Организационное проектирование системы управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Кафедра математических методов в экономике, информационных и сервисных технологий

Курсовая работа

Дисциплина Управление человеческими ресурсы

Тема Организационное проектирование системы управления персоналом

Студента Тчанников Андрей Романович



Содержание

Введение

1. Организационное проектирование системы управления персоналом как предмет исследования

1.1 Сущность организационного проектирования системы управления персоналом

1.2 Краткая характеристика этапов организационного проектирования

1.2.1 Технико-экономическое обоснование целесообразности и необходимости совершенствования системы управления

1.2.2 Задание на opгпроектирование системы управления

1.2.3 Организационный общий проект системы управления организацией

1.2.4 Организационный рабочий проект системы управления организацией

1.2.5 Этап внедрения проекта совершенствования системы управления

2. Анализ управления персоналом в ООО «альфа-софт»

2.1 Общая характеристика предприятия и его основных видов деятельности

2.2 Иерархическая структура управления предприятием

2.3 Тип кадровой политики ООО «Альфа-Софт»

2.4 Организационная культура ООО «Альфа-Софт»

2.5 Характеристика кадрового состава организации

2.6 Результаты оценки качества работы с кадрами

2.7 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом

Заключение

Список литературы



Введение

управление персонал организационный проектирование

Система управления персоналом предполагает установление целей, функций, организационной структуры управления, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Система управления должна обеспечить условия, при которых каждый руководитель любого уровня считал бы своей важнейшей задачей организацию активного поиска реальных возможностей повышения результативности труда. Вместе с тем она должна обладать способностью к саморегулированию и самосовершенствованию, направленному на широкое применение новых высокоэффективных организационных форм и методов управления, технологий и научно-технических достижений.

Целью данной курсовой работы является изучение организационного проектирования системы управления персоналом.

В качестве объекта исследования выбрана организация ООО «Альфа-Софт». Предприятие ООО «Альфа-софт» занимает прочные позиции на рынке информационных услуг. ООО «Альфа-софт» оказывает услуги по установке, сопровождению (обслуживанию) программного обеспечения 1С (разновидности программ) и консультированию в данной области.

Предметом исследования является организационное проектирования системы управления персоналом организации.

Задачи исследования - составление рекомендаций по совершенствованию систему управления персоналом ООО «Альфа-Софт».



1. Организационное проектирование системы управления персоналом как предмет исследования

1.1 Сущность организационного проектирования системы управления персоналом

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей -- от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями и т.п. Одним словом, система управления персоналом является «костяком» системы управления организацией1.

Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства (табл. 1), все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, технические средства управления, управленческие решения. Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой.

Таблица 1

Состав подсистем системы управления организацией

№ п/п	Наименование подсистем системы управления.
1.	2.
1. Линейное руководство. Функциональные подсистемы управления 2. Управление конструкторской подготовкой производства 3. Управление технологической подготовкой производства 4. Управление инструментальной подготовкой производства 5. Управление ремонтным обслуживанием производства 6. Управление энергетическим обслуживанием производства 7. Управление стандартизацией 8. Управление метрологическим обеспечением производства 9. Управление транспортным обслуживанием производства 10. Управление рационализацией, изобретательством и патентоведением 11. Управление механизацией и автоматизацией производства 12. Управление техническим контролем и испытанием 13. Управление капитальным строительством 14. Оперативное управление и планирование производства 15. Оперативное регулирование и диспетчирование производства 16. Управление перспективным и текущим технико-экономическим планированием 17. Управление трудом и заработной платой 18. Управление нормированием 19. Управление трудовой мотивацией 20. Управление финансовой деятельностью 21. Управление учетом и отчетностью 22. Управление экономическим анализом 23. Управление материально-техническим снабжением 24. Управление внешней кооперацией и комплектованием 25. Управление сбытовой деятельностью 26. Управление работой с персоналом 27. Управление подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации персонала Обеспечивающие подсистемы управления. 28. Правовое обеспечение управления 29. Информационное обеспечение управления 30. Обеспечение техническими средствами управления 31. Обеспечение регламентирующей документацией 32. Нормативное обеспечение управления 33. Хозяйственное обеспечение управления 34. Делопроизводственное обеспечение управления Целевые подсистемы управления. 35. Управление выполнением плана производства и поставок продукции 36. Управление обеспечением качества продукции 37. Управление ресурсами 38. Управление развитием производства 39. Управление развитием научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок 40. Управление развитием управления 41. Управление социальным развитием 42. Управление охраной окружающей среды и природопользованием

В общем виде проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, задания на оргпроектирование (ЗО), организационного общего проекта (ООП), организационного рабочего проекта (ОРП).

Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организации состоит из трех стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение.

Проектные документы системы управления организации подразделяются - в зависимости от назначения и формы изложения - на типы, приведенные в таблице. Тип и содержание документа определяются стадией проектирования и характером конкретного объекта, на который данный документ распространяется.

1.2 Краткая характеристика этапов организационного проектирования

Приведем краткую характеристику этапов организационного проектирования.

1.2.1 Технико-экономическое обоснование целесообразности и необходимости совершенствования системы управления

Технико-экономическое обоснование целесообразности и необходимости совершенствования системы управления (ТЭО) предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления организацией.

ТЭО включает следующие разделы: введение, характеристика существующей производственной системы и системы управления, цели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые технико-экономические результаты совершенствования системы управления, выводы и предложения.

Основным разделом этого этапа является «Характеристика существующей производственной системы и системы управления». Сюда включаются:

· результаты анализа производственной системы организации и ее основных элементов (кадры производства, средства труда, предметы труда, методы организации производства, технология производства, производственные функции, производственная структура, продукция);

· результаты анализа системы управления организации и ее составных частей - подсистем линейного руководства, а также целевых, функциональных, обеспечивающих подсистем и их основных элементов (кадры управления, технические средства управления, информация, методы организации управления, технология управления, функции управления, оргструктура управления, управленческие решения);

· перечень и характеристика недостатков, резервов, узких мест в производственной системе и системе управления (в том числе по отдельным составляющим их элементам); оценка производственных потерь, возникающих из-за недостатков в производственной системе и системе управления в целом и по составляющим их элементам, а также степени ухудшения технико-экономических и социальных показателей деятельности.

Данный раздел включает результаты обследования существующей производственной системы и системы управления организацией.



1.2.2 Задание на opгпроектирование системы управления

Задание на opгпроектирование системы управления (ЗО) является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организацией.

В состав ЗО рекомендуется включать разделы, в которых раскрываются:

· основание разработки проекта совершенствования системы управления; цель разработки проекта;

· результаты анализа состояния производства и управления организацией; требования к построению системы управления организацией;

· предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления;

· технико-экономические результаты разработки и внедрения проекта совершенствования системы управления;

· состав, содержание и организация работы по разработке и внедрению проекта;

· порядок приемки проекта совершенствования системы управления организацией;

· источники информации, используемые при разработке проекта.

Важнейшим разделом этапа ЗО являются «Требования к построению системы управления организации», которые содержат формулировку требований к системе управления в целом, а также к подсистемам и элементам системы управления. Здесь излагаются важнейшие закономерности, принципы и методы построения системы управления и отдельных ее частей (подсистем, элементов). В разделе приводятся требования к качеству выполнения функций системы управления организацией.

В разделе «Предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления» раскрываются направления совершенствования специализации производства и производственной структуры организации. Особое внимание здесь отводится рассмотрению предложений по совершенствованию системы управления в целом, в том числе по совершенствованию управления функционированием отдельных подсистем. При этом предложения должны составляться с учетом направлений развития всех элементов каждой из подсистем.

1.2.3 Организационный общий проект системы управления организацией

Организационный общий проект системы управления организацией (ООП) разрабатывается на основе утвержденного ЗО на систему управления организацией.

Документация этого этапа проектирования должна состоять из пяти частей:

· общесистемной документации,

· документации подсистемы линейного руководства,

· документации целевых подсистем,

· документации функциональных подсистем,

· документации подсистем обеспечения.

К общественной документации относятся: ведомость документов проекта, проект специализации организаций и цехов основного производства, схема проектируемой производственной структуры с описанием, схема организационной структуры управления с описанием, основной стандарт организации на систему управления, пояснительная записка к проекту, проект плана мероприятий по подготовке к внедрению проекта, расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта.

Основное содержание пояснительной записки составляют проектные решения по совершенствованию управления, которые содержат материалы по рационализации функционирования подсистемы линейного руководства, целевых, функциональных, обеспечивающих подсистем по элементам каждой подсистемы.

Расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта включает следующие данные: исходные данные для расчета экономической эффективности; расчет единовременных затрат; расчет текущих затрат (носители информации и канцтовары, затраты на электроэнергию, амортизационные отчисления, текущий ремонт технических средств, основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, почтово-телеграфные расходы, накладные расходы).

Документация подсистем линейного руководства, функциональных, целевых подсистем и подсистем обеспечения управления включает основной стандарт организации на соответствующую подсистему, положения о должностных лицах дирекции и о подразделениях.

1.2.4 Организационный рабочий проект системы управления организацией

Организационный рабочий проект системы управления организацией (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного ООП системы управления организацией. Цель рабочего проекта -- разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приемосдаточных работ, а также обеспечение нормального функционирования системы управления организацией.

Рабочая документация этапа рабочего проектирования должна состоять по аналогии с ООП из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем, документации подсистем обеспечения.

Содержание рабочей документации пояснительной записки к рабочему проекту отличается от содержания рабочей документации пояснительной записки к общему проекту более глубокой детализацией проектных решений по совершенствованию управления и дополнительными сведениями о составе проекта, отзывах на проект и источниках информации.

1.2.5 Этап внедрения проекта совершенствования системы управления

Этап внедрения проекта совершенствования системы управления включает в себя следующие стадии:

· материально-техническая подготовка,

· профессиональная подготовка управленческих работников,

· социально-психологическая подготовка работников организации,

· разработка системы стимулирования внедрения проекта,

· опытное внедрение и внедрение проекта,

· контроль за ходом внедрения,

· расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта,

· проведения приемосдаточных работ.

Материально-техническая подготовка к внедрению проекта начинается на этапе общего проектирования и заключается в подготовке к проведению работ по строительству или перестройке отдельных помещений, закупке, монтаже и наладке технических средств управления, предусмотренных проектом.

Профессиональная подготовка управленческих работников заключается в обучении, переподготовке и повышении квалификации работников аппарата управления для работ в новых условиях функционирования системы управления организацией.

Социально-психологическая подготовка работников управления состоит в проведении бесед и лекций среди управленческого и производственного персонала организации для разъяснения необходимости и эффективности намеченной перестройки производственной системы и системы управления организацией.

Разработка системы стимулирования внедрения проекта заключается в подготовке на период внедрения специальных положений о материальном и моральном поощрении участников внедрения проекта. В качестве источника финансирования расходов по внедрению могут использоваться себестоимость продукции или прибыль.

Опытное внедрение и внедрение осуществляются в соответствии со сводным планом мероприятий по внедрению проекта, утвержденным на этапе разработки ОРП. Опытное внедрение отдельных мероприятий или НТД может начинаться на этапе ООП. Начало, сроки и состав комиссии по приемке результатов внедрения конкретного мероприятия определяются приказом, изданным заказчиком и согласованным с разработчиком. Контроль за ходом внедрения осуществляют руководство организации, а также ответственные исполнители со стороны заказчика и исполнитель по отдельным подсистемам системы управления.

Расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта содержит уточняющие расчеты экономической эффективности, осуществляемые на стадии рабочего проектирования. За проведение приемосдаточных работ отвечает заказчик. Приемку системы управления осуществляет приемочная комиссия, состоящая из представителей заказчика, исполнителя и вышестоящей организации.

По окончании работы комиссии по приемке составляется акт о внедрении проекта, к которому прилагаются протоколы работы комиссии по приемке.



2. Анализ управления персоналом в ООО «Альфа-Софт»

2.1 Общая характеристика предприятия и его основных видов деятельности

Компания ООО «Альфа-Софт» была создана в 2001 году и прошла путь от продаж и поставок программных продуктов до их внедрения и консультирования по функциональным областям, таким как: бухгалтерский учет, финансовый учет, логистика, управление продажами, управление производственными процессами.

Большой опыт работы, высокий уровень квалификации специалистов позволил компании получить опыт автоматизации бизнеса в разных отраслях: топливно-энергетическая, химическая, медицинская, строительство и ремонт, алкогольное производство, мебельное производство, сфера услуг, общественное питание (кафе, рестораны, бары). Это позволяет компании лучше понимать потребности клиентов и вырабатывать оптимальные варианты сотрудничества исходя из размеров и специфики предприятия клиента.

В связи с появлением все большего количества программных продуктов на Российском рынке, компания ООО «Альфа-софт» сфокусировалась на продукции 1С, что позволило ей еще более качественно оказывать услуги.

Специалисты компании индивидуально подходят к каждому клиенту и учитывают проблемы конкретных предприятий, с учетом специфики бизнеса, условий деятельности и внутренних особенностей.

Консультационные услуги могут быть оказаны на разовой основе и в постоянном режиме по договору сопровождения. В зависимости от желания заказчика, состава вопроса и необходимости срочного получения ответа консультирование может осуществляться либо в офисе фирмы, либо с выездом к заказчику.

После проектное сопровождение осуществляется ответственным специалистом в рамках проекта либо на основе договоров на ежемесячное абонентское обслуживание. Цель этого этапа -- помочь пользователям адаптироваться к новой системе и начать с ней эффективно работать, а также устранить возможные недоработки.

ООО «Альфа-софт» составляет достойную конкуренцию и занимает прочные позиции на рынке информационных товаров и услуг, так как корпоративная стратегия компании - это стратегия наилучшей стоимости. Стремление иметь более низкие издержки а, следовательно, более низкие цены, чем у продукции и услуг конкурентов, обладающей аналогичными свойствами.

Целевая аудитория ООО «Альфа-софт» довольно широка - это физические, а также юридические лица различных масштабов, сфер деятельности и организационно - правовых форм.

2.2 Основные показатели деятельности ПАО «МТС» за последние три года

Рис. 1 Иерархическая структура управления предприятием

Данная организационная структура является линейно-функциональной (штабной) структурой управления. При такой структуре всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. В разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.)

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб - исполнителей.

Таким образом, линейно - функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях. Она также имеет свои положительные моменты и недостатки.

Таблица 2

Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры управления организацией

Преимущества:	Недостатки:
Лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; Освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем; Возможность привлечения консультантов и экспертов.	Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделами; Недостаточно четкая ответственность, так как сотрудник, готовящий решения, как правило, в его реализации не участвует; Чрезмерно развитая система связей по вертикали, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

Финансово - экономический отдел несет функцию управления финансами предприятия (планирование, учет, бюджетирование, ведет непрерывный документальный учет, осуществляет контроль за сохранностью и движением имущества организации, а также правильностью расчетов с государством и другими субъектами хозяйственных взаимоотношений.)

Обязанности отдела менеджмента и маркетинга сводится к следующему: сбор, обработка и анализ информации о рынке, спросе на продукцию предприятия; подготовка данных, необходимых для принятий решений по эффективному приспособлению производственного, торгово-сбытового, рекламного, финансового и других потенциалов к требованиям рынка; активное формирование спроса и стимулирование сбыта (проведение маркетингового исследования и разработка инновационных проектов); работа с клиентами, а именно продажа товаров и услуг компании.

Технический отдел отвечает за программное обеспечение непосредственно на предприятии, а также за установку и сопровождение программного обеспечения (1 С) у клиентов.

Хозяйственный отдел несет ответственность за чистоту на предприятии, создание благоприятных условий работы, составление заказов на обеспечение сотрудников товарно-материальными ценностями, за снабжение канцтоварами, картриджами и др., а также за участие в инвентаризации.

В круг задач секретаря-кадровика входит: работа с информацией (построение и регулирование информационных потоков), «Телефонный» этикет; составление и хранение документации; планирование рабочего дня руководителя, составление его рабочего графика; грамотная подготовка встреч и совещаний. Так же секретарь - кадровик обязан своевременно доводить до сотрудников отдела служебную информацию: приказы, распоряжения, инструкции, положения, служебные записки и др.; своевременно готовить документы, вести протоколы совещаний; организовывать кадровый документооборот, регистрировать входящую и исходящую документацию; готовить распоряжения о делегировании полномочий, вести учет рабочего времени сотрудников отдела (табель, отпуска, больничные) и т.п.



2.3 Тип кадровой политики ООО «Альфа-Софт»

Кадровая политика организации - это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом2.

Цель кадровой политики - обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.

Выделяют 4 вида кадровой политики:

· Пассивная

· Реактивная

· Превентивная

· Активная:

o Рациональная

o Авантюристская

В зависимости от ориентации на собственный или внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют:

· Открытую кадровую политику - осуществляется тогда, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работу как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

· Закрытую кадровую политику - осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников.

В ООО «Альфа-Софт» осуществляется пассивная кадровая политика.

Руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий.

Поскольку ООО «Альфа-Софт» является достаточно молодой и динамично развивающейся организацией, то ей присущ открытый тип кадровой политики.

Наймом и отбором персонала в организации занимаются секретарь-кадровик и непосредственно руководитель предприятия. Так как на предприятии работают всего 22 человека, то нецелесообразно создавать кадровую службу.

2.4 Организационная культура ООО «Альфа-Софт»

Под организационной культурой понимается система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, выдержавших испытание временем.

Культура придает единообразие совместным действиям людей, формирует общую для всех психологию.

Выделяют следующие типы организационной культуры:

· Бюрократическая;

· Опекунская;

· Праксиологическая;

· Предпринимательская.

ООО «Альфа-Софт» присущ опекунский тип организационной культуры.

Он проявляется в благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.

2.5 Характеристика кадрового состава организации

Основными характеристиками персонала организации являются численность и структура.

Численность персонала зависит от характера, масштабов, сложности, трудоемкости производственных или иных управленческих процессов, степени их механизации, компьютеризации, автоматизации.

Число персонала, работающего в ООО «Альфа-Софт», составляет 22 человека.

Структура персонала - это совокупность работников, объединенных по какому-либо признаку.

Структура персонала может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей. Статистическая структура включает в себя персонал основных видов деятельности и персонал не основных видов деятельности.

Аналитическая структура может быть общей (профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы) и частной (соотношение отдельных групп работников).

Персонал ООО «Альфа-Софт» можно структурировать по нескольким основным признакам структурирования персонала.

Участие в производственном или управленческом процессе

Таблица 3

Участие в производственном или управленческом процессе

Занимаемая должность	Численность работников
Руководители	1
Специалисты	19
Другие служащие	2
Рабочие	0

Из данной таблицы можно сделать вывод, что руководящие должности в организации занимают 4,5% работников предприятия, специалисты - 85,5%, другие служащие - 10%.

Профессиональная структура - это соотношение представителей различных профессий и специальностей.

Таблица 4

Профессиональная структура

Специальность	Численность работников
Инженер-программист	3
Программист	10
Бухгалтер-экономист	2
Юрист	1
Экономист-менеджер	3
Маркетолог	1
Инженер-технолог	2

По данным таблицы можно сделать следующий вывод:

45% работающих в организации - программисты, 13,5% - инженеры-программисты, 13,5% - экономисты-менеджеры, 9% - бухгалтера-экономисты, 9% - инженеры-технологи, 4,5 % - маркетологи, 4,5% - юристы.

Половозрастная структура

Таблица 5

Соотношение групп персонала по полу и возрасту

	16	17	18	19	20-24	25-29	30-34	35-39	40-44	45-49	50-54	55-59	60-64	65 и более
М	-	-	-	-	4	8	1	1	2	1	-	-	-	-
Ж	-	-	-	1	1	-	1	1	-	-	-	1	-	-

Вывод:

22,5% работающих на предприятии - женщины, 77,5% - мужчины;

95,5% занятых в организации - население трудоспособного возраста, 4,5% - работающие пенсионеры.

Структура по стажу

Таблица 6

Структура персонала по общему стажу (годы)

	До 16	16-20	21-25	26-30	31	32	33	34	35	36	37	38	39	40 и более
Кол-во человек	16	4	2	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-

Вывод: у 72% работников организации общий стаж менее 16 лет, у 18% - 16-20 лет, у 10% - 21-25 лет.

Таблица 6

Структура персонала по стажу в данной организации (годы).

	До 1	1-4	5-9	10-14	15-19	20-24	25-29	30 и более
Кол-во человек	2	14	6	-	-	-	-	-

Вывод: 27% работников организации заняты в этом предприятии от 5 до 9 лет, 63% - от года до 4х лет, 10% работают в организации меньше года.

Структура по уровню образования



Таблица 7

Уровень образования сотрудников

Образование	Кол-во человек
Начальное	-
Неполное среднее	-
Среднее	-
Среднее специальное	5
Неоконченное высшее	2
Высшее - бакалавр	1
Высшее - специалист	14
Высшее - магистр	-

Вывод: 63% работников являются специалистами с высшим образованием, 10% - имеют неоконченное высшее образование, 27% - имеют среднее специальное образование.

Из этого можно сделать вывод, что практически все работники предприятия являются специалистами высшей категории, что позволяет организации оказывать качественные услуги, развиваться и совершенствоваться.

2.6 Результаты оценки качества работы с кадрами

Среднесписочное число работников относится к показателям наличия трудовых ресурсов и вычисляется по формуле:

(1) где:

Ч - Численность работников списочного состава

D - Календарные дни работы

Среднесписочная численность работников за год вычисляется по формуле:

где:

Сумма работников по месяцам

Таблица 8

Численность работников за 2019 год

Месяц	Кол-во дней в месяце	Кол-во рабочих дней в месяце	Численность работников списочного состава	Среднесписочная численность работников
Январь	31	17	20	1,18
Февраль	28	20	20	1,00
Март	31	20	20	1,00
Апрель	30	22	21	0,95
Май	31	18	21	1,17
Июнь	30	20	22	1,10
Июль	31	21	23	1,10
Август	31	21	23	1,10
Сентябрь	30	22	23	1,05
Октябрь	31	22	21	0,95
Ноябрь	31	21	21	1,00
Декабрь	31	22	21	0,95
Годовая численность:			256	21,33

Среднесписочная численность в 2019 года составила 22 чел.

Таблица 9

Численность работников за 2020 год

Месяц	Кол-во дней в месяце	Кол-во рабочих дней в месяце	Численность работников списочного состава	Среднесписочная численность работников
Январь	31	19	21	1,11
Февраль	28	21	21	1,00
Март	31	20	21	1,05
Апрель	30	22	22	1,00
Май	31	18	22	1,22
Июнь	30	19	23	1,21
Июль	31	21	24	1,14
Август	31	21	24	1,14
Сентябрь	30	22	24	1,09
Октябрь	31	22	20	0,91
Ноябрь	31	21	20	0,95
Декабрь	31	21	20	0,95
Годовая численность:			262	21,83

Среднесписочная численность в 2020 года составила 22 чел.

Таблица 10

Численность работников за 2021 год

Месяц	Кол-во дней в месяце	Кол-во рабочих дней в месяце	Численность работников списочного состава	Среднесписочная численность работников
Январь	31	16	20	1,25
Февраль	28	21	20	0,95
Март	31	20	20	1,00
Апрель	30	22	21	0,95
Май	31	18	21	1,17
Июнь	30	19	25	1,32
Июль	31	21	25	1,19
Август	31	21	25	1,19
Сентябрь	30	20	25	1,25
Октябрь	31	22	22	1,00
Ноябрь	31	21	22	1,05
Декабрь	31	19	22	1,16
Годовая численность:			268	22,33

Среднесписочная численность в 2021 года составила 21 чел

Вывод: на основании расчетов можно сделать вывод, что кадры организации полностью укомплектованы и достаточно стабильны. Численность персонала увеличивается в летнее время, за счет увеличения клиентуры технического комплекса. Небольшое, но увеличение годовой среднесписочной численности свидетельствует о постепенном развитии организации, о расширении рынка потребителей.

Коэффициент текучести кадров

Рассчитаем коэффициент текучести кадров в период с 2003-2021 гг. на основании данных таблицы.

Таблица 11

Численность выбывших работников за период

	2019	2020	2021
Ч впо	3	2	1
Ч	22	22	21

(3)

Ч впо - численность выбывших по излишнему обороту.

Ч - среднесписочная численность работников;

К излишнему обороту относится:

1. увольнение по собственному желанию;

2. увольнение за нарушение трудовой дисциплины;

3. увольнение по решению суда;

4. увольнение за несоответствие должности.

Из расчетов можно сделать вывод, что самая высокая текучесть была в 2019 году, а в 2020 и 2021 она начала снижаться. Это говорит о том, что фирма стала развиваться и с увеличением персонала прежний персонал остался практически таким же, как и был, что значит о хорошей работе и рабочей атмосфере в фирме.

Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле:

Где:

число принятых за период, чел.,

среднесписочная за период, чел.



Таблица 12

Численность принятых работников за период

2019	2020	2021
1	2	1
22	22	21

Коэффициент оборота по увольнению рассчитывается по формуле:

Где:

число уволенных за период, чел.,

среднесписочная за период, чел.

Таблица 13

Численность уволенных работников за период

2019	2020	2021
3	2	1
22	22	21

Коэффициент постоянства кадров за определенный период - отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности, который рассчитывается по формуле:

Где:

списочная численность на начало периода, чел.,

численность уволенных за период, чел.,

среднесписочная за период, чел.

Таблица 14

Списочная численность на начало периода

2019	2020	2021
23	22	22
3	2	1
22	22	21

Из расчетов видно, что к 2021 году состав кадров стал более постоянным.

2.7 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом

В процессе управления организацией используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать деятельность всей организации. В совокупности они выступают как методы менеджмента, под которыми понимаются способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей организации.

Классификация конкретных методов осуществляется по трем основным направлениям, позволяющим выделить: методы управления функциональными подсистемами; методы выполнения функций менеджмента; методы принятия управленческих решений.

В рассматриваемой системе управления ООО «Альфа-Софт» была выявлена неудовлетворительная для субъекта управления ситуация. Она заключается в том, что отдельные объекты управления - группа программистов, обслуживающих конкретные предприятия, - не проявляют заинтересованности в достижении наилучшего конечного результата деятельности организации как системы в целом. Это вызвано самой природой процесса управления и положением наемных сотрудников внутри организации.

Для системы управления были предъявлены следующие требования:

Во-первых, разработать перечень мер, которые можно было бы применить для устранения неудовлетворительной ситуации;

Во-вторых, разработать программу мотивирования деятельности наемного персонала организации;

В-третьих, проконтролировать процесс внедрения новой системы управления и оценить достигнутые результаты.

Руководителю предприятия необходимо принять решение о применении системного подхода для устранения неудовлетворительной ситуации. Далее нужно использовать процесс моделирования. Под моделированием понимается представление решения, выработанного системным подходом в форме, отражающей свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные параметры системы, существенные для цели решения.

Моделирование обычно производится в несколько этапов, на которых уточняется постановка задачи, конструируется модель, проводится ее теоретический и экспериментальный анализ на достоверность и после практического применения и анализа полученных данных осуществляется корректировка с целью введения дополнительных факторов и данных, ограничений, критериев и т.д.

В процессе моделирования в рассматриваемой организации необходимо провести следующие мероприятия.

Во-первых, нужно исследовать неудовлетворительное состояние внутри трудового коллектива и выявить причины, приведшие к этому состоянию. Это могут быть: не верное построение системы определения заработной платы сотрудников, отсутствие мотивации улучшения показателей трудовой деятельности.

На втором этапе моделирования нужно поставить задача: свести к минимуму влияние негативных факторов на процесс деятельности работников организации.

Далее необходимо построена модель перестройки отношений внутри организации. Эта модель включает в себя ряд мероприятий: изменение системы оплаты труда работникам; проведение мероприятий по повышению мотивации деятельности (дополнительные тренинги; разработать план совместного летнего отдыха сотрудников и налаживания дружеских внутриколлективных отношений, предоставлять социальные преимущества); предоставление перспектив служебного роста для особо отличившихся и перспективных сотрудников.



Заключение

В данной курсовой работе были рассмотрены такие составляющие системы управления организацией как технико-экономическое обоснование (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, задание на оргпроектирование (ЗО), организационный общий проект (ООП), организационный рабочий проект (ОРП).

В качестве предмета исследования была выбрана организация ООО «Альфа-Софт».

Тип кадровой политики в организации - пассивный. Руководство не имеет четко выраженной программы действий в отношении персонала. Работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, который стремится погасить любыми средствами. ООО «Альфа-Софт» присущ открытый тип кадровой политики.

Тип организационной культуры организации - опекунский. Он проявляется в благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений.

Также в курсовой работе были рассмотрены такие основные характеристики кадрового состава организации, как численность и структура персонала. Более подробно была изучена статистическая и аналитическая структуры персонала. Персонал организации был структурирован по таким признакам, как участие в производственном или управленческом процессе, профессиональная структура, половозрастная структура, структура по стажу, структура по уровню образования.

Как результат оценки качества работы с кадрами были рассчитаны следующие показатели: среднесписочное число работников, коэффициент текучести кадров, коэффициенты оборота по приему и по увольнению, коэффициент постоянства кадров. На основании данных показателей были сделаны следующие выводы:

· Кадры организации полностью укомплектованы и достаточно стабильны;

· Небольшое увеличение годовой среднесписочной численности свидетельствует о постепенном развитии организации, о расширении рынка потребителей;

· С течением лет текучесть кадров снижается, что говорит о том, что фирма стала развиваться и с увеличением персонала прежний персонал остался практически прежним, что означает наличие хорошей работы и благоприятной рабочей атмосферы в фирме;

· На основании расчета коэффициента постоянства кадров видно, что к 2021 году состав кадров стал более постоянным.

В качестве рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом были рекомендованы такие мероприятия как исследование неудовлетворительного состояния внутри коллектива и выявление причин, приведших к подобному состоянию, также сведение к минимуму влияния негативных факторов на процесс деятельности работников организации; изменение системы оплаты труда работникам; проведение мероприятий по повышению мотивации деятельности.



Список используемых источников

1. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. Пособие. Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2015.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. М.: ЮНИТИ., 2020.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2021.

4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2017.

5. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. М.: Юриспруденция, 2019.

6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: Инфра-М, 2015.

7. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2020. 408 с.

8. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2017.

Размещено на Allbest.ru

...