі недосягнення поставлених стратегічних цілей. Слід зазначити, що часто кризи провокуються критичною неефективністю одного з функціональних блоків. Такі кризи, вирішення яких полягає у зміні неефективного менеджменту, не вимагають залучення антикризових менеджерів. Антикризове управління має мати стратегічний характер. Безсистемні антикризові ініціативи часто суперечать одна одній. Враховуючи, що в умовах кризи підприємства найменш стійкі до впливів зовнішнього та внутрішнього середовища, відсутність синхронізації антикризових ініціатив може посилити кризові явища. Об'єкт антикризового управління визначимо через розгляд гіпотетичних ситуацій, у яких підприємству доцільно залучати спеціаліста у цій галузі. Очевидно, що найбільш потрібні антикризові менеджери в організаціях, недосягнення стратегічних цілей якими є прийнятим фактом з боку менеджменту. У разі менеджер займатиметься активним управлінням у компанії і реалізовувати реактивну функцію антикризового управління.

Крім цього, залучення фахівців з антикризового управління доцільно на етапі бізнес-планування. І тут реалізується проактивна функція антикризового управління. При цьому антикризовий менеджер, з одного боку, виступає у ролі експерта, привносячи свій досвід і критично оцінюючи плани, що розробляються, і особливо припущення, що використовуються при сценарному аналізі. З іншого боку - фахівець будує комплексну систему розрізнення слабких сигналів, що дозволяють передбачати критичні зміни внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства [8].

Розглянемо докладніше практичний зміст проактивної та реактивної функцій антикризового управління. Проактивна функція полягає у розробці та впровадженні системи, яка являє собою набір індикаторів, які характеризують стан внутрішнього і зовнішнього середовища, інструментарій і методику вимірювання даних параметрів, закріплення обов'язків з вимірювання значень індикаторів і порядку дій у разі їх критичного відхилення в посадових інструкціях підрозділів. Найбільш дослідженою частиною даної системи є моніторинг фінансових показників Розроблено багато індикаторів: від закріплених у нормативних актах коефіцієнтів платоспроможності та ліквідності, невідповідність яким дозволяє ініціювати судовий розгляд проти підприємства, до найскладніших систем, що виявляють неефективність у фінансових потоках величезних транснаціональних холдингів [11].

В галузі фінансів, як і в інших галузях, завдання антикризового менеджера полягає у вибудовуванні ієрархії показників, що сигналізують про критичні зміни зовнішнього та внутрішнього середовища, що вимагають обліку в бізнес-плануванні та ставить під загрозу досягнення поставлених цілей, а також про неефективність роботи функціонального блоку підприємства. Серед нефінансових функцій необхідно особливо виділити впровадження індикаторів, що дозволяють оцінювати: задоволеність постачальників, партнерів і покупців; операційну ефективність діяльності через маржинальні показники; зміни зовнішнього середовища в частині державного регулювання та змін макроекономічних показників; стабільність штатного складу тощо.

Реактивна складова антикризового управління полягає в адаптації підприємства до нових умов, збереження та примноження наявних активів під час кризи, ефективного їх використання задля прискореного зростання показників підприємства.

Використання розрізнених «інструментів антикризового управління» може призвести до їх суперечності та посилення дестабілізації підприємства. Тому методи та комплекси заходів антикризового управління повинні бути логічно і функціонально пов'язані, що дозволить направити підприємство за єдиним вектором розвитку. Спроба розробки абсолютно універсальних антикризових стратегій, на наш погляд, позбавлена сенсу і може бути лише зведена до опису можливих прийомів. У той же час рішенням може стати сегментація всієї множини криз за певними ознаками з подальшим поглибленням деталізації, наприклад, за галузями. При визначенні структури антикризових стратегій є доцільним використовувати підхід О. І Павленко, який поділяє всі заходи залежно від термінів отримання результатів [7]. Крім того, необхідний розподіл антикризової стратегії на три рівні: загальна стратегія; конкурентна стратегія; функціональна стратегія [12]. У результаті структура та наповнення антикризових стратегій для конкретного виду кризи вибудовується наступним чином:

1. Система коротко- та середньострокових заходів, спрямованих на оптимізацію підприємства в умовах кризи, впровадження у корпоративну культуру «антикризового мислення». Ці заходи мають бути універсальними для всіх стратегій та ініціюватися ще на стадії розробки антикризової стратегії.

2. «Дорожні карти» для менеджменту, які структурують можливі загальні та конкурентні стратегії в умовах кризи, а також пропонують конкретний інструментарій для здійснення вибору.

3. Система пошуку, аналізу та синхронізації антикризових ініціатив у рамках антикризових стратегій функціональних підрозділів.

На нашу думку, розробка такого роду універсальних антикризових стратегій найбільш актуальна для умов світової фінансової кризи.

А. Полянська пропонує застосовувати підприємствам у системі антикризового управління таку послідовність етапів [8,10]:

1. Аналіз початкових ознак кризового стану підприємства на основі використання системи оцінювання;

2. Економічна оцінка та аналіз бухгалтерського балансу підприємства;

3. Аналіз груп коефіцієнтів фінансового стану підприємства, оскільки саме вони характеризують майновий стан, ліквідність та платоспроможність, фінансову стійкість, ділову активність, рентабельність діяльності тощо;

4. Діагностика на основі використання бальних методів (рейтингової оцінки), що забезпечуватиме більшу точність і ширину отриманої інформації поряд з попередніми способами оцінювання;

5. Використання дискримінантного аналізу як основи виявлення дійсних ознак кризи (її виду, глибини тощо.). Основними моделями оцінювання можуть бути моделі Альтмана, Спрінгейта, Ліса, Конана і Гольдера, Бівера, Таффлера і Тісшоу, Фулмера та ін.

Висновки

Результати критичного огляду теоретичних підходів до визначення механізмів антикризового управління дозволяють зробити наступні висновки:

1. Підтверджено, що збільшення кількості збанкрутілих підприємств є показником кризового явища економіки в цілому, і окремого підприємства зокрема. Аналізуючи фактори, що зумовлюють виникнення та розвиток кризових явищ, стадію кризи та конкретні показники діяльності, можна з'ясувати основні ознаки кризи на корпоративному рівні.

2. На основі узагальнення теорії та методології теорії антикризового управління пропонується розуміти кризу як результат загострення суперечностей соціально-економічної природи підприємства, тобто наслідки ряду проблем, викликаних низкою факторів.

3. У ході дослідження конкретизовано та визначено елементи механізму антикризового управління, з метою представлення його цільової спрямованості, деталізації структурних елементів, спрямованих на виявлення, запобігання та усунення кризових явищ шляхом їх реалізації. Стратегічний, тактичний та оперативний виміри управління.

4. Основою вибору та подальшого використання заходів антикризового управління, їх ефективності та раціональності має стати попередня оцінка показників діяльності підприємства, серед яких особливо виділяються моделі оцінки ймовірності неплатоспроможності.

Література

1. Лігоненко Л. О. Антикризове управління підприємством в умовах економіки знань та інтелектуалізації менеджменту. Економічний форум. 2016. № 1. С. 161-170.

2. Barton L. Crisis веде далі: Arcal-world guide to preparing for threats, disaster, sabotage, і scandai. N.Y., 2017.

3. Fink S. Crisis management: Planning for the inevitable. Universe Inc., Lincoln, NE, 2017.

4. Костирко Л. А. Диагностика потенциала финансово-экономической устойчивости предприятия: [моногр.]. Харьков : Фактор, 2018. 336 с.

5. Кудлаєнко С. В. Особливості фінансової кризи на машинобудівних підприємствах Хмельниччини. Вісник Хмельницького національного університету. 2020. № 6. Т. 3. С. 187-190.

6. Матвійчук А. В. Моделювання фінансової стійкості підприємств із застосуванням теорій нечіткої логіки, нейронних мереж і дискримінантного аналізу. Вісник НАН України. 2020. № 9. С. 24-46.

7. Павленко О. І. Вдосконалення механізму оцінки фінансового стану підприємства. Бізнес-навігатор. 2020. № 2 (19). С. 72-78.

8. Полянська А. С. Роль менеджменту знань у сітуаційному управлінні на підприємстві. Стратегія економічного розвитку України. 2018. № 34. С. 157-162.

9. Райковська І.Т. Проблеми застосування методик аналізу фінансового стану в діяльності промислових підприємств. Економічні науки. 2019. № 3 (49). С. 154-158.

10. Скалюк Р. Управління фінансовою рівновагою промислових підприємств. Вісник Тернопільського національного економічного університету. 2017. Вип. 4. С. 37-43.

11. Скибицький О.М. Антикризовий менеджмент: навч. посібн. К.: Центр учбової літератури, 2019. 568 с.

12. Подобний О. О., Слатвінська В.М. Наукова розробленість проблеми особистої безпеки правоохоронця та перспективи її подальшого дослідження. Юридичний науковий електронний журнал. № 12. 2021. С. 440-442. DOI: https://doi.org/10.32782/2524-0374/2021- 12/112 URL: http://www.lsej.org.ua/12_2021/113.pdf

References:

1. Lіgonenko, L. O. (2016). Antikrizove upravhnnja pіdpriєmstvom v umovah ekonomіki znan' ta mtelektuahzacn menedzhmentu [Anti-crisis management of the enterprise in the conditions of the knowledge economy and intellectualization of management]. Ekonomichnii forum - Economic Forum, 1, 161-170 [in Ukrainian].

2. Barton, L. (2017). Crisis vede dali: Arcal-world guide to preparing for threats, disaster, sabotage, і scandai. N.Y. [in English].

3. Fink, S. (2017). Crisis management: Planning for the inevitable. Universe Inc., Lincoln, NE [in English].

4. Kostirko, L. A. (2018). Diagnostika potenciala finansovo-jekonomicheskoi ustoichivosti predprijatija [Diagnostics of the potential of the financial and economic stability of the enterprise]. Har'kov : Faktor [in Ukrainian].

5. Kudlacnko, S. V. (2020). Osoblivosti finansovol krizi na mashinobudAnih pіdpriєmstvah Hmel'nichchini [Peculiarities of the financial crisis at the machine-building enterprises of Khmelnytskyi region]. VisnikHmel'nic'kogo nacional'nogo universitetu - Bulletin of the Khmelnytskyi National University, 6, 3, 187-190 [in Ukrainian].

6. Matuijchuk, A. V. (^020). Modeljuvannja iinansovoi' sty kosti pidpriemstv iz zastosuvannjam teorij nech^oH log^Ri, nejronnih merezh і diskrimmantnogo anahzu [Modeling the financial stability of enterprises using theories of fuzzy logic, neural networks and discriminant analysis]. Visnik NAN Ukralni - Bulletin of the National Academy of Sciences of Ukraine, 9, 24-46 [in Ukrainian].

7. Pavlenko, O. І. (2020). Vdoskonalennja mehanizmu ocinki finansovogo stanu pidpriemstva [Improvement of the mechanism for assessing the financial state of the enterprise]. Biznes-navigator - Business navigator, 2 (19), 72-78 [in Ukrainian].

8. Poljans'ka, A. S. (2018). Rol' menedzhmentu znan' u situaciinomu upravlinni na pidpriemstvi [The role of knowledge management in situational management at the enterprise]. Strategija ekonomichnogo rozvitku Ukralni - Strategy of economic development of Ukraine, 34, 157-162 [in Ukrainian].

9. Rajkovs'ka, I.T. (2019). Problemi zastosuvannja metodik analizu finansovogo stanu v dijal'nosti promislovih pidpriemstv [Problems of applying methods of financial analysis in the activities of industrial enterprises]. Ekonomichni nauki - Economic sciences, 3 (49), 154-158 [in Ukrainian].

10. Skaljuk, R. (2017). Upravlinnja finansovoju rivnovagoju promislovih pidpriemstv [Management of the financial balance of industrial enterprises]. Visnik Ternopil's'kogo nacional'nogo ekonomichnogo universitetu - Bulletin of the Ternopil National Economic University, 4, 7-43 [in Ukrainian].

11. Skibic'kii, O.M. (2019). Antikrizovii menedzhment [Anti-crisis management]. K.: Centr uchbovo'i literaturi, 2019. 568 s. [in Ukrainian].

12. Podobnij, O. O., Slatvins'ka, V.M. (20121). Naukova rozroblenist' problemi osobistoi bezpeki pravoohoroncja ta perspektivi ii podal'shogo doslidzhennja [Scientific elaboration of the problem of personal security of a law enforcement officer and prospects for its further research]. Juridichnij naukovij elektronnij zhurnal - Legal scientific electronic journal, 12. 2021, 440-442. DOI: https://doi.org/ 10.32782/2524-0374/2021-12/112 URL: http://www.lsej.org.ua/12_2021/113.pdf [in Ukrainian].

Размещено на Allbest.ru