Совершенствование организационной культуры на примере ООО "АМК" г. Кстов

Размещено на http://allbest.ru

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

НИЖЕГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ

Государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Нижегородский государственный инженерно-экономический университет» (ГБОУ ВО НГИЭУ)

Институт транспорта, сервиса и туризма.

Кафедра «Техническое обслуживание, организация перевозок

и управление на транспорте»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по МДК 02.01 «Управление коллективом исполнителей»

Тема: Совершенствование организационной культуры на примере ООО «АМК» г. Кстово

Направление подготовки: 23.02.03 Техническое обслуживание и ремонт автомобильного транспорта.

Содержание

Введение

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие организационной культуры на предприятии

1.2 Основные компоненты и признаки организационной культуры на предприятии

1.3 Методы развития организационной культуры на предприятии

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «АМК»

2.1 Характеристика предприятия ООО «АМК»

2.2 Состояние организационной культуры ООО «АМК»

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «АМК»

3.1 Основные проблемы развития организационной культуры ООО «АМК»

3.2 Мероприятия по совершенствованию организационной культуры ООО «АМК»

Заключение

Список литературы

организационная культура предприятие

Введение

Актуальность работы заключается в том, что сегодня, в условиях жесткой конкуренции в конкретной отрасли, а также в условиях глобализации и интеграции, менеджеры все чаще обращают свое внимание на внутренние процессы предприятия. Все организации, независимо от их формы собственности и целей деятельности, создаются и осуществляют свою деятельность в определенной среде, называемой культурой. В свою очередь, корпоративная культура оказывает достаточное влияние на определение смысла существования, действуя как извне, так и внутри организации. Следовательно, одним из факторов повышения эффективности и продуктивности труда является совершенствование организационной культуры на предприятии - ценностей, норм и установок, которые принимаются и разделяются большинством сотрудников. Зарубежные ученые давно заметили, что успешные и процветающие компании характеризуются высоким уровнем организационной культуры. Это влияет как на потенциал одного сотрудника, так и на все предприятие в целом. Но не все так просто, нестабильность, сложность и взаимосвязанность факторов внешней среды оказывают сильное влияние на все внутренние параметры организации, включая корпоративную культуру. Исходя из этого, корпоративная культура является одним из движущих звеньев в реализации стратегических планов, поставленных перед организацией. По мнению многих ученых, именно корпоративная культура, наряду с персоналом, является наиболее значительным преимуществом организации перед конкурентами. Целью данного исследования является разработка мер по улучшению организационной культуры на предприятии ООО "А.М.К".

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие организационной культуры на предприятии

Ориентация организации компании на стратегическое развитие приводит к тому, что в компании развивается и формируется организационная культура. В современной литературе выделяются два основных понятия: "корпоративная культура" и "организационная культура".

Корпоративная культура тесно связана с понятиями "корпорация" и "корпоративное управление". Корпоративная культура появилась в тот момент, когда функция управления в компании была разделена на две части: собственность (акционеры отвечают за эту часть) и управление (менеджеры отвечают за эту часть). "Корпоративная культура означает систему взаимодействия между акционерами и руководством, которая направлена на максимизацию прибыли от всех видов деятельности компании". Если мы рассмотрим участников, которые участвуют в корпоративном управлении, их можно разделить на следующие группы: акционеры, органы корпоративного управления и заинтересованные стороны. Необходимо объяснить, кого можно отнести к заинтересованным сторонам. Прежде всего, это сотрудники компании, клиенты и поставщики. Из сказанного можно сделать вывод, что корпоративная культура -- это общее понятие, которое включает в себя культуру на уровне ценностей компании.

Корпоративная культура включает в себя восприятие целей, которые компания ставит перед собой, и своих ценностей. Она включает в себя социально-психологический климат, форму и качество социальных связей. Любая корпорация -- это культурное сообщество, и, как и любое сообщество, у нее есть свои собственные правила, которые реализуются посредством применения корпоративной этики. Главной задачей корпоративной этики является формирование собственной культуры в компании, что, в свою очередь, делает корпорацию субъектом культуры. Благодаря согласованию корпоративной этики корпорация демонстрирует приемлемые для нее правила и нормы, а это, в свою очередь, приводит к тому, что в компании формируется концепция социальной ответственности бизнеса. Если мы проводим организационную и корпоративную культуру, то последняя выступает элементом дополнения, который позволяет корпорации выделиться на рынке, проявить свои особенности. Это отличает эти два типа культуры.

Если мы рассмотрим, насколько они похожи, то необходимо подчеркнуть, что эти типы культуры имеют свою собственную структуру ценностей, установок и идей. Но если рассматривать организационную культуру подсистемы и функции организации, то последние представляют собой внутреннюю целостность, а в корпоративной культуре социально-психологический климат отвечает за качество социальных связей. Если необходимо сравнить корпоративную культуру и другие отрасли по компаниям отрасли, то необходимо определить, что способствует тому, что компания выделяется на рынке, что делает ее более привлекательной для клиента. В своей работе я буду использовать организационную культуру в качестве основного термина. Это можно объяснить двумя факторами. Во-первых, понятие организационной культуры является более полным понятием, а во-вторых, более полное понятие позволит провести более полный анализ исследуемого понятия с разных сторон.

1.2 Основные компоненты и признаки организационной культуры на предприятии

Сегодня почти все компании провозглашают свои нормы и ценности, одновременно активно борясь за их соблюдение. В этом отношении существуют сотни различных типов культур, каждая из которых по-своему уникальна.

Несмотря на их разнообразие, существуют обязательные элементы, присущие любой организационной культуре: - концепция управления, принятая в компании; - философия компании (к ним относятся ценности и убеждения); - ролевые модели, которые предназначены для реализации системы ценностей (к ним относятся: межличностные отношения, которые сложились внутри команды; отношение руководства к персоналу; отношение сотрудников к руководству; отношение сотрудников к клиентам и отношение персонала к работе); мифы, истории, легенды, символы невербального (например, одежда) и вербального (например, девиз) характера; - поведенческие модели (к ним относятся: отношение сотрудников к руководству; отношение руководства к персоналу; межличностные отношения, сложившиеся внутри коллектива; отношение отношения сотрудников к клиентам и отношение персонала к работе).

1.3 Методы развития организационной культуры на предприятии

После диагностики организационной культуры можно переходить к этапу разработки в том случае, когда текущий профиль культуры соответствует целям компании и ожиданиям менеджера или изменяется, когда профиль существенно отличается от желаемой модели. В рамках этого исследования внимание больше сосредоточено на развитии культуры. В любом случае, как разработка, так и изменение основаны на результатах предварительного анализа, поскольку это служит основой для выявления элементов, требующих модификации.

В предыдущих параграфах были описаны основные методы диагностики культуры и ее особенности, которые необходимо учитывать при разработке программы развития. В современных условиях руководство компаний имеет в своем распоряжении огромное количество инструментов, которые позволяют им донести до сотрудников желаемую модель культуры. Это могут быть, например, различные подходы, основанные на системе применения жестких и мягких мер, которые в результате комбинированного и правильного применения позволяют формировать культуру. В дополнение к пониманию основных движущих сил, формирующих нынешнюю культуру, эти показатели указывают на элементы, которые необходимо скорректировать. По сути, предприятия по всему миру используют семь ключевых инструментов.

1. Лидерство. Стимулирование ролевых моделей лидеров, способов коммуникации; на основе чего они расставляют приоритеты, как они организуют свое рабочее время; как осуществляется управление с помощью микроменеджмента или существует какой-то особый принцип; кем они руководствуются, кого считают примером и т.д. Другими словами, в рамках этого инструмента он своим личным примером демонстрирует принятые нормы как формальные, так и неформальные по отношению ко всему рабочему процессу.

2. Обучение персонала. Это относится к профилю сотрудников, работающих в компании, к тому, какие возможности и условия у них есть для личностного и карьерного роста; как поддерживается развитие талантов; какие существуют образовательные программы. В зависимости от размера организации для обучения и развития сотрудников может быть выделен специальный отдел в рамках управления персоналом. Необходимо сосредоточиться на объектах и действиях, которые поддерживают существующую культуру, внеся необходимые изменения в объекты внимания и способ действий.

3. Управление мотивацией и стимулированием. Ключевые показатели эффективности, необходимые для роста компании; должны быть направлены на поощрение поведенческих образов, продвигаемых культурой. Для этого необходимо, чтобы политика и практика, используемые в отношении компенсаций, штрафов и вознаграждений, способствовали консолидации стратегических ценностей компании. Согласно динамике изменения предпочтений сотрудников при выборе рабочего места, возможность обучения, участия в крупных международных проектах растет с каждым годом и вскоре станет в один ряд с возможностью карьерного роста.

4. Неформальное общение. Неформальное общение - важный элемент идентификации сотрудника, особенно новичка, с командой, со всей организацией. Эти связи будут держать его в стороне от материальной мотивации. Важно обеспечить основу для коммуникации; ее прозрачность. То есть выяснить, существует ли внутри компании 20 неформальных сообществ, знают ли сотрудники, как стать членом таких сообществ, и так далее. Таким образом, обеспечивается еще один уникальный элемент конкурентного преимущества.

5. Организационная структура. В рамках этого инструмента необходимо соотнести, на какой стадии жизненного цикла находится организация, и сравнить это с текущей структурой. Часто бывает, что на ранней стадии развития относительно молодые компании перегружают и чрезмерно усложняют структуру. Это, в свою очередь, является препятствием при принятии решений, касающихся любых сфер деятельности организации, включая управление персоналом. Это означает трудности в принятии оперативных решений. Например, когда связь между штаб-квартирой и другими департаментами требует много времени, что замедляет весь процесс разработки и внедрения изменений.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «АМК»

2.1 Характеристика предприятия ООО «АМК»

Правовой статус ООО "АМК" закреплен Уставом. "Компания считается созданной как юридическое лицо с момента ее государственной регистрации. Компания владеет отдельным имуществом, которое учитывается на ее независимом балансе, может приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права от своего имени, нести обязательства, быть истцом и ответчиком в суде.

Компания может обладать гражданскими правами и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любой деятельности, не запрещенной федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности Компании. Компания отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ей имуществом."

Основными направлениями деятельности компании являются:

* - выполнение ремонтно-строительных, реставрационных и строительно-монтажных работ;

* - разработка, производство, монтаж, ввод в эксплуатацию ремонта;

* - разработка архитектурных проектов и интерьеров;

* - осуществление торгово-посреднической и закупочной деятельности, открытие торговых точек, магазинов в соответствии с действующим законодательством, создание баз оптовой и мелкооптовой торговли;

* - торговые операции с товарами народного потребления и промышленно-технического назначения.

Таблица 1. Анализ основных показателей хозяйственной деятельности ООО «АМК» за 2020 - 2022 гг.

Выручка от реализации в 2021г. уменьшилась на 16379 тыс. руб. в связи со снижением спроса на гостиничные услуги. При этом себестоимость уменьшилась на 7738 тыс. руб., прибыль от реализации - на 9271 тыс. руб. и чистая прибыль на 4803 тыс. руб. При этом численность работников уменьшилась на 18 человек и составила в 2021 году 136 человек.

В 2022 году положение предприятия значительно улучшилось. Выручка от реализации выросла опережающими темпами на 66208 тыс. руб. (или на 35 % за исследуемый период) и составила в 2022 году 192097 тыс. руб. При этом возросла себестоимость на 20659 тыс. руб. и в сумме составила 109953 тыс. руб. Прибыль от реализации, и чистая прибыль увеличились по сравнению с 2020 годом на 29670 тыс. руб. и 14742 тыс. руб. соответственно.

Рассмотрим показатели рентабельности ООО «АМК» за 2020-2022 годы, для чего на основании данных, содержащихся в форме «Бухгалтерский баланс» и форме «Отчет о финансовых результатах», рассчитаем показатели рентабельности.

Таблица 2. Динамика показателей рентабельности ООО «АМК» за 2020-2022гг.

Из расчетов, приведенных в таблице можно сделать следующие выводы. Рентабельность продаж до уплаты налогов в 2021 году по сравнению с 2020 годом снизилась, это означает, что в 2021 году на 1 руб. выручки организация получила прибыли до уплаты налогов на 22 руб. меньше, чем в 2017 году. Это произошло из-за превышения темпа роста выручки в 2021 году над темпом роста прибыли. В 2022 году произошло увеличение рентабельности продаж до уплаты налогов. Значит, в 2022 году на 1 руб. выручки организация получила прибыли до уплаты налогов на 30 руб. больше, чем в 2021 году. Это означает, что в 2022 году рост прибыли и выручки проходил пропорционально. В целом за три года произошло увеличение рентабельности продаж до уплаты налогов на 8 %, что положительно характеризует работу организации.

2.2 Состояние организационной культуры ООО «АМК»

Культура включает компоненты, ни один из которых компонентов по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре: мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов; культурные ценности, доминирующие в организации, такие как «качество продукции» или «оцениваемое лидерство», символы и мифология; характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении.

В ООО «АМК» приняты формы поведения при работе с клиентами, поставщиками и иными контрагентами, с которыми приходится сталкиваться каждому служащему. Данные нормы создают благоприятный психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Здание и обстановка в современном стиле, единой формы для сотрудников не существует, знаки отличия не используются, на фирменных бланках ООО «АМК» присутствует логотип компании. Также данный логотип присутствует на канцелярских принадлежностях сотрудников и подарочных наборах, которые преподносятся сотрудникам и партнерам на различные праздники. При рассмотрении результатов анкетирования, можно отметить, что 40% Управленческого персонала, 42% основного персонала и 44% вспомогательного персонала при определении ценностей наиболее важным считают беспрекословное подчинение руководству. Приказы не обсуждаются. Эта часть людей, и среди управленческого персонала, и среди основного и вспомогательного персонала, не стремится, или потеряла желание идти вперед, чего-то добиваться. Люди плывут по течению, складывая с себя всякую ответственность. Результаты опроса показывают, что 25% управленческого персонала отождествляет себя с организацией, 20% верит в ее успех, но не придает большого значения целостности коллектива (10%) и морально- психологическому климату (6%). Это говорит о том, что люди стремятся добиться успеха, сделать карьеру, однако мало придают значения окружающим их людям.

Выражение «пойдет по головам» очень точно характеризует некоторых из этих работников. Основной персонал большее значение придает морально-психологическому климату (30%), целостности коллектива (20%), но мало интересуются судьбой предприятия. Вспомогательный персонал также большее значение придает морально-психологическому климату (35%), целостности коллектива (15%), и мало интересуются судьбой предприятия. Здесь мы видим явное различие между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала. Единственным общим для них параметром является беспрекословное подчинение руководству. Несмотря на то, что управленческий персонал не придает большого значения морально-психологическому климату, он является важным показателем взаимодействия внутри организации, взаимопомощи, умения строить отношения внутри коллектива, при необходимости идти на компромисс. Столь явное равнодушие не может не сказываться на взаимоотношениях между работниками ООО «АМК».

При анализе результатов оценки морально - психологического климата, можно отметить следующее: 8% управленческого персонала считают, что морально - психологический климат в организации не плохой, почти 80% считают, что климат нервозный, и 16% считают, что в ООО «АМК» очень тяжелый морально-психологический климат. Половина основного персонала, считает, что климат, в общем неплохой, 7% считают, что климат хороший, 40% - климат нервозный. Всего 3% сотрудников оценили климат, как очень тяжелый. Что касается вспомогательного персонала, то здесь 20 % работников считают морально-психологический климат хорошим. 50% работников относят климат к не плохому. Поровну (по 15%) работники разделили свое мнение о том, что климат нервозный и очень тяжелый. Здесь мы видим огромную разницу между оценками управленческого, основного и вспомогательного персонала. Большая часть основного персонала (75%) также относят стиль руководства к авторитарному, мотивируя тем, что руководство подавляет творческую инициативу подчиненных, существует приверженность к взысканиям как лучшей форме обеспечения выполнения поручений. % основного персонала относят стиль руководства к демократическому.

Работники считают, что дисциплинарные требования разумны, стимулирование происходит в соответствии с их трудовым вкладом. организационная культура поведенческий артефакт. Всего 2 % основного персонала считают, что стиль руководства либеральный и это выражается в терпимости, покладистости в общении с подчиненными. 60% вспомогательного персонала тоже относят стиль руководства к авторитарному, мотивируя тем, что существует приверженность к взысканиям как лучшей форме обеспечения выполнения поручений, в качестве основных инструментов управления руководством используются приказы, распоряжения. % вспомогательного персонала также как и работники основного персонала считают, что стиль руководства демократический, а именно дисциплинарные требования разумны, стимулирование происходит в соответствии с их трудовым вкладом. 3% вспомогательного персонала считают, что стиль руководства либеральный, что проявляется в тяготении к саморегулированию трудовой деятельности и самоконтролю.

Из полученных данных мы видим, что в ООО «АМК» преобладает авторитарный стиль, который основывается на стремлении к единоличному принятию управленческих решений, реализуемых на основе властных полномочий и директивных указаний подчиненным со стороны руководителя. Авторитарный стиль руководства основывается на самовластии руководителя, что отрицательно сказывается на организационной культуре предприятия. Таким образом, был проведен анализ сильных и слабых сторон организационной культуры ООО «АМК». Анализ показал, что в ООО «АМК» присутствуют не все элементы организационной культуры. Часть из них, существующих ранее, была потеряна с течением времени, а такие важные элементы как цели организации, ценностные ориентации, символы могущества не были разработаны вообще. За последние 2-3 года произошел отказ от большинства существующих традиций. Можно сказать, что в ООО «АМК» назрела необходимость серьезных перемен в организационной культуре.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «АМК»

3.1 Основные проблемы развития организационной культуры ООО «АМК»

По результатам исследования сильных и слабых сторон организационной культуры ООО «АМК» можно сделать выводы, что есть некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. Большинство недостатков обусловлено тем, что руководители предприятия не делают акцент на развитие организационной культуры и считают не главным фактором эффективности предприятия. Для определения той организационной культуры, которая необходима, по мнению работников, для еще более успешной деятельности предприятия, работников данного предприятия попросили ответить на ряд вопросов, которые характеризуют ключевые измерения организационной культуры, сложившейся на предприятии.

3.2 Мероприятия по совершенствованию организационной культуры ООО «АМК»

1. Обоснование необходимости развития организационной культуры в ООО «АМК». По результатам исследования сильных и слабых сторон организационной культуры ООО «АМК» было выяснено, что в целом, предприятие обладает основными составляющими организационной культуры. Также было выяснено, что в организации преобладает организационная культура, ориентированная на «задачу», нет норм и ценностей, способствующих эффективному достижению целей организации. Работникам ООО «АМК» хотелось бы, чтобы организационная культура была ориентирована на «человека», то есть работники предпочитают экономическую и социально-психологическую формы горизонтальной организационной культуры. Также в ходе исследования были выявлены проблемы, решение которых необходимо для изменения существующей организационной культуры в желаемую, то есть ориентированную на «человека». Устранение этих проблем будет целесообразно через совершенствование развития организационной культуры ООО «АМК».

Для совершенствования развития организационной культуры ООО «АМК» предлагается разработать проект кодекса организационной культуры, целью которого является формирование норм и ценностей, способствующих эффективному достижению целей организации. Кодекс организационной культуры очень важен в крупных компаниях, где люди не знают друг друга лично и необходима идеологическая основа, которая будет их, объединять, которая зафиксирует общие ценности, конвенции, правила и стандарты.

Основными трудностями, с которыми может столкнуться ООО «АМК» в ходе реализации проекта -- это непринятие предлагаемого Кодекса. На него могут смотреть как на рекламное или декоративное оформление имиджа фирмы, и никто его на свой счет может не принимать. Хуже того - он может внести в организационную культуру цинизм, блеф, проникающие на уровень норм. Во избежание указанных проблем и для того чтобы Кодекс прижился в компании, в его разработке должны участвовать как можно большее количество сотрудников, тогда коллектив охотнее признает его своим. Поэтому наилучший способ выработки Кодекса - групповая и межгрупповая работа применительно к управленческой команде организации в расширенном составе.

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод о том, что единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат являются немногочисленными составляющими, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща.

2. Кодекс организационной культуры ООО «АМК». Организационная культура существует и развивается все время. Люди в ООО «АМК» понимают, что текущая организационная культура нуждается в трансформации, для поддержания организационного успеха и прогресса. Изменение организационной культуры возможно. Следует помнить, изменение не является чем-то приятным и легким. Изменение культуры требует понимания, приверженности и инструментов. Таким инструментом в нашем случае является кодекс организационной культуры.

Кодекс содержит ценности, нормы, убеждения, необходимые для формирования и развития организационной культуры ООО «АМК». Он призван установить принципы, определяющие деловое поведение работников предприятия. Высшее руководство ООО «АМК» убеждено, что знание этих установленных этических норм и ориентация на них являются обязательным условием совместной деятельности на благо предприятия и каждого работника.

Чтобы Кодекс стал действующим, работающим, соблюдались требования к формулированию правил Кодекса организационной культуры, которые заключаются в следующем: а) несколько выше существующей практики, ориентируют сотрудников на нечто большее, чем пока принято, оставаясь посильными для исполнения (сравните: «опоздания на работу не поощряются» и «опаздывать категорически запрещено»); б) отклонение от их исполнения кем-либо фактически наглядно и легко оцениваемо со стороны окружающих, т.е. нарушение правил сразу фиксируется (сравните: «быть внимательным» и «снижать процент ошибок»). Когда правила осваиваются на столько, что переходят в норму, они убираются из Кодекса как уже не нужные там, поскольку соблюдаются в силу привычки.

Проанализировав все выше сказанное, составим проект Кодекса организационной культуры ООО «АМК». Цель: обоснованная система концептуальных мер, выполнение которых должно привести к изменению и развитию организационной культуры ООО «АМК» и будет способствовать ее успеху. Задачи: создание условий для творческого эффективного труда, для социального мира и партнерства. Достижение цели: мы ставим цель стать компанией №1 в России, за счет высокой конкурентоспособности, компетентности, передовых технологических позиций. Индивидуальные достижения: мы приветствуем: взаимодействие работников с руководителями любого уровня; обмен идеями и предложениями ради повышения эффективности предприятия и качества жизни; создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников. Мы предоставляем: оплачиваемый отпуск; оплачиваемое обучение. Этика делового общения. В ООО «АМК» навыкам делового межличностного общения обучается практически весь персонал, проводятся пресс-конференции по тем или иным причинам конфликтов. Мы стремимся к тому, чтобы привитые сотрудникам предприятия навыки межличностного общения были возведены в степень искусства. Работники не вправе извлекать личную выгоду от решений или действий, являющихся их служебными обязанностями. Качество. Мы заботимся о том, какие услуги предоставляем. Стремимся предоставлять потребителям самые лучшие из всех возможных услуг. В наши услуги мы закладываем качество, ценность такого уровня, которые обеспечивают нам уважение и преданность потребителей. Мы убеждены, что успехи предприятия, которые в первую очередь зависят от качества оказываемых услуг, гораздо больше могут побудить к полной самоотдаче, чем стремление к увеличению прибыли. Управление качеством в обществе осуществляется на основе веры в людей, в их хорошие свойства. Совершенство. Необходимо подходить к выполнению каждой задачи самым лучшим образом. Мы достигаем всех своих целей, понимая, что их нужно добиваться самым совершенным способом. . Политика занятости Уверенность работников в занятости является одной из основных причин, объясняющих, почему людям нравится работать на нашем предприятии. Уверенность, порождаемая полной занятостью, находит отражение в заражающем оптимизме персонала. Каждый сотрудник предприятия должен знать, что если он хорошо работает, его никто не уволит, но при этом никто не должен считать, что его место навечно принадлежит ему.

Независимо от занимаемой должности и выслуги лет на предприятии расстанутся с человеком, нарушающим моральные нормы предприятия или допустившим ошибку в работе и не желающим сотрудничать в ее исправлении. Обеспечение полной занятости было бы невозможно без тщательного планирования и осознания корпоративной ответственности. Предприятие не только заблаговременно извещает о предстоящем сокращении своих работников, но и помогает пройти курсы переобучения и устроиться на новую работу, обеспечивает возможность консультаций и оказание поддержки. Взаимодействие с потребителями Внимание к клиентам - решающий фактор процветания и прибыльности. Качество и сроки обслуживания являются ключевыми элементами работы ООО «АМК» с клиентами. Мы обязаны проявлять внимание к запросам потребителей, изучать их требования и немедленно откликаться на них. Каждый работник предприятия, вступая в контакт с потенциальными заказчиком, должен ощущать себя единственным представителем предприятия и при этом осознавать, что от его поведения и от производимого им впечатления будет зависеть мнение потребителя о предприятии в целом. Справедливая конкуренция. Для нас совершенно очевидно, что каждый сотрудник должен сознательно участвовать в общих усилиях акционерного общества по организации к стимулированию сбыта, ибо не что иное, как доходы от продажи продукции, являются источником заработной платы всех сотрудников. Нет продажи - нет работы - нет дохода. Каждый сотрудник должен отдавать себе в этом отчет и, кроме того, видеть свою роль во всей сбытовой деятельности предприятия. Таким образом, представленный Кодекс будет являться важным элементом организационной культуры, который позволит работникам быстрее адаптироваться к условиям предприятия. Положения, прописанные в Кодексе, соблюдение их сотрудниками, со временем превратятся в привычку, и не будут противоречить их убеждениям.

Если нужен «работающий» кодекс, который будет действительно влиять на поведение сотрудников и результаты компании, задача становится гораздо более сложной. С одной стороны, эти стандарты должны быть четким отражением видения руководства, основанного на выбранной стратегии компании, желаемой практике поведения на рынке и обслуживания клиентов и т. д. С другой стороны, следование стандартам поведения - глубоко личный, индивидуальный выбор, который нельзя навязать силой. Поэтому эти стандарты должны исходить снизу, чтобы быть принятыми широким кругом сотрудников. Первым шагом в решении этой задачи может стать создание рабочей группы, состоящей из сотрудников различных подразделений и уровней компании. Эта группа будет заниматься тем, что создаст базовый вариант документа, который потом будет обсуждаться с сотрудниками. После его создания необходимо разработать план мероприятий по внедрению кодекса организационной культуры и назначить ответственных за его внедрение, а также постоянно разъяснять всем сотрудникам, как реализуется данный документ в конкретных действиях. Это очень важно, чтобы он не остался простой бумагой.

В целом можно сказать что, была обоснована необходимость развития организационной культуры в ООО «АМК», а также был разработан проект кодекса организационной культуры, в котором постарались устранить слабые стороны существующей организационной культуры ООО «АМК». Также разработанный кодекс будет выполнять три основные функции: . Интеграция компании; . Формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива, спонтанно регулирующих фактическое поведение (привычки, традиции); . Облегчение и ускорение адаптации новичков, помочь новым сотрудникам понять и принять культуру организации, освоиться в ней. Это позволяет сделать вывод о том, что единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат являются немногочисленными составляющими, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща.

Заключение

В результате проведенного исследования были сделаны следующие выводы: Организационная культура включает в себя систему ценностей, убеждений, верований, идей, ожиданий, символов, а также принципы ведения бизнеса, нормы поведения, традиции, ритуалы и т.д., которые сложились в организации или ее подразделениях в течение работы и которые разделяются большинством сотрудников. Организационная культура поощряет сотрудников к созданию положительного имиджа корпорации, направляет повседневную деятельность на достижение не только материальных, но и духовных целей, которые необходимы для функционирования во внешней среде. Создание организационной культуры важно не только для поддержки командного духа - от этого во многом зависит будущее компании и ее успех. Взаимосвязь между культурой и результатами работы организации во многом зависит от содержания ценностей. Поэтому важно, чтобы ценности компании и человека совпадали.

В целом можно сказать что, была обоснована необходимость развития организационной культуры в ООО «АМК», а также был разработан проект кодекса организационной культуры, в котором постарались устранить слабые стороны существующей организационной культуры ООО «АМК». Также разработанный кодекс будет выполнять три основные функции:

. Интеграция компании;

. Формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива, спонтанно регулирующих фактическое поведение (привычки, традиции);

. Облегчение и ускорение адаптации новичков, помочь новым сотрудникам понять и принять культуру организации, освоиться в ней.

Это позволяет сделать вывод о том, что единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат являются немногочисленными составляющими, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща.

Список используемой литературы

1. Андреева И.В. Корпоративная культура: учебное пособие / И.В. Андреева, О.Б. Бетина. - СПб.: СПбГИЭУ, 2015. - 258 с.

2. Ахмадеев А.А., Рабцевич А.А. Профессиональное развитие персонала на примере Запада // Научный обозреватель. - 2015. - № 1. - С. 32- 33.

3. Блинов О.А. Совершенствование системы управления персоналом. // Управление персонала / О.А. Блинов. - М.: Академия, 2014. - 302 с.

4. Буева И.И., Кирьякова А.В. Формирование корпоративной культуры образовательных сообществ: теория и методология: монография. - М.: издательство «Дом педагогики», 2013. - 378 с.

5. Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий / В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И Файбушевич. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 213 с.

6. Дмитриев М.Н. Управление персоналом: учебное пособие / М.Н. Дмитриев. - Н. Новгород: ННГАСУ, 2014. - 159 с.

7. Замедлина Е.А. Организационная культура / Е.А. Замедлина. - М.: РИОР, 2017. - 265 c.

8. Козинец, А. А. Проблемы и перспективы управления персоналом на современном предприятии / А. Кознец // Менедж-мент: теория и практика. - 2014. - № 3. - С. 83-86.

9. Компетентностный подход в управлении персоналом: теория, методология, практика / Под ред. д. э. н. Резниковой О. С. - Симферо-поль : ИТ «АРИАЛ», 2018. - 296 с.

Размещено на Allbest.ru