Размещено на http://www.allbest.ru/

1

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Петербургский государственный университет путей сообщения

Императора Александра I»

(ФГБОУ ВО ПГУПС)

Факультет безотрывных форм обучения

Кафедра «Электроснабжение железных дорог»

Специальность 23.05.05 «Системы обеспечения движения поездов»

Специализация «Электроснабжение железных дорог»

Курсовой проект

по дисциплине Организация производства и менеджмент

на тему: Способы реорганизации бизнес-процессов с целью повышения их эффективности

Обучающийся З.Э. Абдуллаев

Санкт-Петербург 2022

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Петербургский государственный университет путей сообщения Императора Александра I» (ФГБОУ ВО ПГУПС)

Факультет безотрывных форм обучения

Кафедра «Электроснабжение железных дорог»

Специальность 23.05.05 «Системы обеспечения движения поездов»

Специализация «Электроснабжение железных дорог»

Задание на курсовой проект

по дисциплине «Организация производства и менеджмент»

Абдуллаева Заура Эльшад оглы

Тема: «Способы реорганизации бизнес-процессов с целью повышения их эффективности»

Срок сдачи обучающимся законченного проекта: 07.04.2022

Необходимые данные для выполнения проекта:

Методические рекомендации по выполнению курсового проекта, утвержденные кафедрой «Экономика транспорта»

Содержание пояснительной записки:

Способы реорганизации бизнес-процессов с целью повышения их эффективности

Расчёт длительности производственного цикла при различных видах движения предметов труда

Расчет величины заделов и незавершенного производства

Экономическая эффективность внедрения поточной линии

Содержание

• Введение
• 1. Способы реорганизации бизнес-процессов с целью повышения их эффективности
• 2. Расчет параметров заданной поточной линии в вагоноремонтном депо
• 3. Расчет величины заделов и незавершенного производства
• 4. Экономическая эффективность внедрения поточной линии
• Заключение
• Библиографический список
• Приложение А Графики видов движения партий деталей по операциям

Введение

Рациональная организация производственного процесса во времени имеет целью минимизировать длительность производственного цикла изготовления каждой единицы или партии продукции, обеспечив при этом наиболее эффективное использование рабочего времени и всех видов производственных ресурсов.

Цель работы: изучить какие существуют способы реорганизации бизнес-процессов с целью повышения их эффективности.

Задача: определить методы совершенствования бизнес-процессов.

План работы:

- Изучить условия успешного реинжиниринга и факторы риска

- Определить методы совершенствования бизнес-процессов, дать рекомендации для поэтапной реорганизации бизнес-процессов.

- Систематические исследования попыток реинжиниринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор около 50% проектов реинжиниринга заканчивались неудачей. С целью выяснения причин неудач и определения условий, необходимых для успеха, мы провели специальные исследования, опирающиеся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и пр.

- Расчет параметров заданной поточной линии в вагоноремонтном депо.

- Расчет величины заделов и незавершенного производства.

- Экономическая эффективность внедрения поточной линии.

Каждый производственный процесс, обеспечивая заданный планом выпуск продукции, лишь при соответствующих ему прогрессивных формах и методах организации может обеспечивать высокий экономический эффект. Эти формы и методы организации производственных процессов многообразны. Они определяются множеством условий и прежде всего характером изготовляемой продукции, технологии, объемом и характером выпуска продукции, уровнем механизации и автоматизации процессов изготовления, формами организации труда и др. Целью теоретической части курсового проекта является: способы реорганизации бизнес-процессов с целью повышения их эффективности. Далее рассмотрим способы повышения эффективности бизнес-процессов.

1. Способы реорганизации бизнес-процессов с целью повышения их эффективности

Рис. 1

Реорганизация бизнес-процессов, вопреки расхожему мнению, не эквивалентна улучшению, оптимизации и тем более реинжинирингу бизнес-процессов. Реорганизация -- это изменение организации бизнес-процессов компании. На уровне компании организация бизнес-процессов -- это то, где находятся границы процессов и как эти границы соотносятся с организационной структурой. Организация бизнес-процессов -- это расчерчивание шахматной доски и расстановка фигур. Реорганизация бизнес-процессов производится для формирования ровной и упорядоченной системы бизнес-процессов, в которой границы бизнес-процессов подогнаны друг к другу, связаны между собой промежуточными продуктами, а участники, их ответственность, полномочия и иерархическая структура - понятны и соотносятся с границами процессов. если вам удастся провести реорганизацию, все проекты улучшения и оптимизации обречены на успех. И еще одна хорошая новость - реорганизацию можно проводить поэтапно, нужно только соблюдать несколько правил.

На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы.

1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы.

2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.

3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения. Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов, -- менеджеры среднего уровня. Американский исследователь Б. Виллох определяет три категории менеджеров такого уровня:

1. «тигры» -- молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта; 2. «ослы» -- старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту; 3. «акулы» -- сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании.

4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.

5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.

6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка -- соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание результаты.

Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее.

В процессе анализа литературы и публикаций, посвященных проблеме совершенствования процессов деятельности организаций, выявлены общие характерные особенности различных методов. Эти особенности отражают ряд требований, которые учитывают команды, совершенствуя процессы.

- Совершенствуемые процессы должны удовлетворять новым требованиям к качеству, сервису, гибкости и низкой стоимости, а также быть понятными. Несмотря на интеграцию работ, в бизнес-процессах сохраняется требование простоты конкретного задания.

- Несколько работ объединяются в одну. Различные ранее работы (задания) интегрируются. Функции нескольких специалистов, входивших в разные подразделения, объединяются в работу, выполняемую одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных.

- Клиент процесса должен выполнять изменяемый процесс. Это требование, которое должны учитывать при совершенствовании процессов, предполагает, что клиент процесса должен быть больше вовлечен в процесс, чем ранее. Это достигается посредством учета требований клиента к результату и ходу процесса.

- Роль поставщика (поставщиков) процесса должна быть такой, будто они являются частью изменяемого процесса или организации. Изменение роли поставщика процесса достигается в результате установления партнерских отношений с участниками процесса или привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса.

- Создаются различные версии процессов. Каждый вариант процесса ориентирован на одну соответствующую ему ситуацию (случай). К примеру, в проекте IBM процесс имеет три версии: простые случаи (данные обрабатываются компьютером, без участия специалистов); средние по сложности случаи (обрабатываются специалистами с помощью экспертной системы и базы данных); сложные случаи (обрабатываются специалистом, привлекающим экспертов). Создание различных версий или вариантов процессов -- важнейший этап совершенствования; он достигается моделированием процесса. Как только имитационная модель показывает, что вновь разработанный процесс соответствует сформулированному представлению, теоретическая модель реализуется физически для подтверждения концепции.

- Стремление к уменьшению количества входов в процессы направлено на упрощение процесса и является одним из способов повышения контроля и управляемости процесса. Чтобы усовершенствовать процесс, необходимо просто убирать те выходы, которые нужно сопоставлять с другими входами, тем самым снижается количество проводимых проверок и сверок, которые не добавляют необходимой заказчику продукции.

- Ориентация на повышение автономности процессов посредством расширения децентрализации с одновременным углублением централизации обмена информацией. Расширяя децентрализацию при совершенствовании бизнес-процессов, увеличивают полномочия по принятию решений ответственных за процесс, что приводит к повышению автономности и снижению бюрократизации в управлении. Такой подход позволяет осуществлять не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит в результате того, что в точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к вышестоящим управленческим уровням, принимающим решения, здесь исполнитель делает это самостоятельно.

- Создание централизованной базы данных, которая обеспечивает оперативность доступа руководителям или участникам процессов, а также расширяет возможности использования информационных технологий с целью обеспечения принятия эффективных управленческих решений.

- Направленность на сокращение временных параметров процесса. Сокращение длительности процесса -- важный критерий оптимизации бизнес-процессов, направленный, прежде всего, на повышение производительности и результативности процесса.

- Устранение излишних или длинных потоков. Совершенствование устраняет ненужную, непроизводительную работу. Максимальная ориентация на уход от последовательности операций процесса с включением в него параллельно выполняемых операций позволяет ускорить процесс деятельности.

- Устранение разрывов в бизнес-процессах. Такого рода направленность позволяет устранить «разрывы» и «слепые места» в бизнес-процессах, которые достаточно часто случаются в компаниях при стихийной организации деятельности.

- Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов. В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например, путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Ключевой задачей здесь является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.

- Рекомендации для поэтапной реорганизации бизнес-процессов

- Начинать лучше всего с процесса или отдела, задействованного в начале или конце цепочки создания ценности.

- Изменения в одном отделе скорее всего затронут другие орг единицы, но при поэтапном подходе их не получится реализовать одновременно. Поэтому у вас появятся изменения, которые будут внедряться по мере изменений других отделов. Это вносит свои особенности в проект. В частности, каждый этап будет разбит на ряд подэтапов, которые будут отражать зависимость от изменений в других отделах.

- Для определения приоритета изменений отделов используйте два параметра: количество изменений, источником которых являются уже реорганизованные отделы и участие отдела в основных бизнес-процессах.

- Если изменение соседнего отдела возможно реализовать относительно просто, это нужно сделать.

- Постоянно сверяйтесь с картой процессов верхнего уровня. Это позволит вам не потерять лес за деревьями.

- Длительность каждого текущего и следующего этапа должна быть понятна процентов на 90. Это принцип планирования «по следующим шагам».

- Используйте время, отведенное на притирку к изменению, чтобы изменить зависимые отделы. Иными словами, пока в одном отделе осваивают основные изменения, измените отделы, которые зависят от этих изменений.

- Найдите и используйте буферы, которые можно задействовать для временного исполнения функций. Время использования буфера должно быть строго ограничено, в противном случае нет ничего более постоянного, чем временное.

- Итог по первому разделу

- Анализ различий и определение общих положений методов по совершенствованию бизнес-процессов раскрывает возможности их приложения, позволяет в зависимости от поставленных задач отдавать предпочтение конкретным методам улучшения и изменения бизнес-процессов или их комбинациям.

- Компания, руководители которой понимают основы реинжиниринга и привержены его идее, имеет практически стопроцентный шанс добиться успеха. Выигрыш от успешного осуществления реинжиниринга -- это не только ярчайшее событие в жизни компании, но и значимое событие для страны, если учитывать огромное влияние, которое окажет на экономику перестройка важнейших компаний, организаций, акционерных обществ и банков, а для России -- и финансово-промышленных групп, и собственных монополий.

- Реинжиниринг затрагивает коренные интересы очень многих сотрудников фирмы, которые могут потерять и «теплые» места, и доходы в результате проводимых мероприятий, поэтому с их стороны будет безусловное и серьезное сопротивление предлагаемым изменениям. Для того чтобы свести к минимуму негативные последствия такого сопротивления, и необходима серьезная и многоплановая защита реинжиниринговой команды со стороны высших менеджеров.

2. Расчет параметров заданной поточной линии в вагоноремонтном депо

Определение длительности технологического и производственного циклов обработки партии деталей при последовательном, параллельно-последовательном и параллельном видах движения производится по соответствующим формулам. Длительность операционного цикла партии деталей, мин, на i-й операции определяется по формуле:

где р - количество деталей в партии, шт.;

- норма штучного времени на i-й операции, мин.;

- принятое число рабочих мест на i-й операции, шт.

Длительность производственного цикла, мин, при последовательном виде движения предметов труда находят по формуле:

,

где n - число обрабатываемых изделий;

m - число операций в технологическом процессе;

- среднее межоперационное время;

- длительность естественных процессов.

Длительность производственного цикла, мин, при параллельно-последовательном виде движения предметов труда вычисляют по формуле:

,

где р - размер транспортной партии, шт.;

- наименьшая норма времени между каждой i-й парой смежных операций с учетом количества единиц оборудования, мин.

Длительность производственного цикла, мин, при параллельном виде движений предметов труда определяют по формуле:

,

где - норма времени i-й операции (максимальной по продолжительности), мин, с учетом количества рабочих мест (однотипного оборудования).

Длительность технологического цикла при поточном синхронизированном движении находят по предыдущей формуле,

где = const .

В предварительных расчетах принимается n = N , = 1, T_e = 0 (в рассматриваемых операциях не требуется времени на высыхание краски, остывание поковок или другие естественные процессы). Производительность поточной линии, деталей в сутки, каждого вида:

.

По результатам расчетов строят графики видов движения и диаграммы производительности (Приложение А).

Производительность линии по видам движения:

, деталей/сут.

Длительность производственных циклов представлена на рисунке 2.1.

Производительность поточной линии представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.1 - Длительность производственных циклов при различных видах движения изделий

Рисунок 2.2 - Производительность труда при различных видах движения изделий

Таким образом, наглядно изучили виды движения производственных циклов и методы их расчёта, построили графики для каждого вида в соответствии с вариантом курсового проекта. Произвели расчёты длительности производственных циклов (последовательный, параллельно-последовательный, параллельны, поточный) и их производительности. На основании расчётов длительности и производительности производственных циклов видно, что наиболее производительным является поточный вид движения, самым непроизводительным - последовательный вид движения, средними по производительности оказались параллельно-последовательный и параллельный виды движений, т.к. в данном случае, ввиду исходных данных, находятся на равных ступенях производительности.

Расчет параметров заданной поточной линии в вагоноремонтном депо

Действительный фонд времени работы оборудования, ч:

,

где - эффективный фонд времени, принимаемый равным значению , или , ближайшему к плановому Т = 22 дня "снизу".

программа запуска изделий, шт:

.

Такт выпуска изделий, ч/шт.:

.



Ритм передаточной партии, ч/парт:

или в рабочих днях, сут:

.

Действительная производительность поточной линии, шт./сут:

.

Показатель массовости - относительная трудоемкость одной операции в технологическом процессе, ед.:

.



Показатель массовости по одной основной операции (; ) ед.:

.

Деталь пригодна к постановке на поток, когда ее показатель близок к единице ( 0,75) либо к любому целому числу более единицы.

Деталь не пригодна к постановке на поток, т.к. =0,458.

Расчетное число рабочих мест в подразделении исходя из предположения их 100%-ной загрузки может быть определено по формуле

,

где - коэффициент, учитывающий время, затраченное на подготовительно-заключительные работы по обработке партии деталей. = 8%, т. е. 0,08.

Коэффициент закрепления операций - показатель широты номенклатуры изделий и стабильности рабочих мест:

 =

Определение типа производства по рассчитанным показателям и производится с помощью таблицы 2.1.

Учитывая, что тип производства различных участков цеха при расчете и может оказаться разным, тип производства цеха следует определять по типу основных участков. Тип организации производства участка определяется по показателю закрепления операций или средневзвешенному по трудоемкости деталей показателю массовости.

Крупносерийный тип производства предполагает использование поточных видов и форм производства.

Таблица 2.1 - Количественная оценка показателей г_м и К_З.О и выбор типа производства

Тип производства	Средний показатель массовости, гм	Коэффициент закрепления операций, КЗ.О
Массовый	1	1
Крупносерийный	0,5-0,1	2-10
Среднесерийный	0,1-0,05	11-22
Мелкосерийный	0,05 и менее	23-40
Единичный	-	более 40

Данный тип производства является крупносерийным, т.к. показатель массовости равен 0,458, коэффициент закрепления операций 2,062.

Вид поточной линии определяется из таблицы, где приведены рекомендации относительно ее выбора (см. таблицу 2.2).

Данный тип поточной линии - однопредметная прерывная (ОППЛ), так как имеется один предмет обработки - буксы, а средний показатель массовости равен 0,458, а по основной операции технологического процесса больше 0,75 и составляет 0,943.

Таблица 2.2 - Рекомендуемые данные для выбора вида поточной линии

Основной вид поточной линии	Рекомендуемое количество предметов обработки	Рекомендуемый средний показатель массовости	Примечание
Однопредметная непрерывная ОНПЛ	1-2	Не менее 0,75	По каждой операции технологического процесса 0,75
Однопредметная прерывная ОППЛ	1-2	Не менее 0,50	По основным операциям технологического процесса 0,75
Прерывная многопредметная МППЛ	2-5	0,5-0,2	По основным операциям технологического процесса 0,75
Групповая многопредметная ГМППЛ	5-30 (иногда более)	Желательно более 0,2	0,75

Окончательное решение о виде поточной линии принимается при ее проектировании в зависимости от возможности синхронизации операций, минимизации передаточной партии (при упорядоченной поставке в ремонт "больных" вагонов возможно достижение величины p = 1), увеличения коэффициентов загрузки оборудования и других показателей.

Выбор вида ПЛ поясняется по схеме классификации (см. рисунок 2.3).

Расчетное С_р и принятое С_пр число рабочих мест на каждой i-й операции, ед.:

.

Величина С_пр получается путем округления С_р до ближайшего целого числа.



Рисунок 2.3 - Структурная схема классификации поточных линий

Расчет выполняется в двух вариантах - до и после синхронизации операций. В первом случае принимаются значения по варианту, во втором - за счет технических и организационных мер в цехе добиваются соблюдения условия синхронизации:

.

В данном случае для предварительной синхронизации допускается расчет синхронизированной единой длительности операций как среднеарифметической величины по формуле:

= = const.

В таблице 2.3 представлены результаты расчета числа рабочих мест до и после синхронизации.

Таблица 2.3 - Число рабочих мест до и после синхронизации

Величина	До синхронизации (ti по варианту)	После синхронизации (ti/ci = const)	Величина	До синхронизации (ti по варианту)	После синхронизации (ti/ci = = const)
Ср1	0,270	0,458	Спр1	1	1
Ср2	0,270	0,458	Спр2	1	1
Ср3	0,943	0,458	Спр3	1	1
Ср4	0,270	0,458	Спр4	1	1
Ср5	0,539	0,458	Спр5	1	1

Коэффициент загрузки рабочих мест на каждой i-й операции:

.

K_з1=0,27/1

В таблице 2.4 представлены результаты расчета коэффициента загрузки рабочих мест.

Таблица 2.4 - Коэффициент загрузки рабочих мест

Величина	До синхронизации (ti по варианту)	После синхронизации ti/ci = const
Кз1	0,270	0,458
Кз2	0,270	0,458
Кз3	0,943	0,458
Кз4	0,270	0,458
Кз5	0,539	0,458

Количество рабочих мест на всей поточной линии:

.

Средние коэффициенты загрузки рабочих мест до и после синхронизации:

.

При недостаточной загрузке (0,8) в планах цеха предусматриваются:

- дополнительное использование оборудования по другим заказам;

- технические и организационные меры по полной синхронизации и рационализации операций после анализа результатов предварительной синхронизации.

Т.к. коэффициенты загрузки меньше 0,8 до и после синхронизации, то нужно дополнительное использование оборудования по другим заказам, технические и организационные меры по полной синхронизации и рационализации операций после анализа результатов предварительной синхронизации.

Средняя скорость движения изделий по поточной линии, м/ч:

,

где - шаг поточной линии, равный расстоянию между централью двух смежных рабочих мест;

,

где - длина изделия ( = 1,6 м),

- размер рабочей зоны от края изделия ( = 0, 5 м).

Длина поточной линии, м:

.

3. Расчет величины заделов и незавершенного производства

Расчет величины заделов. На поточной линии создаются заделы четырех видов: технологический, транспортный, страховой (резервный) и межоперационный.

Технологический задел - количество изделий, находящихся в каждый момент времени на обработке на рабочем месте:

,

где - количество изделий на рабочем месте ( = 1).

Транспортный задел - число изделий, которые в каждый момент времени находятся в транспортировке:

.

Страховой (резервный) задел предназначен для пополнения недостатка изделий на рабочих местах на наиболее ответственных и нестабильных операциях при отклонении производства от заданного такта. Величина этого задела может устанавливаться в указанных РМ в размере 4-5% от задания. Если предполагается выход оборудования из строя или недопоставка грузовых вагонов в ремонт, то величина этого задела равна:

,

где - время, на которое задается резерв ( = 16 часов).

Межоперационный оборотный задел - количество изделий, предназначенное для выравнивания производительности в операциях для обеспечения непрерывной работы:

,

где - частный период, характеризующийся неизменным числом работающих единиц оборудования на смежных операциях; и - нормы штучного времени i-й и (i + 1)-й операций, мин.

Расчётная величина может быть больше и меньше нуля.

В таблице 2.5 определено количество рабочих мест и порядок совершения операций.

Таблица 2.5 - определённое количество рабочих мест и порядок совершения операций.

№ операции	ti, мин	Cрi	Спрi	Кз, %	Кол-во работников	Порядок совмещения операций
1	34	0,458	1	45,8	1	1-й рабочий
2	34	0,458	1	45,8		1-й рабочий
3	34	0,458	1	45,8	1	2-й рабочий
4	34	0,458	1	45,8	1	3-й рабочий
5	34	0,458	1	45,8		3-й рабочий

Составление план-графика работы оборудования и работников.

Определяем период работы на смежных операциях при неизменном количестве работающего оборудования.

где Т - время смены равное 240 минут;

К_З - коэффициент загрузки, %.

1-й рабочий:

2-й рабочий:

3-й рабочий:

Откладываем эти данные на плане-графике, рисунок 3.1.

Далее ведём расчёт межоперационных заделов с последующим нанесением их на график рисунка 3.1 (рисунок 3.2):

(3.3)

1) Операция 1-2:

Рисунок 3.1 -План-график работы оборудования и рабочих

2) Операция 2-3:

3) Операция 3-4:

4) Операция 4-5:

Расчетная величина может быть больше и меньше нуля.

Общая величина задела:

= + + + .

Рисунок 3.2 -График передвижения межоперационных заделов.

Расчет незавершенного производства:

Величина незавершенного производства НП, норм-ч:

(3.8)

где -суммарные затраты времени на предыдущих рабочих местах (РМ), мин 40% от .

Величина незавершенного производства денежном выражении:

(3.9)

где - рыночная цена продукции; принимается согласно варианту в размере: =30000руб;

- цеховая себестоимость изделия, =0,3.

4. Экономическая эффективность внедрения поточной линии

Экономическая эффективность определяется с учётом только изменяющихся затрат при внедрении новой организации производства. Годовой экономический эффект, руб/год:

(4.1)

где С_с - себестоимость ремонта единицы изделия при существующей организации производства, руб/шт.;

С_н - то же, при проектируемой организации производства, руб./шт.;

N - годовая программа ремонта изделий, шт. в год;

Е_н - нормативный коэффициент экономической эффективности капитальных затрат, =0,15;

К - капитальные затраты на создание и внедрение поточной линии (К = 150000 у. е. Принимается 1 у. е. = 30 руб).

Себестоимость ремонта единицы изделия при существующей и новой организации производства, руб:

(4.2)

(4.3)

где и - часовые тарифные ставки по разряду, соответствующему i-й операции, руб./ч; принимается для существующей организации =72 руб./ч; для новой организации =80 руб./ч ( с учетом надбавок); =1;

-коэффициент, учитывающий эффект от сокращения длительности производственного цикла при новой организации производства:

(4.4)

t_шт - штучная норма времени на выполнение операций по единому изделию, ч:

(4.5)

З_доп - дополнительная заработная плата производственных рабочих в процентах к основной: принимается 12%;

З_стр - отчисления на социальное страхование в процентах к общей зарплате производственных рабочих; = 8%;

- сумма прочих изменяющихся частей расходов, руб., при существующей и новой организации:

(4.6)

(4.7)

где А - амортизационные отчисления, руб.; А=(10…20%)К; А=0,154500000=675000;

В-расходы на техническое обслуживание поточной линии, руб.; В=(1,5…2%)К; В = 0,024500000=90000;

W-расходы на электроэнергию, руб.:

(4.8)

(4.9)

где в - коэффициент использования мощности электрооборудования, принимаем в=0,9

- мощность установленного на участке электрооборудования; принимается

и - годовой фонд времени работы оборудования при существующей и проектируемой организации, ч:

Ц_э - стоимость 1 кВтч электроэнергии;

Капитальные вложения, у.е.:

(4.10)

где К - стоимость устанавливаемых дополнительных станков, конвейеров, стендов и другого оборудования; принимается К =150 000у.е;

- коэффициент стоимости монтажа и наладки оборудования ПЛ, принимается равным 0,2; принимается 1 у.е.=30 руб.

Срок окупаемости затрат на внедрение ПЛ, лет:

(4.11)

Сопоставляем полученную величину Т_ок с нормативной:

(4.12)

Полученный срок окупаемости

Критическая точка (точка безубыточности) - минимально допустимый объем ремонта, до которого обеспечивается прибыль (доход):

(4.13)

где - затраты при существующей и новой организации производства ();

- себестоимость единицы продукции, руб.

После проведения всех расчетов следует построить график рационального объема ремонта. Выделить утолщенными линиями области предпочтительности существующей (N<) и новой (N>) организация производства.

По рисунку 4.1 видно, что если производство будет ограничиваться 729шт и менее, то выгоднее будет существующая схема производства и внедрение поточной линии не требуется. Но в случае, если производство превышает 729шт, то выгоднее произвести улучшение производства до поточной линии, докупить оборудование, так как экономическим эффектом будет снижение расходов на производство.

Рисунок 4.1 - Определение точки безубыточности

реинжиниринг поточный линия экономический

Заключение

Исходя из анализированных данных и рассчитанных величин в данной работе можно сделать вывод, что соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов является необходимой предпосылкой выполнения предприятием плановых заданий с наиболее благоприятными технико-экономическими показателями.

Для обеспечения рационального взаимодействия всех элементов производственного процесса, о котором речь шла в первой части работы, и упорядочения выполняемых работ во времени и в пространстве необходимо формирование производственного цикла изделия.

Работники экономических служб предприятия заинтересованы в разработке мероприятий, которые смогут сократить длительность цикла, что окажет положительное влияние на многие технико-экономические показатели.

То есть мы приходим к выводу, что чем меньше продолжительность производственного цикла, тем больше мы можем использовать основные фонды предприятий.

На основании расчётов длительности и производительности производственных циклов видно, что наиболее производительным является поточный вид движения, самым непроизводительным - последовательный вид движения, средними по производительности оказались параллельно-последовательный и параллельный виды движений, т.к. в данном случае, ввиду исходных данных, находятся на равных ступенях производительности.

При недостаточной загрузке в планах цеха предусматриваются:

- дополнительное использование оборудования по другим заказам;

- технические и организационные меры по полной синхронизации и рационализации операций после анализа результатов предварительной синхронизации.

Т.к. коэффициенты загрузки меньше 0.8 до и после синхронизации, то нужно дополнительное использование оборудования по другим заказам, технические и организационные меры по полной синхронизации и рационализации операций после анализа результатов предварительной синхронизации.

Сопоставляем полученную величину срока окупаемости затрат на внедрение ПЛ нормативной. = 6,7 лет. Полученный срок окупаемости .

Критическая точка (точка безубыточности) N_кр. - минимально допустимый объем ремонта, до которого обеспечивается прибыль (доход) равна 729 шт.

Таким образом, внедрение новой производственной линии экономически целесообразно.

Библиографический список

1. Бухалков М.И., Туровец О.Г., Родионов В.Б. Под ред. О.Г. Туровец. - 3-e изд. - Высшее образование. Организация производства и управление предприятием. М.: Инфра-М, 2015, 506 с.

2. Бухалков М.И. Производственный менеджмент: организация производства: учебник / М. И. Бухалков. -- 2-е изд. -- Москва: Инфра-М, 2015. -- 394 с.

3. Романов А.Н., Горфинкель В.Я., Максимцов М.М. / под ред. А.Н. Романова, В.Я. Горфинкеля, М.М. Максимцова. Производственный менеджмент: учебник для вузов -- Москва: Проспект, 2013. -- 395 с.

4. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: учебник для вузов / Р. А. Фатхутдинов. -- 3-е изд., перераб. и доп. -- Москва: Инфра-М, 2015. -- 544 с.

5. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: учебное пособие для вузов / Г.И. Шепеленко. -- 7-е изд. -- Москва; Ростов-наДону: МарТ, 2012. -- 602 с.

6. Интернет ресурс: Совершенствование бизнес процессов. Практические подходы

Приложение А

Графики видов движения партий деталей по операциям



Размещено на Allbest.ru

...