Планирование трудовой карьеры работника

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

АНО ВО «НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ БИЗНЕСА»

КУРСОВАЯ РАБОТА

Планирование трудовой карьеры работника

Автор: Инеркеев З.Р



СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Планирование трудовой карьеры

1.1 Сущность планирования трудовой карьеры

1.2 Мероприятия по планированию трудовой карьеры

1.3 Организация планирования карьеры в казахстанских компаниях

2. Управление трудовой карьерой персонала

2.1 Понятие трудовой карьеры, ее цели и этапы

2.2 Управление трудовой карьерой, его цели и механизм

2.3 Управление профессиональным продвижением персонала

3. Реализация карьерного роста

3.1 Подходы к планированию карьеры

3.2 Технологии планирования карьерного роста

Заключение

Список использованных источников



ВВЕДЕНИЕ

Планирование карьеры - это немаловажный и серьезный процесс сопоставления допустимых возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, который выражается в составлении программы профессионального и должностного продвижения. планирование трудовая карьера персонал

Принимая во внимание современное направление модернизации отношений между руководством и сотрудниками, персоналу вверяется преимущественно больше ответственности за ту или иную производственную область. Проблема заключается в том, что организация имеет лишь частичную обязанность в планировании и управлении трудовой карьерой своих рабочих, о чем не всегда имеют представление как сотрудники, так и сама организация.

Человек планирует свою будущую карьеру, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

Каждый стремится знать перспективы карьерного роста и возможности повышения квалификации в учреждении, а также условия, необходимые для выполнения. И эта потребность должна быть всецело удовлетворена. Такое положение дел усугубляется и тем, что укоренившееся суждение о росте только вверх на карьерной лестнице затмевает остальные способы продвижения. Вышеуказанные факты и определили актуальность данной темы.

Исследованием проблемы планирования трудовой карьеры в своих трудах занимались такие видные специалисты по менеджменту как Е.В. Маслов, изучивший профессионально- и служебно-квалификационное продвижения рабочих, И.А. Скопылатов, рассмотревший влияние мотивации на стимулирование сотрудников к карьерному росту, А.Я. Кибанов, В.Р. Веснин, А.И. Кравченко и многие другие.

Объектом исследования является трудовая карьера как динамическое явление.

В качестве предмета исследования принято планирование трудовой карьеры.

Цель работы заключается в развернутом рассмотрении некоторых сторон планирования трудовой карьеры и для достижения поставленной цели необходимо выполнение следующих задач:

1. Раскрытие теоретического аспекта планирования карьеры;

2. Рассмотрение этапов планирования карьерного роста;

3. Изучение особенностей влияния психологических качеств сотрудника на планирование продвижения в организации;

4. Ознакомление с зарубежной и отечественной технологиями планирования трудовой карьеры.



ГЛАВА 1. ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРЫ

1.1 Сущность планирования трудовой карьеры

Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Планирование будет работать более эффективно, если в единой службе управления персоналом этой задачей будет заниматься специальный отдел развития и продвижения персонала, в функции которого будет входить:

1. Разработка системы (сроков, форм, технологий) профессионально-квалификационного развития и обучения (подготовки, переподготовки, повышения квалификации) персонала.

2. Организация проведения мероприятий по развитию персонала, в том числе руководителей.

3. Оценка эффективности подготовки, переподготовки, повышения квалификации работников.

4. Развитие шефства-наставничества, организацию производственной практики студентов и учащихся.

5. Разработка и внедрение системы продвижения по службе.

Примерная структура единой службы управления персоналом организации представлена на рисунке 1. Источник:   Сотникова, С.И. Управление карьерой: Учебное пособие/С.И. Сотникова. - МОСКВА.: ИНФРА-М, 2019 г., С. 253



Рисунок - 1 Развитие карьеры

Составлено по данным: Сотникова, С.И. Управление карьерой: Учебное пособие/С.И. Сотникова. - М.: ИНФРА-М, 2019.

Условия карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

Среди объективных условий карьеры:

- высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

- длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

- показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

- показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.  Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала /В.Р. Веснин. - Москва: Юристъ, 2003 г., С.26

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.

Второй этап - составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста. Стоит отметить, что карьера в организации - это не обязательно непрерывное восхождение вверх.

Она подразумевает и перемещения по горизонтали - из одного структурного подразделения в другое. На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник - личность.

При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

Логично было бы предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг). На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом. Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Захаров, М.И. Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие /М.И. Захаров. - Москва: ПРИОР, 2015 г., С. 85

Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ.

Главное при формировании программ обучения - это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям. Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности, и управление карьерой - не исключение.

Последний этап управления деловой карьерой сотрудника - оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

- повышение эффективности управления компанией;

- повышение производительности;

- снижение текучести персонала;

- соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто "вырос" до такой должности в стенах организации;

- работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

Также этапами деловой карьеры являются отрезки трудовой жизни человека в какой-либо сфере деятельности по пути достижения своих жизненных целей. Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и обычно длится до 25-28 лет. Зиновьева, М.Э. Менеджмент: Учебник /М.Э. Зиновьева.- Москва: Проспект, 2019 г., С. 63

За этот период человек может сменить несколько мест учебы или различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования. Далее наступает этап становления - длится примерно пять лет от 25 до 30 лет.

В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность в установлении независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума. На этапе продвижения (длится от 30 до 45 лет) идет процесс роста квалификации, продвижения по карьерной лестнице.

Накапливается богатый практический опыт, навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. На этом этапе деловой карьеры гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении оплаты труда и заботе о здоровье.

Хотя многие потребности человека в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации). Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик деловой карьеры. На этом этапе происходит дальнейшее совершенствование квалификации и ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Человек в этот период заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь также может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Иванцевич, Дж. М., Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом /Дж. М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - Москва: Дело, 2005. - С. 177

Этап завершения деловой карьеры длится от 60 до 70 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски «наследника» - достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Этот период характеризуется кризисом карьеры, такие люди все меньше получают удовлетворения от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта. Однако самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период деловой карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию. На последнем пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организацию)

Таким образом, этапы карьерного роста для одних являются набором случайностей, для других - это воплощение в жизнь детального долгосрочного плана, связанного с повышением уровня знаний, умений и навыков, а также последовательное восхождение по служебной лестнице.



1.2 Мероприятия по планированию трудовой карьеры

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест.

Планирование карьеры - это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Источник: Аверченко, Л.К. Управление поведением в организациях: Учебно-методический комплекс для дистанционного обучения и самостоятельной работы /Л.К. Климович. - Новосибирск: СибАГС, 2019 г., с 75

Таблица 1 Основные мероприятия по планированию карьеры

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

У сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.   Ислантьев, Г.С., Кадры предприятия /Г.С. Ислантьев, А.В. Селина. - М.: Экономика, 2006 г.- 345 с.

1.3 Организация планирования карьеры в казахстанских компаниях

Компания Begin Group совместно с издательским домом "Секрет фирмы" провели исследование на тему планирования карьеры в компаниях, работающих в Казахстане. Его итоги показали, что в половине компаний, принявших участие в опросе, планирование карьеры существует, однако четко прописанных правил и схем для этого не разработано. В 35% компаний действуют четкие правила карьерного планирования, которые известны всем сотрудникам, и лишь 15% компаний карьерное планирование не практикуют, причем 8% намерены ввести его в ближайшем будущем.

В 39% компаний, где есть система планирования карьеры, она была введена более двух лет назад. 28% внедрили это новшество в этот год, и 22% сделали это более года назад. Компании, пользующиеся этой системой уже более пяти лет, составили 11%. Использование помощи внешних консультантов при внедрении системы отметили 27% респондентов. Примерно половина участников исследования заявили о том, что ответственность за планирование карьеры в компании у них несет один человек (42%). Четверть компаний (от всего объема выборки) имеет 2-3 ответственных за планирование карьеры в компании (25%). Ислантьев, Г.С., Кадры предприятия /Г.С. Ислантьев, А.В. Селина. - Москва: Экономика, 2006 г.-  С. 345

Больше половины (54%) указали, что менеджеры по персоналу входят в круг ответственных за управление карьерой в их компаниях. 49% указали, что за этот вопрос отвечает в их компаниях руководитель, 39% отметили, что в планировании карьеры участвуют линейные менеджеры, 34% заявили, что данную функцию выполняет группа топ-менеджеров. Большинство компаний в своей практике применяют как вертикальные, так и горизонтальные схемы движения персонала (72%). О наличии только вертикальных схем заявили 26% участников исследования.

Среди критериев, на которых основывается планирование карьеры, наиболее часто респонденты упоминали "достижения и результаты работы" (88%), 70% отметили уровень компетенций сотрудника, 49% - личностные характеристики. Также среди значимых критериев - лояльность к компании и стаж работы в ней (37 и 28% соответственно). Почти половина компаний (48%) планируют карьеру сотрудников сроком на один год. 26% организаций предпочитают строить планы развития карьеры для своих сотрудников на период от года до пяти лет.

Планирование карьеры для разных групп сотрудников различается в 63% компаний. 37% участников опроса заявили о том, что схемы планирования карьеры в их компании для разных групп сотрудников идентичны. Значительное число респондентов (46%) отметили, что повышение нового сотрудника в их компании возможно в первые полгода его работы. В 45% опрошенных компаний повышение возможно в период от полугода до года и лишь в 9% - спустя год и более.   Круглов, Д.С. Карьера стратегического руководителя: Дисс. ... канд.соц.наук /Д.С. Круглов - Саратов, 2019 г., С. 526



ГЛАВА 2 УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА

2.1 Понятие трудовой карьеры, ее цели и этапы

Трудовая карьера - это поступательное движение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и не специализированной.

Карьера меж организационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной. Карташова, Л.В. Организационное поведение /Л.В. Карташова. - Москва: ИНФРА-М, 2001 г., С.321

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник in игла сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта и другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает. Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Япония твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции.

Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года.

Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего снизывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная - вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, и ибо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

По мнению Ксении Лагуновской, директора по персоналу рекламного агентства Sovero-Media, горизонтальное развитие особенно характерно для крупных российских компаний, в которых процесс профессионального роста работников находится на стадии становления. В больших организациях часто возникает ситуация, когда сотрудник, прекрасно изучив свой участок работы, хочет идти дальше, но позиция наверху занята. Подняться выше невозможно, и человек начинает движение в сторону, что и называют ростом по горизонтали.

Интересное наблюдение: некоторые российские фирмы не стремятся закрывать новые вакансии в горизонтальном секторе внутренними силами.

Вместо того чтобы дать шанс собственным сотрудникам попробовать себя на новом поприще, они в первую очередь делают ставку на кандидатов извне.

Собственные кадры могут быть более компетентны, но компания все равно предпочитает взять на новую позицию человека со стороны. Иногда стремление сотрудников к развитию по горизонтали натыкается на сопротивление руководителя. Поэтому, если у работника есть желание расти горизонтально, первым делом нужно заручиться поддержкой начальника. Его одобрение - почти гарантия того, что работнику дадут возможность испытать себя на новом направлении. Впрочем, компании и сами должны быть заинтересованы в том, чтобы сотрудники могли продвигаться как по вертикали, так и по горизонтали. Система горизонтального роста для динамично развивающейся организации - наиболее приемлемый и эффективный способ удержания ценных сотрудников. Обычно вакантных управленческих должностей в любой, даже активно раскручиваемой фирме меньше, чем претендентов на них. Комаров, М.А. Менеджмент / М.А. Комаров. - Москва: ЮНИТИ, 2018 г., С. 185

А продвижение по горизонтали - вполне приемлемый выход из положения. Так, если в своем отделе работник достиг потолка и потенциал его развития там исчерпан, он может изъявить желание испытать себя в других подразделениях. Непременные условия - интерес к делу, соответствие требованиям позиции, лояльность компании.

Карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и меж организационные формы.

Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Полноценная карьера - это сбалансированное взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении социального пространства.

С точки зрения возможностей дальнейшего продвижения карьера может быть перспективной и тупиковой.

Основными характеристиками карьеры являются:

- Внешняя точка карьеры (плато).

- Длина карьеры - количество позиций от нижней до высшей точки.

- Уровень позиции, т. е. отношение числа лиц, занятых на высшем уровне, к числу лиц на данном уровне.

Потенциальная мобильность, определяемая числом вакансий на высшем уровне, отнесенным к числу работников на данном.

Факторами успешной карьеры считаются:

- случай, предоставляющий человеку шанс;

- реалистичный подход к выбору направления;

- возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи);

- хорошее знание своих сильных и слабых сторон;

- четкое планирование.

Любая карьера делается ради чего-то и таким образом имеет свои цели, которые с годами меняются. К таким целям, которые администрация и сотрудники кадровых служб должны ясно себе представлять, относятся:

1. Независимость в решении административных вопросов, возможность делать все по-своему. В рамках организации их дают высокая должность, авторитет, заслуги, с которыми окружающие вынуждены считаться.

2. Высокая компетентность, способность решать самые сложные проблемы. В этом случае ориентируются на профессиональный рост, признание администрации и коллег, а не должностное продвижение и материальную сторону дела.

3. Сохранение и упрочение своего положения в организации. Здесь в качестве основной цели рассматривается должность, дающая такие гарантии. Красовский, Ю.Д. Управление поведением в фирме: Эффекты и парадоксы: Практическое пособие /Ю.Д. Красовский. - Москва: ИНФРА-М, 2017 г., С. 451

4. Власть, лидерство, успех, которые ассоциируются с руководящей должностью, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, высокой заработной платой, привилегиями, признанием руководства.

5. Создание или организация чего-то нового, возможность занятия творчеством.

6. Потребность в первенстве всегда и везде.

7.Интеграция потребности личности и семьи. Это своего рода компромисс, который обеспечивает интересная, разнообразная и достаточно высокооплачиваемая работа (но не на первых должностях), предоставляющая свободу передвижения, распоряжения своим временем.

8. Высокая заработная плата, льготы, социальные гарантии или иные формы вознаграждения.

9. Благоприятные условия труда и жизни.

С возрастом и ростом квалификации цели карьеры обычно меняются.

Нужно заметить, что в целом женщины меньше мужчин ориентированы на карьеру, но руководители-женщины - чаще в 2,5 раза.

Условиями успешной карьеры являются:

- постоянное обучение и повышение квалификации, саморазвитие;

- знание организации и положения дел в ней; знакомство с работой других подразделений;

- профессиональная работа;

- активное участие в осуществлении внутренних проектов;

- знакомство с новинками литературы по профилю работы и расширение своего кругозора;

- создание и поддержание имиджа;

- участие в обучении других, распространении передового опыта;

- сотрудничество с непосредственным руководителем.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации. Перслаки, И. Нововведения в организациях /И. Перслаки. - Москва: Экономика, 2015 г., С. 451

2.2 Управление трудовой карьерой, его цели и механизм

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. При приеме на работу вам задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования.

В качестве примера назовем некоторые вопросы, задаваемые поступающим на работу работодателю:

- какова философия организации в отношении молодых специалистов?

- каковы шансы получения жилья?

- сколько дней в году уйдет на командировки (в том числе зарубежные)?

- каковы перспективы развития организации?

- имеется ли скидка при покупке работниками продукции, выпускаемой организацией?

- практикуются ли в организации сверхурочные работы?

- какие системы оплаты труда в организации?

- кто является конкурентом организации?

- имеет ли организация свои детские, лечебно-оздоровительные учреждения?

- каковы шансы получения более высокой должности?

- будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки?

- возможно ли сокращение должности и в связи с чем?

- в случае сокращения можно ли рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве?

- каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсии?

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы.

Конкретными целями управления карьерой являются:

- формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

- обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

- достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

- создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и другое. Перслаки, И. Нововведения в организациях /И. Перслаки. - Москва: Экономика, 2015 г., С. 451

Управление карьерой сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами (в том числе и с помощью консультантов), позволяющих выявить лиц с высоким потенциалом продвижения, помочь им раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом в соответствии с разработанными схемами перемещения.

Система управления карьерой включает:

- выявление потребностей в управленческих кадрах, их развитии и продвижении; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

- определение вариантов продвижения работника как в данной фирме, так и за ее пределами, а также необходимые для этого меры;

- планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом;

- организацию процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

- активизацию карьерных устремлений руководителей;

- регулирование карьерных процессов, предупреждение и профилактику кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

- координацию и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

- контроль, оценку эффективности на основе определенной системы показателей. Пронин, Н.Д. Стратегический менеджмент /Н.Д. Пронин. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2004 г., С. 78

Основой управления карьерой в рамках фирмы является Программа развития карьеры сотрудников, создаваемая на основе анализа содержания требования должностей. Программа содержит:

- способы выявление сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, уровня мотивации;

- схемы замещения должностей;

- стимулы к созданию индивидуальных планов карьеры;

- способы увязки карьеры с результатами оценки деятельности;

- пути создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей и разовые задания с учетом личных возможностей, кураторство);

- организацию эффективной системы повышения квалификации;

- возможные направления ротации;

- формы ответственности руководителей за развитие подчиненных. План карьеры - это согласованная с руководителем программа индивидуальной работы сотрудника, позволяющая ему относиться к той не только как к повседневной обязанности, но и как условию карьеры.

Формой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограммой. Это документ, составляемый на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по перемещению работника (в виде формального перечня должностей, на которые он может реально претендовать), а с другой стороны - его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.  Резник, С.Д. Управление личной карьерой. Учебное пособие /С.Д. Резник, И.А. Игошина, В.С. Резник. - Москва: Логос, 2018 г., С. 58

2.3 Управление служебно-профессиональным продвижением персонала

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения на примере линейных руководителей организации, сложившуюся в нашей стране. Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей: Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию.

Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления.

Хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы, получила название внутрифирменного рынка труда. Сотникова, С.И. Управление карьерой: Учебное пособие/С.И. Сотникова. - Москва: ИНФРА-М, 2018 г., С. 65

Создание внутрифирменного рынка труда позволяет фирме в определенной мере быть независимой от колебаний внешнего рынка трудовых ресурсов. Однако формировать такой рынок в полном объеме, как правило, могут позволить только крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и развитие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия. Основной задачей, которую решает организация внутрифирменного рынка труда, является сохранение накопленного в фирме опыта и квалификации, предотвращение их утечки и страхование вложений в подготовку работников. Условием эффективности внутрифирменного рынка труда становится непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать и строить их продвижение в фирме.

В учебных центрах, создаваемых для этого, проводится разветвленная и тщательно организованная работа по целому ряду направлений:

- совершенствование горизонтального перемещения кадров, создание целевых рабочих групп и комитетов в целях обмена опытом и информацией;

- расширение бригадных форм работы («кружков качества») в целях реализации рационализаторских предложений и создания новой продукции;

- пересмотр трудовых функций работника с усилением его ответственности за результаты, обогащение труда.

К недостаткам внутрифирменного рынка труда можно отнести ослабление конкуренции работников, так как при решении вопросов их продвижения основным критерием является не индивидуальные характеристики, а стаж работы в фирме.

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы. На рисунке 1 приводится примерная структура личного плана карьеры руководителя.

Рисунок 2 - Примерная структура жизненного личного плана карьеры руководителя

Составлено по данным: Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала /В.Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2003.

В организациях в рамках системы управления персоналом складываются подсистемы управления деловой карьерой и кадровым резервом, функции которых выполняют: дирекция, отдел кадров, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультативные центы.



ГЛАВА 3. РЕАЛИЗАЦИЯ КАРЬЕРНОГО РОСТА

3.1 Подходы к планированию карьеры

Главная цель планирования и реализации трудовой карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнения ряда задач, а именно:

1. Достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника.

2. Обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций.

3. Обеспечение открытости процесса управления карьерой.

4. Устранение «карьерных тупиков», в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника.

5. Повышение качества процесса планирования карьеры.

6. Формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях.

7. Изучение карьерного потенциала сотрудников.

8. Обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий.

9. Определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник / А.А. Томпсон, Стрикленд А.Дж. - Москва: ЮНИТИ, 2019 г., С. 84

Как показывает практика, часто работники не знают своих перспектив в учреждении, в котором они работают уже достаточно продолжительное время, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Планирование и контроль трудовой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Иногда, несмотря на строгое планирование, на энергичные меры по привлечению, отбору и обучению рабочей силы, человек покидает работу, на которую его наняли, так как он может счесть, что эта работа его не удовлетворяет, или узнать, что открылась возможность получить более выгодную работу. Случается, что сама компания проявляет инициативу в такой перемене, либо переводя его на другую работу, либо увольняя.

В реальной жизни наиболее часто встречаются 6 типов подхода к планированию и построению трудовой карьеры, которые зависят от темперамента и характера личности: - Альпинист: человек делающий карьеру сознательно, с полной внутренней отдачей. Как правило, проходит все ступени снизу доверху, отрабатывает свое продвижение. Хороший профессионал переходит на следующую ступень, только хорошо закрепившись и подстраховавшись. Полон решимости - дойти до вершины и будет ее штурмовать до победы. Ему почти не надо специально помогать, достаточно просто не мешать. Он не склонен к резким необдуманным решениям, и если не вставлять ему палки в колеса, он не бросит компанию в трудную минуту. О том, что ему необходимо он скажет сам и добьется получения желаемого;

- Иллюзионист: стремиться к высотам и верит в свои силы, несклонен в большей степени использовать благоприятные обстоятельства, чем отрабатывать ситуацию. Мастер “видимостей”, предпочитает казаться в большей степени, чем “быть”. Легко усваивает внешние признаки имиджа успешного человека и хорошо умеет его эксплуатировать. Может манипулировать окружающими, не склонен брать на себя большую ответственность. Без угрызений совести уйдет к конкуренту при более выгодном предложении. Управление трудовыми ресурсами / Под ред. И.М. Харченко. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2019 г., С. 129

Удержать его может только высокая успешность компании в целом и внешние знаки его собственного высокого статуса в компании, поскольку он очень ориентирован на имидж. Может хорошо выполнять представительские функции, если это не требует глубокого анализа и ответственных решений. В качестве “лица” компании может быть весьма полезен, эта деятельность одновременно будет удовлетворять его самолюбие и ощущение принадлежности к высокому социальному кругу; - Мастер: ему интересно осваивать новые области в своей профессии или даже смежные профессии. Почувствовав себя уверенно и получив результат, может потерять интерес. Продвижение по социальной лестнице его интересует мало. Главное для него - интересная насыщенная жизнь, ощущение движения вперед, а не вверх. Может принимать неожиданные для окружающих решения об уходе или смене деятельности. Но если дать ему развиваться, повышать свою квалификацию он будет полностью посвящать себя работе. Если он охладел, необходимо предложить ему развивать новое направление или поставить перед ним интересную проблему - даже если его нагрузка удвоится, он справиться, почувствовав вновь интерес к жизни;

- Муравей: работает строго по задачам, которые должны быть конкретно сформулированы, но не оттого, что недостаточно умен, а из-за боязни совершения ошибки. Как исполнитель очень ценен. Чтобы его удержать, не нужно загружать его полномочиями и принятием ответственных решений. Четкие инструкции, отсутствие свободы выбора и похвала руководства будут ему лучшей наградой. Чтобы его продвигать, нужно делать это постепенно и давать ему “опору” в качестве компонентных заместителей или грамотного руководителя более высокого звена;

- Коллекционер: хочет достичь вершин, но слишком долго готовиться начать профессиональную деятельность. Получает иногда несколько образований, заканчивает массу курсов. На собеседование приходит с горой дипломов и удостоверений, при этом реального опыта работы, как правило, почти не имеет. Считает, что знает все, но не решается приступить к работе, поскольку это может подорвать его неустойчивое внутреннее равновесие и слабую веру в свои силы. Весьма туманно представляет себе свой карьерный путь, но четко знает, что “хотел бы стать начальником”. Его денежные притязания, как правило. на много выше его реальной стоимости. Однако если он смирит свои амбиции и начнет работать с невысокой должностной ступеньки, постепенно может стать хорошим сотрудником, особенно при наличии грамотного наставника. Перед продвижением по службе также нуждается в адаптационном тренинге или курсе повышения квалификации;

- Узурпатор: надеется в жизни в основном на себя, движется по карьерной лестнице, подгоняемый самолюбием. Но недоверие к окружающим и склонность к само угрызениям ему очень мешают. Чувствует себя ответственным за происходящее на фирме, поэтому старается контролировать не только свою работу, но и работу соседних подразделений, часто произвольно расширяя свои полномочия. Успешно работает в стабильной ситуации, но, когда она становится неопределенной, решения принимаются хаотично. Неуверенность заставляет его примыкать к сильным группам, но недоверие не дает использовать открывающиеся возможности. Ориентирован на вертикальную карьеру, авторитарный стиль управления. Важно видеть перспективы, которые он может достигнуть на фирме, а также возможность профессионального обучения. Умеет принимать ответственные решения, но доведением дела до результата должны заниматься его подчиненные. Для людей такого типа эффективным может быть тренинг личностного роста. Потенциальная ошибка при повышении в должности заключается в том, что человеку могут дать работу, для которой у него нет способностей. Поэтому важно учитывать и применять вышеуказанные подходы, которые используют сотрудники. В жизни нередки случаи, когда на работника, хорошо проявившего себя в каком-то деле, возлагают обязанности менеджера, то есть назначают на должность, требующую совсем иного рода способности. Несостоятельность в результативном исполнении порученного дела обычно деморализует работника, и он теряет уверенность даже в тех способностях, какими действительно обладает.

3.2 Технологии планирования карьерного роста

Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Повышение квалификации - обучение после получения основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование профессиональных и экономических знаний (углубление, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков, рост мастерства по имеющейся профессии. Филина, Ф.Н. Формы обучения персонала /Ф.Н. Филина //Российский бухгалтер. - 27.07.2020.

Для этого создаются различные целевые курсы, школы передовых приемов, а вне организации - специальные институты и факультеты. В то же время повышение квалификации может осуществляться и стажировкой.

Конкретные цели повышения квалификации работниками:

- обеспечение эффективного выполнения новых комплексных задач

- увеличение их инновационного потенциала

- подготовка к продвижению в должности или горизонтальному перемещению

- освоение новых профессий, в том числе в условиях бригадной формы организации труда

- получение более высокого разряда или адаптации к новой технике

- изучение новых форм организации и стимулирования труда, командной работы

- приобретение знаний, выходящих за рамки существующей должности

- формирование экономического, предпринимательского типа мышления

- привитие навыков принятия решений

- побуждение учиться дальше.

Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, индивидуализированным, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии.

Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постоянное усложнение задания, смена рабочих мест, делегирование части функций, ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, не требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения - это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, обмен опытом.

Работа с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности является одним из важнейших направлений в деятельности руководителей. Кадровый резерв - это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации. Наличие резерва кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников.

Формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, философии организации, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников.

...