Анализ стейкхолдеров в авиационном проекте "CR929"

Размещено на http://allbest.ru

Размещено на http://allbest.ru

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение

Глава 1 Теоретические аспекты стейкхолдеров

1.1 Понятие стейкхолдер, общие принципы теории стейкхолдеров

1.2 Анализ и классификация стейкхолдеров

1.3 Управление стейкхолдерами в проектах

Глава 2 Оценка стейкхолдеров в авиационном проекте «CR929»

2.1 Общая характеристика авиационного проекта «CR929»

2.2 Анализ стейкхолдеров в авиационном проекте «CR929»

2.3 Рекомендации по усовершенствованию стейкхолдеров в авиационном проекте «CR929»

Заключение

Библиографический список

стейкхолдеры авиационный проект



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность рассматриваемой проблемы заключается в том, что современные проекты требуют учитывать интересы широкого круга заинтересованных сторон, которые оказывают огромное влияние на результаты проекта. В современных условиях для управления проектами используют стейкхолдерский подход. Он подразумевает учет интересов и требований всех задействованных лиц в проекте, а именно: участников проекта, потребителей, партнеров, государство, некоммерческие организации и общество в целом.

Особый вклад в изучение теории стейкхолдеров внесли такие ученые, как А.В. Глазунов, А.М. Грешонков, М.П. Фоллет, Г. Минцберга, Д.В. Петухов, С.А. Попов, М.М. Салмаков и В.Х. Меклинг.

Объект исследования - авиационный проект «CR929».

Предмет исследования - анализ стейкхолдеров в авиационном проекте «CR929» .

Цель исследования -- дать оценку анализу и классификации стейкхолдерам и разработать рекомендации по усовершенствованию авиационного проекта «CR929», на основе анализа, теории и практики.

Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:

ѕ рассмотреть теоретические аспекты стейкхолдеров в проектах;

ѕ провести анализ и классификацию стейкхолдеров;

ѕ рассмотреть методы управления стейкхолдерами в проектах;

ѕ провести оценку анализа стейкхолдеров в авиационном проекте «CR929»;

ѕ разработать рекомендации по усовершенствованию стейкхолдеров в авиационном проекте «CR929».

При проведении исследования использовались такие общенаучные методы, как описание, анализ, наблюдение.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы(библиографический список) и приложении?.

Во введении раскрыты актуальность темы курсовой работы, степень разработанности темы в научной литературе, объект и предмет исследования, цель и задачи работы, методы исследования, структура курсовой работы.

В первой главе дана характеристика теоретическим аспектам. Рассмотрен анализ и классификация стейкхолдеров, а также управление стейкхолдерами в проектах.

Во второй главе дана общая характеристика авиационного проекта «CR929». Проведен анализ стейкхолдеров авиационного проекта «CR929». Приведены результаты оценки анализа стейкхолдеров и разработаны рекомендации по их усовершенствованию.

В заключении содержатся выводы по курсовой работе.

Список литературы включает 13 источников.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТЕЙКХОЛДЕРОВ

1.1 Понятие стейкхолдеор, общие принципы теории стейкхолдеров

Теория стейкхолдеров считается одной из важнейших направлений в современном менеджменте. Любая организация в процессе своей деятельности взаимодействует тем или иным образом со стейкхолдерами, которые оказывают влияние на достижение целей деятельности организации или быть подвержены влиянию со стороны организации. Ими могут быть группы или отдельные лица. Если бизнес стремится к достижению успешных результатов, как текущих, так и перспективных, то ему необходимо принимать во внимание интересы окружающих его стейкхолдеров.

Четкого и общепризнанного определения понятия стейкхолдеров не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. (см. таблицу 1.1).

Таблица 1.1- Определения «стейкхолдеры»

Автор определения	Определение
Р.Е. Фримен	Стейкхолдеры - «любая группа или отдельное лицо, которые могут повлиять на достижения целей организации»[5,стр.1]
Дж. Соуза	Стейкхолдеры - «любая группа или отдельный индивид, которые могут повлиять на цели, стратегию, политику и процессы организации » [5,стр.1]
А.Г. Харин, Т.Р. Гареев	Стейкхолдеры - «Лица, оказывающие влияние на политику организации или заинтересованные в результатах ее деятельности» [3,стр.53]
П.С. Щербаченко	Стейкхолдеры - «Лицо, группа или организация, которые могут влиять, подвергаться воздействию или воспринимать себя под воздействием решения, деятельности или результатов функционирования компании» [3,стр.54]

Изучив данные определения, можно выявить следующее. Стейкхолдеры - это специфические заинтересованные стороны, которые имеют право влиять на решения, цели, стратегию и процессы организации для получения положительных результатов в компании.

Многие заинтересованные стороны в международном проекте не являются однородными, они многогранны. В результате этих различий одни стейкхолдеры проекта активно влияют, а другие пассивно. Поэтому важность различных заинтересованных сторон для реализации и выполнения проекта различна. Некоторые из стейкхолдеров абсолютно необходимы для конкретного проекта, в то время как другие будут оказывать незначительное влияние. [1, стр.78-97]

Заинтересованные стороны, которые важны и абсолютно необходимы для реализации проекта, называются основными заинтересованными сторонами. Стейкхолдеры, которые инвестируют большой капитал и принимают на себя высокий уровень риска, являются теми, на кого рассчитывает проект, и им следует отдавать предпочтение, в то время как те, кто имеет меньшее влияние и вклад в проект, должны быть приоритетными с точки зрения удовлетворения их потребностей. Дорожная карта анализа заинтересованных сторон может быть использована для определения приоритетов заинтересованных сторон в проекте. (см. рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Дорожная карта заинтересованных сторон

Как правило, воздействие стейкхолдеров рассматривают как единое противоречивое целое интересы частей, которого определяют траекторию развития компании. Учет требований стейкхолдеров приводит компанию к осознанию своей роли и ответственности в развитии социальной и экологической среды. Одновременно с развитием экономических отношений происходит изменение и развитие социальных отношений.

Экономика не может существовать изолированно от социума. Бизнес должен учитывать социальные последствия своей деятельности и включаться в разработку и реализацию программ содействия устойчивому развитию.

Компания должна увязать интересы максимизации прибыли со стратегическими интересами развития. Стимулом к реализации социальных программ для компании являются улучшение ее деловой репутации. Она может перенести конкуренцию в область социальной и экологической политики, и таким образом получит доступ к большему числу потребителей и партнеров по бизнесу, для которых важна деловая репутация и вклад компании в социальное развитие территории. [4, стр.109-134]

Таким образом, ресурсы, которыми обладает компания для расширения экономических и социальных показателей своей деятельности, всегда ограничены. Поэтому перед компанией возникает задача привлечения внешних ресурсов. Анализ и учет интересов стейкхолдеров при разработке системы отчетности делает компанию более привлекательной в глазах инвесторов и позволяет ей привлекать дополнительные ресурсы для поддержки устойчивости развития.

1.2 Анализ и классификация стейкхолдеров

Точкой старта для разработки системы управления стейкхолдерами является анализ заинтересованных сторон. Среди всей совокупности факторов, воздействующих на устойчивость развития компании, выделяют две группы факторов: внутренние и внешние. В свою очередь, группа внешних факторов делится на подгруппы прямого и косвенного воздействия. К подгруппе прямого воздействия относятся факторы, непосредственно влияющие на компанию. Компания также может оказывать воздействие на изменение данных факторов путем изменения стратегии и тактики своего развития. К группе косвенного воздействия относятся факторы, которые не оказывают прямого влияния на деятельность компании, но, тем не менее, сказываются на ней. К ним относятся факторы политической, экономической, социальной, технологической, природной, правовой, международной среды и другие. Как правило, компания не в силах повлиять на данную группу факторов, но обязательно должна учитывать их при разработке своей стратегии развития. [2, стр.45-76]

Анализ заинтересованных сторон или как его еще называют анализ заинтересованных кругов, представляет собой подход, который часто применяется для идентификации и изучения поля воздействия, сформированного определенными агентами, влияющими на достижение целей компании. Другими словами анализ заинтересованных сторон определяет, какое влияние могут оказать стейкхолдеры на организацию своим действием или бездействием.

На сегодняшний день известна полная классификация стейкхолдеров:

ѕ Внутренние или внутригрупповые стратегические стейкхолдеры: акционеры и собственники компании, менеджмент управляющей компании и всех дочерних организаций, сотрудники и персонал компании:

ѕ Внешние стратегические и операционные стейкхолдеры: покупатели или заказчики, бизнес-партнеры, а также инвесторы;

ѕ Внешние регулирующие и контролирующие стейкхолдеры: органы государственной власти, фондовые биржи, общественные объединения и ассоциации;

ѕ Прочие внешние стейкхолдеры, определяющие репутацию компании и положение на рынке, влияющие на стратегическое развитие: конкуренты, средства массовой информации, научные сообщества, местные сообщества и специфические группы стейкхолдеров.

Предлагаемая классификация учитывает направление влияния заинтересованных сторон на компанию. В настоящее время важным преимуществом компании является умение определять окружающих стейкхолдеров и правильно оценивать возможные их влияния, последствия взаимодействия с ними. Направление влияния учитывается при ранжировании стейкхолдеров и выборе ключевых вопросов, формировании плана мероприятий взаимодействия. [9, стр.528-537]

Практическое руководство по структурированию взаимосвязей стейкхолдеров предоставляет детальную карту стейкхолдеров (см. таблицу 1.2), такой метод способен детально предоставить информацию о способах реализации управленческого потенциала проекта, в его социальной сфере.

Таблица 1.2 - Группы стейкхолдеров

Стейкхолдеры	Состав стейкхолдеров
Сотрудники	Совет директоров и топ-менеджмент, сотрудники, сотрудники, служащие
Инвесторы	Институциональные инвесторы, пенсионные фонды, банки, менеджеры и аналитики фондов;
Клиенты	Конечные потребители, посредники, лица, которые влияют на принятие решения о товаре или услуге;
Поставщики	Поставщики сырья и материалов, субподрядчики, консультанты по НИОКР, аутсорсинг;
Конкуренты	Прямые конкуренты, либо товар или услуга;
Правительство и регулирующие органы	Министерства, ведомства, комитеты;
Деловые партнеры	Университеты, партнеры по НИОКР;
Местные сообщества	Местные власти, знакомые, различные благотворительно-волонтерские организации;
Научное сообщество	Исследовательские центры, научные сотрудники, практикующиеся студенты;
Средства массовой информации	Телевидение, печатные издания, радио, сеть Интернет;

Анализируя данные из таблицы, видно, что происходит деление на внутренних и внешних стейкхолдеров. Обобщая вышесказанные материалы и информацию из таблицы, можно сказать о том, что внутренние стейкхолдеры оказывают непосредственное влияние на стратегическую и операционную составляющую бизнеса, на скорость производства и его качество. К ним можно отнести следующий круг лиц:

ѕ Работников;

ѕ Учредителей;

ѕ Поставщиков;

ѕ Научных деятелей.

Внешние стейкхолдеры так же могут оказывать влияние на видение проекта, сроки реализации и качество производства, но в гораздо меньшей степени, но достаточно сильно оказывают воздействие на саму стратегию компании. К ним можно отнести следующий круг лиц:

ѕ Покупателей;

ѕ Прямых конкурентов;

ѕ Органы власти;

ѕ Средства массовой информации.

После определения возможного круга стейкхолдеров, следует выявить уровень их воздействия на жизнедеятельность проекта и установить обратную связь, как результаты проекта влияют на них. (см. рисунок 1.2)

Рисунок 1.2 - Определение значимости стейкхолдеров

Черта «власть» обладатели данного атрибута, по мнению авторов модели, жаждут получить результат от реализации модели, применив доступные им ресурсы, такие как:

ѕ Принуждение;

ѕ Финансовые;

ѕ Эмоциональные.

Тем самым, в рамках этих ресурсов, он воздействует на проект.

Черта «легитимность», очень широкое понятие и трактуется как соответствие с нормами права, морали и законности реализации бизнеса.

Черта «актуальность» обладатели данного атрибута, по мнению авторов модели, придают динамику развития всему проекту. То есть у проекта есть обязательство перед конечными покупателями и обязательство удовлетворения в кротчайшие сроки.

Данная модель способствует выставлению оценки взаимовлияния бизнеса и стейкхолдеров, и понять, какая черта им присуща. Способствует пониманию, какое управленческое решение будет наиболее верное в рамках конкретной модели ведения проекта. [10, стр.30-38]

Классификация стейкхолдеров, построение карты или иные методы определения возможных стейкхолдеров, с которыми компания взаимодействует или будет взаимодействовать, позволяют оценить, какие именно группы заинтересованных сторон их окружают, но не дают возможность выделить ключевых стейкхолдеров. Ключевые стейкхолдеры для каждой компании - это определенные группы стейкхолдеров, от которых зависит развитие компании и успешность ее деятельности. [11, стр.66-89]

Классификация стейкхолдеров для крупных компаний может быть представлена в виде карты на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 - Карта стейкхолдеров холдинговой структуры

Карта стейкхолдеров включает две большие группы: стейкхолдеры прямого влияния и опосредованного влияния. Данная карта может применяться в крупных холдингах, поскольку предусматривает выделение в группу прямого влияния дочерних и зависимых обществ. [8, стр.34-56]

Ключевыми стейкхолдерами являются заинтересованные стороны, обладающие наибольшей степенью влияния и значимости, высокая поддержка или высокое противодействие которых оказывает влияние на эффективность взаимодействия со стейкхолдерами и устойчивое развитие компании. В настоящее время процесс определения ключевых стейкхолдеров не регламентирован и компании вправе самостоятельно выбирать способ анализа и взаимодействия со стейкхолдерами, так как существующие стандарты и кодексы в области корпоративного управления и социальной ответственности носят рекомендательный характер. [12, стр.57-98]

Таким образом, теория стейкхолдеров заключается в удовлетворении интересов и требований окружающих заинтересованных сторон, которые могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на деятельность компании и ее развитие. Компании необходимо понимать степень влияния того или иного стейкхолдера на компанию и в первую очередь удовлетворять требования ключевых заинтересованных сторон.

1.3 Управление стейкхолдерами в проектах

По мере развития международного сотрудничества международные проекты становятся все более и более сложными, а успех проектов все больше зависит от участия и поддержки заинтересованных сторон. Теоретическим исследованиям и практике управления взаимоотношениями заинтересованных сторон проекта уделяется все больше внимания. Степень удовлетворенности заинтересованных сторон проекта стала важным критерием для измерения успеха проекта.

Исследования показывают, что поддержание хороших отношений сотрудничества между заинтересованными сторонами проекта могут формировать синергетический эффект организации проекта, что является ключевым элементом успеха проекта. Если же заинтересованным сторонам проекта не удается наладить эффективное сотрудничество, проект может потерпеть неудачу, возникает организационный хаос, проект становится неуправляемым, что является одним из наиболее значимых факторов провала проекта. Тенденции развития мировой экономики определяют рост числа сложных международных проектов, что определяет значимость эффективного управления стейкхолдерами проектов. [6, стр.445]

В специальных материалах по управлению проектами наиболее хорошо раскрытым аспектом управления заинтересованными сторонами является процесс. Процесс управления заинтересованными сторонами отражен во всех признанных международных и национальных стандартах, особенно PMBOK PMI, P2M и P-4R. [7, стр.78-94]

Рассмотрим подробно управление заинтересованными сторонами в стандарте PMBOK PMI. Процесс управления заинтересованными сторонами был впервые представлен PMBOK PMI в его четвертом издании как часть области управления коммуникациями. В руководстве PMBOK управление заинтересованными сторонами проекта разделено на четыре этапа:

ѕ Идентификация заинтересованных сторон предполагает процесс регулярного выявления заинтересованных сторон проекта, а также анализа и документирования значимой информации об их интересах, вовлечении, взаимозависимости, влиянии и потенциальном воздействии на успех проекта;

ѕ Планирование вовлечения заинтересованных сторон представляет процесс разработки подходов к вовлечению заинтересованных сторон проекта на основании их потребностей, ожиданий, интересов и потенциального воздействия на проект;

ѕ Управление вовлечением заинтересованных сторон. Данный этап рассматривает процесс коммуникаций и работы с заинтересованными сторонами с целью соответствия их потребностям и ожиданиям, реагирования на проблемы и способствования соответствующему вовлечению заинтересованных сторон;

ѕ Мониторинг вовлечения заинтересованных сторон предполагает процесс мониторинга взаимоотношений заинтересованных сторон проекта и адаптации стратегий для вовлечения заинтересованных сторон путем модификации стратегий и планов вовлечения.

Группы процессов в системе управления заинтересованными сторонами описаны ниже на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4 - Общая схема управления стейкхолдерами

Рассмотрим управление заинтересованными сторонами в стандарте P2M. Стандарт P2M был создан в Японии в 2001 году в качестве национального стандарта управления проектами. В нем используется опыт японских компаний, успешно преодолевших последствия экономического кризиса в стране в 1980-х и 1990-х годах. В конце 20-го века Япония начала уделять особое внимание разработке инновационных технологий для производства. Страна открыла новые перспективные отрасли промышленности, профинансировала исследования и разработки, увеличила производство продукции с высокой добавленной стоимостью. Чтобы постоянно создавать инновационные продукты и услуги, предприятиям необходима новая система управления проектами, которая позволит им наиболее эффективно внедрять инновации. Стандарт P2M - Управление проектами и программами стал такой системой. Его идеи оказались настолько эффективными, что многие крупные иностранные компании приняли этот стандарт. [13, стр.776]

Стандарты P2M подчеркивают ценностноориентированный подход к управлению проектами и программами. Стандарт P2M предполагает определение и непрерывную оценку ценности, поскольку это управление стоимостью. В конечном счете, управление стоимостью максимизирует полезность результатов проекта для заинтересованных сторон. Процесс управления проектом разработан таким образом, чтобы максимально повысить полезность результатов проекта для заинтересованных сторон. Потому что управление данными в стандарте P2M относится к удовлетворению заинтересованных сторон и клиентов, а также к достижению желаемых целей. Управление заинтересованными сторонами в P2M включает в себя три рабочих процесса:

ѕ Построение отношений - составление списка заинтересованных сторон и определение того, как работать со сторонами, участвующими в проекте.

ѕ Поддержание отношений - регулярные мероприятия по поддержанию удовлетворенности заинтересованных сторон и разрешению конфликтов по мере их возникновения.

ѕ Реорганизация отношений - корректировка установленных отношений при возникновении любых изменений, включая бизнессреду проекта.

Существует множество источников поддержки бизнеспроцессов - клиентские базы данных, внутренние тематические исследования и передовой опыт других компаний. Общая схема управления заинтересованными сторонами в стандарте P2M приведена ниже (см. рисунок 1.5).

Рисунок 1.5 - Управление стейкхолдерами в стандарте P2M

Далее рассмотрим управление стейкхолдерами в стандарте P-4R. Наиболее полное описание процесса управления заинтересованными сторонами можно найти в модели P-4R. В проектах обычно участвует много заинтересованных сторон, что определяется типом, размером и сложностью проекта. Следовательно, для успешного выполнения задачи руководителю проекта необходимо на ранней стадии идентифицировать и классифицировать все заинтересованные стороны, определить уровень их заинтересованности и влияния на проект, а также проанализировать их соответствующие ожидания. Поскольку количество заинтересованных сторон, их требования, их влияние и их отношение к проекту и друг к другу могут меняться на разных этапах жизненного цикла проекта, их следует регулярно пересматривать и обновлять. Р. Динг предложил модель P-4R, в которой управление этими сторонами рассматривается как единый итеративный процесс. Эта модель состоит из четырех ключевых этапов.

Первым шагом является определение требований заинтересованных сторон проекта. Первым шагом является определение состава заинтересованных сторон проекта и стратегии работы с ними. Затем следует определить их ожидания и уровень важности, и они должны быть преобразованы в четкие цели. Это имеет решающее значение и имеет основополагающее значение для успешной реализации проекта. Наконец, конфликт - это другая сторона отношений, и на первом этапе реализации проекта необходимо найти решения потенциальных проблем, чтобы достичь консенсуса и согласовать требования заинтересованных сторон.

Второй шаг заключается в распределении обязанностей и распределении руководящих ролей между заинтересованными сторонами. Руководящая роль в проекте представляет собой сочетание прав и обязанностей и может потребовать, чтобы один или несколько участников проекта выполняли различные функции в соответствии с требованиями другого участника. Лидеры должны быть наделены достаточными полномочиями в своих организациях. Во время реализации проекта между исполнителями могут возникать конфликты. Поэтому при определении ролей необходимо учитывать перспективу компромисса и предотвращения конфликтов. Это означает, что при назначении на руководящую роль важно учитывать не только формальный статус исполнителя, но и его профессиональные и личностные характеристики.

Третий шаг заключается в выявлении и анализе рисков и назначении их руководящей роли. В целом, заинтересованные стороны проекта ставят свои частные интересы выше общих интересов проекта. Отношение той или иной стороны к проекту может измениться по объективным причинам, и единственный способ справиться с такими проблемами - это выявлять факторы риска и управлять ими на постоянной основе.

Четвертый шаг - наладить отношения между компетентными людьми в проекте. Основная цель этого шага - создать надежный альянс заинтересованных сторон и поддерживать взаимное доверие. Основное внимание в работе должно быть уделено постоянному снижению неопределенности проекта. Для этого могут быть использованы различные методы в области планирования, организации управления и технических областях проекта. Одним из наиболее важных моментов здесь является определение роли риск-менеджера и выбор методов мониторинга его или ее деятельности. В течение жизненного цикла проекта ситуация в области заинтересованных сторон может полностью измениться: состав сторон, их требования, их отношение к проекту и друг к другу - все это может измениться. Это требует постоянного повторения отдельных этапов процесса и процесса в целом (см. рисунок 1.6).

Рисунок 1.6 - Управление заинтересованными сторонами в стандарте P2M

Следовательно, управление взаимоотношениями со стейкхолдерами является лишь частью стратегии, но не основополагающим фактором. В данном ключе существует предположение, что непроизводительные отношения со стейкхолдерами будут прерваны, то есть интерес к заинтересованным сторонам становится актуальным для процесса разработки стратегии фирмы в случае, если они имеют стратегическую ценность для компании.

Таким образом, в перовой главе раскрываются все теоретические аспекты стейкхолдеров. Рассматриваются понятие стейкхолдер, общие принципы теории стейкхолдеров, а также проводиться анализ классификации стейкхолдеров и рассматриваются наиболее популярные стандарты управления стейкхолдерами.



ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СТЕЙКХОЛДЕРОВ В АВИАЦИОННОМ ПРОЕКТЕ «CR929»

2.1 Общая характеристика авиационного проекта «CR929»

Проект «CR929» - это проект перспективного совместного российско-китайского широкофюзеляжного дальнемагистрального самолёта на 250-300 пассажиров. Разрабатывался российской «Объединённой авиастроительной корпорацией» и китайской COMAC.

Существует несколько версий самолетов:

ѕ CR929-600: базовая версия;

ѕ CR929-500: младшая версия;

ѕ CR929-700: старшая версия.

Для реализации проекта была создана совместная компания под названием «CRAIC».

В совместное предприятие вошли: с российской стороны - «ПАО ОАК», с китайской - «Китайская корпорация гражданского авиастроения». На создание самолета планируется потратить от 13 до 20 миллиардов долларов. Россия и Китай участвуют в проекте на паритетных началах, инвестируя по 50% от стоимости. Первый полет лайнера планируется примерно через семь лет, а возможность купить его появится у заказчиков в 2027 году. Программа рассчитана до 2045 г.

Основной спрос на широкофюзеляжный дальнемагистральный самолет ожидается в Китае.

Таким образом, проект считается перспективным и востребованным, с большим количество участников и бюджетом.



2.2 Анализ стейкхолдеров в авиационном проекте «CR929»

Проект «CR929» является международным проектом, а мировые проекты, как известно, подвержены влиянию политических, экономических, географических и человеческих факторов и затрагивают интересы многих сторон, поэтому необходимо эффективно управлять интересами всех сторон, координировать их ресурсы, выполнять различные планы проекта и обеспечивать соблюдение интересов всех заинтересованных сторон в международных проектах, чтобы вся работа была эффективно выполнена. Интересы многих заинтересованных сторон в международном проекте должны быть приоритетными на основе классификации заинтересованных сторон. Основная задача управления заинтересованными сторонами - определить, кто является заинтересованными сторонами организации или проекта, каковы их потребности и как они относятся к организации или проекту. На этой основе проводится полное картирование и определение приоритетов заинтересованных сторон проекта.

Многие заинтересованные стороны в международном проекте не являются однородными, они многогранны. В результате этих различий одни заинтересованные стороны проекта активно влияют на проект и поэтому часто активно рискуют, а другие пассивно влияют на процесс проекта и пассивно рискуют. Поэтому важность различных заинтересованных сторон для реализации и выполнения проекта различна. Некоторые из стейкхолдеров абсолютно необходимы для конкретного проекта, в то время как другие могут иметь незначительное влияние.

Для предварительного анализа нашего проекта рассмотрим модель стейкхолдеров на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Стейкхолдеры проекта «CR929»

Далее рассмотрим первичную классификацию для проекта «CR929». Она является инструментом управления для определения и расстановки приоритетов стейкхолдеров организации. В основе теории заинтересованных сторон лежат два вопроса: идентификация заинтересованных сторон, то есть кто является заинтересованной стороной в бизнесе, и характеристики заинтересованных сторон, то есть основа, на которой руководство уделяет внимание определенным группам. Исходя из этого, возможные заинтересованные стороны могут быть оценены по трем атрибутам, а затем в соответствии с оценкой определяется, являются ли они заинтересованными сторонами и какой тип заинтересованных сторон. Тремя атрибутами являются:

ѕ Легитимность;

ѕ Власть;

ѕ Срочность.

Первичная классификация проекта «CR929» показана на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Первичная классификация стейкхолдеров проекта «CR929»

Следующим важным этапом для анализа стейкхолдеров проекта считается матрица «Власть-Интересы». Она показывает степень влияния заинтересованных сторон на проект, а также степень влияния заинтересованных сторон и вероятность такого влияния.

Матрица позволяет четко определить наиболее значимых стейкхолдеров. При построении матрицы необходимо определить два параметра: интересы заинтересованных сторон и власть заинтересованных сторон. Они используются для создания матрицы приоритетов: нижняя шкала показывает уровень заинтересованности заинтересованных сторон, а верхняя - уровень влияния.

Сама матрица состоит из четырех блоков:

ѕ Нижний левый блок - это наименее важная заинтересованная сторона, которая дает меньше всего и нуждается в контроле лишь время от времени;

ѕ Верхний правый блок - самый важный, который всегда должен активно участвовать в проекте;

ѕ Нижний правый блок - где необходимо решить проблемы этих заинтересованных сторон и определить их проблемные места;

ѕ Верхний левый блок - где необходимо удовлетворить потребности этих заинтересованных сторон, наиболее сложными заинтересованными сторонами обычно являются нейтральные или негативно настроенные влиятельные игроки, которые являются вторыми по значимости областями, требующими приоритетного внимания.

Логика матрицы заключается в согласовании стратегий взаимодействия с ожиданиями заинтересованных сторон, что особенно важно при взаимодействии с ключевыми заинтересованными сторонами. (см. рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 - Матрица «Власть-Интересы» стейкхолдеров проекта «CR929»

Далее рассмотрим карту стейкхолдеров в проекте «CR929» - это инструмент, позволяющий наиболее полно выявить интересы заинтересованных сторон. Карта стейкхолдеров помогает визуализировать степень влияния заинтересованных сторон на работу проекта или компании и показывает приоритетность. Заинтересованные стороны делятся на три части в соответствии с уровнем их влияния:

ѕ Зона полномочий. Сюда входят субъекты, находящиеся в прямом подчинении лидера и обязанные выполнять его приказы;

ѕ Зона прямого влияния. В эту зону входят те, кто не находится в прямом подчинении у лидера, но взаимодействует с ним на регулярной основе в силу занимаемой должности или наличия общих интересов;

ѕ Зона опосредованного влияния. В эту зону входят те, на кого лидер вообще не оказывает влияния.

Более подробно рассмотреть карту стейкхолдеров нашего проекта можно на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Карта Стейкхолдеров проекта «CR929»

Таким образом, для анализа стейкхолдеров проекта «CR929» были рассмотрены: заинтересованные стороны проекта, первичная классификация стейкхолдеров, матрица «Власть-Интересы», а также карта заинтересованных сторон. Анализ отражает основные данные о стейкхолдерах нашего проекта, но для более подробного исследования необходимо разработать недостающие инструменты.

2.3 Рекомендации по усовершенствованию стейкхолдеров в авиационном проекте «CR929»

Анализ стейкхолдеров проекта «CR929» показал основные и необходимые данные о заинтересованных сторонах, но в управлении проектами существуют другие немаловажные инструменты для исследования стейкхолдеров в проекте.

При создании проекта не учли: стратегию взаимодействия стейкхолдеров, фокус особого внимания, а также матрицу «Власть-Динамика». Данные инструменты конкретизируют суть взаимодействия заинтересованных сторон в проектах.

Создадим стратегию взаимодействия стейкхолдеров для проекта «CR929». Она учитывает степень взаимозависимости между организацией и внешними заинтересованными сторонами при разработке стратегии взаимодействия. Стратегии сдерживания предполагают, что заинтересованные стороны оказывают различное давление на организацию, чтобы изменить ее поведение, что часто приводит к фактической конфронтации между двумя сторонами. С другой стороны, использование стратегии предполагает поиск компромисса и продолжение сотрудничества при определенных условиях. При этом каждая сторона может прямо заявлять о своих намерениях, действовать открыто или действовать тайно. (см. рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 - Стратегия взаимодействия стейкхолдеров в проекте «CR929»

В случае проекта «CR929» подрядчик не зависит от заказчика, поэтому низкая взаимозависимость и следует придерживаться стратегии скрытого сдерживания и скрытого использования, так как проект является международным.

Далее необходимо создать матрицу фокуса особого внимания. В ней классифицируются заинтересованные стороны в соответствии с их уровнем власти. Данная матрица позволяет выявить стороны с высокой динамикой, требующие особого внимания при формировании стратегии взаимодействия. Эти заинтересованные стороны не обязательно представляют угрозу для проекта. Они также могут быть связаны с новыми возможностями для проекта Кроме того, матрицу можно использовать для анализа возможной динамики конкретных заинтересованных сторон, например, интереса или отношения к проекту. (см. рисунок 2.6)

Рисунок 2.6 - Матрица фокуса особого внимания для проекта «CR929»

Из матрицы фокуса особого внимания видно, что в проекте «CR929» уровень власти высокий, поэтому для проекта открыто множество возможностей. После матрицы фокуса особого внимания можно перейти к матрице «Власть-Динамика». (см. рисунок 2.7).

Рисунок 2.7 - Матрица «Власть-Динамика» в проекте «CR929»

В ней две составляющие: «Интерес-Динамика» и «Отношения-Динамика». Как уже известно, уровень власти в проекте «CR929» высокий, поэтому существует вероятность появления интересов стейкхолдеров для перехода в другую категорию заинтересованных сторон, а также существует вероятность изменения позиций стейкхолдеров. Поэтому необходимо создавать реестр стейкхолдеров проекта «CR929» для полной конкретизации заинтересованных сторон и улучшения проекта.

Таким образом, разработанные инструменты для анализа стейкхолдеров в авиационном проекте «CR929» помогут для создания полного отчета о заинтересованных сторонах, а также отследят изменения в группах стейкхолдерах и их интересов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе были рассмотрены теоретические аспекты стейкхолдеров: понятие и общие принципы, анализ и классификация стейкхолдеров, а также управление заинтересованными сторонами в проектах. Было проанализировано управление стейкхолдерами в авиационном проекте «CR929», а также разработаны рекомендации для усовершенствования стейкхолдеров.

Вовлечение стейкхолдеров позволяет компаниям получить достоверную оценку своей деятельности и лучше понять риски и возможности. Так, стейкхолдеры могут внести существенный вклад в разработку стратегии и установление конкретных приоритетов стратегию компании. Благодаря взаимодействию со стейкхолдерами возможно объективно оценить эффективность активностей и коммуникаций практики корпоративной ответственности.

По итогу проделанной работы, можно сделать вывод, что исследование взаимосвязей заинтересованных и организация эффективной системы управления стейкхолдерами в мировых проектах является фактором устойчивого конкурентного преимущества.

Самым важным является возможность влияния на выбор стейкхолдерами того или иного варианта своего поведения появляется в результате правильного внедрения системы перед стейкхолдерами через постоянную систему анализа, понимания и поиска взаимовыгодных решений.

Происходящие в компании процессы не могут находиться в изоляции от ее окружения, которое способно оказывать влияние на деятельность компании и развитие бизнеса в целом. В современной рыночной экономике это стало особо актуальным в силу того, что внешняя среда характеризуется высоким уровнем динамики. Согласно теории заинтересованных сторон корпорация является центром системы взаимосвязанных элементов, вносящих свой вклад в результаты ее деятельности.

Данный подход является особенно актуальным для крупных мировых проектов, действуя на рынке авиационного сектора, компания подвергается воздействию значительного числа стейкхолдеров.

Как показывает современная практика бизнеса, деятельность по определению стейкхолдеров, их ожиданий и вкладов постоянно усложняется и система, в которой действует современная корпорация, постоянно трансформируется и приобретает все новые сложные сплетения связей и интересов. Поэтому анализ и управление стейкхолдеров становится важной стратегической задачей компании, и накладывает на менеджмент обязанность в формировании методов и принципов эффективного управления динамично меняющегося проектного окружения.



БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Белоусов К.Ю. Эволюция взглядов на роль управления заинтересованными сторонами в системе устойчивого развития компании: проблема идентификации стейкхолдеров // Проблемы современной экономики. 2013. - с. 78-97

2. Вацковский, А. С. Корпоративная социальная ответственность как фактор конкурентоспособности вуза / А.С. Вацковский. - М.: Синергия, 2013 - с. 45-76

3. Грей К. Управление проектами: учебник / К. Грей, Э. Ларсон; изд. 5-е, перераб. и доп. - М.: Дело и сервис, 2013. с.- 784-798

4. Еленева Ю.Я. Разработка подхода к обеспечению эффективности инвестиционных проектов, реализуемых в условиях сетевых структур 2019 год. - с 109-134

5. Каячев Г.Ф. Эволюция ценностного подхода в управлении компанией 2019 год. - с. 65-76

6. Никитина, Л. М. Корпоративная социальная ответственность / Л.М. Никитина, Д.В. Борзаков. - М.: Феникс, 2015. с.- 445

7. Патрахин, А. И. Стейкхолдер-менеджмент современной образовательной организации / А. И. Патрахин. -- Текст : непосредственный // Молодой ученый. -- 2016 с.- 78-94

8. Петров М.А. Теория заинтересованных сторон: пути практического применения в менеджементе 2016 год. - с. -34-56

9. Полковников, А.В. Управление проектами / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. - М.: Эксмо, 2011. с. - 528-537

10. Пономарева Т.В., Гергерт Д.В. Обзор теоретических подходов к взаимодействию со стейкхолдерами проекта // Российский журнал управления проектами. 2015. № 1. с. 30-38.

11. Титов С.А., Титова Н.В., Новикова Н.А. Методы анализа социальной сети для оптимизации системы коммуникаций в проектно-ориентированной компании // Фундаментальные исследования. 2015 - с.- 66-89

12. Рахманова М.С. Лавренюк К.И. Методика SWOT-анализа муниципального образования на основе теории заинтересованных сторон // Территория новых возможностей. 2012. - с. 57-98

13. Соклакова И.В Корпоративная социальная ответственность 2-е изд. Учебник и практикум для академического бакалавриата / Ирина Владимировна Соклакова. - М.: Юрайт, 2015. с.- 776

Размещено на Allbest.ru

...