Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по рыболовству

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Астраханский государственный технический университет»

Система менеджмента качества в области образования, воспитания, науки и инноваций сертифицирована DQS по международному стандарту ISO 9001:2015

Реферат на тему: «Принятие управленческих решений: подходы и факторы; типы, уровни, стили принятия решений. Специфические виды поведения руководителя в ситуации принятия управленческих решений»

По дисциплине: «Социально-психологические основы управления персоналом»

Астрахань 2022

Введение

В современных условиях достижение конкретных результатов управленческой деятельности требует понимания природы управленческих решений, способов их разработки, принятия и реализации. Главной целью издания являются изучение теоретических подходов и применение практических навыков по разработке, принятию и организации выполнения управленческих решений в различных областях деятельности.

Издание имеет четкую и последовательную структуру изложения материала. В первую очередь рассматриваются методологические основы теории принятия решений, затем общая методика разработки управленческих решений. Последующий материал расположен в соответствии с основными этапами методики принятия решений. Для каждого этапа приводится большинство известных методов, которые можно использовать при решении конкретных проблем различного уровня сложности. Изложенный в пособии инструментарий решения экономических и управленческих задач адаптирован именно к конкретным этапам и процедурам методики принятия решений. Рассматриваемый материал проиллюстрирован примерами, отражающими применение соответствующих методик и алгоритмов для практических ситуаций.

В основе методологии процесса принятия управленческих решений лежит системный подход, при этом практическим результатом его применения являются разработанные методики принятия решений. По мере увеличения продолжительности периода, на который принимаются решения, изменяется и содержание решаемых задач. Чем длиннее период, тем большие изменения происходят в системе.

Основой процесса принятия сложного решения является процедура выбора. Наиболее распространенным является критериальный язык описания выбора, задачи которого математически наиболее полно разработаны, что дает возможность широко применять компьютерную технику для их решения. Основные методы принятия управленческих решений, используемые на всех этапах данного процесса, группируются в формальные, эвристические методы, методы экспертных оценок, при этом формальные методы, имеющие глубокую математическую проработку, чаще всего используются для решения хорошо структурированных проблем; эвристические и экспертные - для слабоструктурированных и неструктурированных проблем.

Правильное определение проблемы, ее классификация очень важны для эффективной выработки решения. Поэтому при диагностике проблемы следует проанализировать причины, определить их сущность, организационное и физическое местонахождение, «владельца» проблемы и т.д. Эффективным методом выявления скрытых проблем служит анализ бизнес-процессов. Ключевой этап процесса разработки решения ? этап целеполагания, реализация которого на практике сопряжена с весьма большими объективными трудностями, вследствие чего для задач разного иерархического уровня применяются различные методы разработки целей.

Важным фактором принятия действительно эффективного решения является формирование достаточно полного множества его возможных альтернатив. Для реализации этого требования целесообразно применять различные методы и современные информационные технологии, обеспечивающие ускорение процесса и получение современных знаний в различных сферах. Выбор метода сравнения альтернатив обусловлен ситуационными факторами, такими как цели, для которых разрабатываются решения, качество имеющейся информации, уровень управления, на котором принимаются решения и др.

Формальные методы позволяют выбрать лучшее решение из множества возможных, вместе с тем на практике существует большое число систем, решение проблем которых значительно сложнее. Использование формальных методов предполагает применение современных компьютеров и развитого программного обеспечения, позволяя при этом формировать автоматизированные системы управления.

В тех случаях, когда требуется активизировать участников процесса принятия решения, согласовать интересы сторон, затрагиваемых решением, повысить их заинтересованность в результатах, эффективен групповой подход к разработке решения. При этом важно уделять внимание организации групповой работы, в частности определению регламента поведения группы, учитывать существующие преимущества и недостатки этого подхода.

После выявления наиболее подходящей альтернативы принятое решение необходимо согласовать с вышестоящим уровнем управления и с заинтересованными подразделениями (лицами). Для этого используются специальные процедуры. Исключительно важно оценить последствия принимаемого решения, что потребует дополнительной экспертизы решения. Оценка эффективности принятого решения является сложным процессом, но в целом решение считается эффективным, если выполняются условия его экономичности, своевременности, обоснованности, реализуемости.

С точки зрения достижения целей решения значимым является этап его реализации, связанный с определенным алгоритмом. Наряду с этим необходим и конструктивный подход для доведения решения до исполнителей и эффективного контроля за реализацией решения.

Управленческие решения как основная форма управленческой деятельности занимают центральное место в системе менеджмента на предприятиях. Управленческое решение - процесс, включающий анализ ситуации и разработку мер для ее изменения.

Эффективное решение должно быть:

1. Простым и логичным, приемлемых для всех членов организации или для большинства;

2. Экономичным - затраты на его подготовку и осуществление должны быть меньше, чем результаты;

3. Своевременным - чтобы успеть оставить отрицательное развитие ситуации;

4. Устраняющим причины, а не следствия проблемы.

1. Подходы к принятию решений

Менеджер в своей работе должен различать принятие решений по видам, а организация должна иметь свой определенный процесс (подход) к принятию решений. Рассмотрим несколько из них.

Централизованный - это процесс, который призывает, чтобы большее число принятий решений принадлежало главному управлению (например, менеджер среднего звена может отвечать за минимизацию очереди, которая формируется в сберегательных кассах).

Децентрализованный - передает ответственность за принятие решений на низший управленческий уровень.

Групповой подход - работают несколько сослуживцев вместе над одной проблемой. Групповой подход имеет шанс собрать больше информации и группируется на двух:

- группа принимает решение легче, чем один человек;

- групповое решение - это управленческое решение, т.е. менеджеру необходимо принять решение в каждом конкретном случае, привлекать подчиненных к принятию решения или нет.

Менеджеры должны знать, что использование группового подхода и системы участия есть существенные преимущества:

1. Решают проблемы в группе, потому что понимают шире и глубже проблему

2. Может выбрать случайный вариант

3. Энтузиазм группы необходимо мотивировать

4. Недоверие к нововведениям сокращается, так как они знают организационные изменения.

Но также эти системы имеют недостатки:

1. Больше времени на принятие решения,

2. Отрыв людей, которые принимают решение, от своих подчиненных,

3. Те, кто берет участие в принятии решения, все были довольны, даже если это не принимает существенного результата

Индивидуальный подход - это принятие решения только одним человеком (менеджером). Имеет преимущество тогда, когда нет времени на раздумие, а принятие решения необходимо немедленно.

Демократический подход - это подход, где решение принимается за счет большинства. Этот подход имеет «победителей» и «побежденных». Кроме того, демократический подход имеет приверженность к конфликтам с иерархическим строительством большинства организаций.

Альтернативой этому подходу существует подход, который привлекает много людей в принятии решения, и ищет компромисс между всеми мыслями. А потом центром привлечения всех точек мысли есть точки зрения большинства людей, которые были к этому причастны, а потом формируется общая мысль (пример -- голосование, метод, как найти консенсус).

2. Виды управленческих решений

1. По степени влияния на будущее организации

1.1 Стратегические - решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение.

1.2 Тактические

2. По масштабам

2.1 Глобальные

2.2 Локальные

3. В соответствии с временным фактором

3.1 Перспективные - решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов;

3.2 Текущие - решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки.

4. По степени регламентированности (ограничения)

4.1 Контурные

4.2 Структурированные

4.3 Алгоритмизированные

5. В зависимости от числа разработчиков

5.1 Индивидуальные

5.2 Коллективные

6. По широте охвата

6.1 Общие

6.2 Специальные

7. С точки зрения предопределенности

7.1 Запрограммированные - результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией

7.2 Незапрограммированные - принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения

3. Факторы принятия управленческих решений

При принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов, прямо или косвенно влияющих на процесс выбора. Это, в первую очередь, личностные качества и оценки руководителя, уровень определенности или риска внешней среды, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

1. Личностные качества и оценки руководителя.

Все управленческие решения отражают ценности людей в том, что касается добра и зла, порядочности, и построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвящённых ценностям американских управляющих, показало - в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средства в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха рабочих. Руководитель, для которого ценность - сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей.

2. Среда принятия решения.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, или уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определённости, риска или неопределённости.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда её можно определить математическими методами или путём статистического анализа накопленного опыта. Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора.

Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей (цензы) содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т.п. Крупные торговые организации предоставляют информацию, имеющую особый интерес для конкретных отраслей.

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть её своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

Это должно иметь место, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что насчёт них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходятся принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоёмкая среда. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и ещё раз проанализировать проблему. Этим часто удаётся уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на неё чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

3. Информационные ограничения.

Информация - это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Однако необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на её сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой. Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя - отложить принятие решения. Необходимо отметить, что время не является критическим фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

Выделяют три варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации.

Вариант «А». Выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на её получение. В этой мере, в какой руководство готово платить за получение дополнительной информации, оно будет иметь дополнительную выгоду. В итоге ограничения временные в плане усвоения и использования всё большего количества информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информации экономически целесообразной.

Вариант «В». Расходы на получение дополнительной информации не перекрываются выгодами. Руководству не следует стремиться к получению дополнительной информации, поскольку даже при улучшении решения с её помощью расходы превышают выгоду.

Вариант «С». Выгоды от получения дополнительной информации превосходят затраты на неё. В такой ситуации получение дополнительной информации явно желательно. Тем не менее, и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения должны, в конечном счёте, резко снизить пользу от приобретения информации. Руководители часто некорректно предполагают, что больше информации - обязательно лучше.

4. Поведенческие ограничения.

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, часто руководители по-разному воспринимают существование и серьёзность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведёт к несогласию и конфликтам в процессе принятия решений. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

5. Негативные последствия.

Приятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечёт за собой рост издержках; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша.

6. Взаимозависимость решений.

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Важное единичное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится всё более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.

4. Типы и уровни принятия управленческих решений

В зависимости от степени рациональности и ясности критериев оценки альтернатив различают следующие типы решений.

Интуитивные решения.

Это решения, принимаемые на основе ощущения того, что оно правильное. Менеджер сознательно не рассматривает сильные и слабые стороны различных вариантов, зачастую даже не осмысливает их, а просто делает выбор в пользу одного из них, не опираясь ни на какие аргументы, но лишь на интуицию. Такие решения доминируют в повседневной жизни, хотя часто встречаются в решении организационных проблем.

Решения, основанные на суждениях.

Такие решения принимаются на основе знаний и накопленного опыта. В основе решений подобного типа лежит прогноз будущих результатов решения, основанный на аналогии с прошлыми ситуациями и результатами прошлых решений. Преимущества этого метода в скорости принятия решений. Отсутствие неожиданных, инновационных решений, опора на прошлый опыт в какой-то мере гарантирует от грубых ошибок.

Рациональные решения.

Как правило, это лучшие решения. Рациональный подход предполагает формирование всех возможных разумных альтернатив решения, разработку критериев их оценки и выбор на этой основе предпочтительного варианта.

В зависимости от того на каком уровне в управленческой вертикали находится руководитель, меняется сложность задач по принятию решений; его ответственность; негативные последствия для организации в случае принятия неправильного решения, неверного определения критериев или выбора нелучшей альтернативы. Соответствующим образом меняются и требования к мастерству, опыту и навыкам принятия решений руководителя.

Английские исследователи менеджмента М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, каждый из которых требует от руководителя овладения определенными ключевыми навыками и имеет свои особенности.

Уровень первый: рутинный.

Решения, принимаемые на этом уровне, имеют обыденный, рутинный характер, представляют собой часто повторяющиеся процедуры. Служащий руководствуется инструкцией или имеющейся программой действий. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны. Трудности здесь могут возникнуть, если руководитель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действует нелогично, нарушает инструкции либо проявляет нерешительность и не может обеспечить эффективных действий в нужное время.

Уровень второй: селективный.

На этом уровне требуется инициатива и свобода действий, но в ограниченных пределах. Здесь руководитель оценивает достоинства и недостатки альтернатив и старается выбрать лучшую. Результативность зависит от способности руководителя выбрать такое направление действий, которое с максимальной вероятностью окажется приемлемым, экономичным и эффективным.

Уровень третий: адаптационный.

На этом уровне встречаются дополнительные трудности, так как здесь менеджер должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. На адаптационном уровне обычно имеется набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех менеджера зависит от его личной инициативности и способности выдвигать новые идеи. Подобные решения дают ответ на проблемы, который мог существовать и ранее, но в иной конкретной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.

Таблица 1. Уровни принятия решений и ключевые навыки

Уровень принятия решений	Ключевые навыки
Уровень первый: рутинный	Неукоснительное следование процедуре Разумная оценка ситуации Гуманное лидерство Контроль/мотивация
Уровень второй: селективный	Установление целей Планирование Анализ/развитие Анализ информации
Уровень третий: адаптационный	Идентификация проблем Систематизированное решение проблем Создание рабочих групп Анализ возможного риска
Уровень четвертый: инновационный	Творческое управление Стратегическое планирование Системное развитие

Уровень четвертый: инновационный.

Эти проблемы наиболее сложны и требуют наибольшего внимания среди всех, с которыми сталкивается менеджер. Здесь для достижения удовлетворительного результата нужен совершенно новый подход. Зачастую такой проблемой может быть та, которую плохо поняли ранее и для решения которой необходимы абсолютно новые представления и методы. Руководитель должен уметь понимать эти новые непрогнозируемые проблемы и развивать в себе способность мыслить новаторски, чтобы успешно их решать.

5. Стили принятия управленческих решений

Стиль принятия решений - совокупность приемов и стереотипов поведения руководителя в процессе выработки и принятия управленческих решений, которые определяют особенности данной функции управления. Стиль принятия решения является важнейшей психологической характеристикой личности руководителя и сочетается с такими явлениями, как тон, каким отдается распоряжение, как при этом ведет себя руководитель, учитывает ли он мнение подчиненного, его профессиональный потенциал, ресурсные возможности и т.д.

Обычно выделяют авторитарный, демократический, либеральный и делегирующий стиль принятия решений.

Стили принятия управленческих решений

Авторитарный (автократический) стиль:

деловые краткие распоряжения;

запреты без снисхождения с угрозой;

четкий язык, неприветливый тон;

похвала и порицания субъективны;

эмоции не принимаются в расчет;

показ приемов - не система;

позиция лидера - вне группы;

дела в группе планируются заранее (во всем их объеме);

определяются лишь непосредственные цели, дальние - неизвестны;

голос руководителя - решающий.

Демократический (коллегиальный) стиль:

инструкции в форме предложений;

не сухая речь, а товарищеский тон;

похвала и порицание - с советами;

распоряжения и запреты - с дискуссиями;

позиция лидера - внутри группы;

мероприятия планируются не заранее, а в группе;

за реализацию предложений отвечают все;

все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются.

Либеральный (попустительский) стиль:

тон - конвенциональный;

отсутствие похвалы, порицаний;

никакого сотрудничества;

позиция лидера - незаметно в стороне от группы;

дела в группе идут сами собой;

лидер не дает указаний;

разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от нового лидера.

Авторитарный (автократический) стиль принятия решений характеризуется единоличным выбором варианта действий (способа), направленного на достижение цели управления (ему свойственно доведение решений до исполнителей в форме приказа или команды).

Демократический стиль противоположен авторитарному и отличается коллегиальным способом выбора действий, направленных на достижение цели управления (ему присуще совместное с членами команды определение исполнителей решений). Демократический стиль руководства может быть эффективным при следующих условиях: когда понятны цели и задачи деятельности, когда сам руководитель авторитетен как специалист и управленец, и когда подчиненные имеют опыт работы и достаточную квалификацию. менеджмент управленческий либеральный

Либеральный (попустительский) стиль принятия решений выражается в таком поведении руководителя, которое связано с предоставлением подчиненным полной свободы действий и стремлением к систематическому уклонению от ответственности за принимаемые решения.

Достаточно редким стилем принятия решений является делегирующий. Когда принятие решения поручается высокоорганизованной команде, которая способна самостоятельно определять способ достижения цели управления и исполнителей, говорят о делегирующем стиле. Делегирование полномочий в принятии решений - это процедура, которая осуществляется на основе следующих критериев: число решений, принимаемых на более низких уровнях управления или подчиненными исполнителями, степень важности делегированных решений, число функций, затрагиваемых решениями, делегированными на более низкий уровень управления, степень контроля осуществляемого за делегированными решениями, максимальная степень делегирования предполагает отсутствие контроля.

Стили принятия решений характеризуются большим разнообразием в средствах и методах их разработки и реализации. Это объясняется тем, что главным объектом управления является человек как личность с гибким мышлением, а также диапазоном нюансов в реакциях на одинаковые и однотипные ситуации. Профессионализм специалиста или руководителя, разрабатывающего и реализующего решение, определяется его способностью создать стимулирующую среду для его выполнения.

Управленческое решение может быть представлено набором более мелких решений. Каждое из них должно внести свой вклад в решение общей проблемы. Управленческое решение затрагивает экономические, организационные, правовые, социальные интересы работников и организации. Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего управленческого решения следует включать и те, которые отражают разнообразный набор интересов работников и организации.

6. Типы поведения руководителей в ситуации принятия решений

Экспериментальные исследования личностных особенностей поведения руководителей в процессе принятия управленческих решений позволили выделить восемь личностных профилей.

Наименее оптимальным является такой личностный профиль, как отсутствие сколько-нибудь четко выраженных программ деятельности для подчиненных. Этот профиль характеризует людей, случайно оказавшихся руководителями. Они слабо представляют, какие конкретные проблемы должны решать сами и что обязаны делать их подчиненные. Осуществлять руководство такой человек может только при условии передачи власти заместителю и бригадирам. Конечно, такое руководство будет формальным и неэффективным.

Следующий личностный профиль может быть условно определен как имитация бурной деятельности. Основной признак такого поведения - формальная активность руководителя, мало соотносящаяся с реальными проблемами. Имитация бурной деятельности по своему психологическому содержанию создает предпосылки для показухи, очковтирательства. Такое поведение руководителя может быть обусловлено либо карьеристскими соображениями (ориентация на мнение вышестоящих руководителей), либо непониманием конкретных задач, решаемых организацией, но при этом наличием желания активно участвовать в их решении.

Встречаются и такие руководители, которые ориентированы на так называемое общее руководство. Они не опускаются до "мелочей", свою основную задачу видят в определении общей стратегии деятельности организации. Руководитель этого типа поведения не вырабатывает четких решений, которые реализовывались бы в деятельности подчиненных. Но если при имитации бурной деятельности он "работает" исключительно на престиж, то при общем руководстве такой человек весьма требователен к подчиненным. При этом он оказывает исключительно стимулирующее давление с целью побудить подчиненных самим найти решение и таким образом компенсировать отсутствие собственных программ действий.

В ходе экспериментов выявлен специфический личностный профиль, который был обозначен как фрустрационный. Особенность его в том, что сначала человек проявляет заметную активность, старается вникнуть в суть ситуации, но, встретив сопротивление или трудности, прекращает целенаправленные усилия, считая, что проблему решить невозможно.

Руководитель с фрустрационным типом поведения в первый период руководства проявляет завидную активность, деловитость. Столкновения с трудностями вызывают у него фрустрацию, и деятельность как целенаправленная, четко осознаваемая система действий прекращается. Подобные факты говорят о том, что склонность человека к фрустрации служит достаточным свидетельством его непригодности к руководящей работе.

Следующий профиль поведения руководителя характеризуется как напряженный, безуспешный поиск до конца. Психологически подобный профиль поведения служит основой "командирского упрямства". Неспособность найти правильное решение, негибкость приводят к тому, что руководитель зацикливается на каком-то определенном решении и не соотносит свои действия с полученными отрицательными результатами.

Формально правильный, но наименее рациональный путь решения управленческой ситуации. Психологическим признаком, по которому выделяется данный личностный профиль, является "темпераментность". Суть этого явления сводится к тому, что люди страстно увлекаются какой-либо идеей, но, реализуя ее, допускают ошибки и просчеты, хотя и достигают в своей деятельности определенных успехов. Такие руководители не ищут наиболее рационального способа, у них отсутствует строгий статистический расчет кратчайшего пути достижения цели. Такой профиль решения можно назвать и эмпирическим, апробированным опытом руководителя. Большинству решаемых в практической деятельности проблемных ситуаций свойствен дефицит времени, поэтому такой профиль решения является малоэффективным.

Наличие у руководителей развитых организаторских способностей предполагает два исходных личностных профиля решения. Руководители первого из них интуитивно оценивают правильность принимаемого решения, быстро отказываются от негодных, нерациональных и выбирают наиболее эффективные способы решения задачи. Но, выбрав правильный путь, они не могут в должной мере организовать труд своих подчиненных. Этот профиль назван эвристическим с недостаточно развитыми организаторскими способностями руководителя.

Оптимальным является эвристический организаторский личностный профиль. Руководитель в предельно сжатые сроки анализирует обстановку, схватывает суть проблемы, четко формулирует вопрос, быстро принимает решения и настойчиво проводит их в жизнь, проявляя при этом высокие организаторские способности.

Рассмотренные личностные профили принятия решения и их этико-психологические особенности позволяют выделить несколько типов управленческих решений.

Решения уравновешенного типа свойственны руководителям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают руководителя. Такая тактика является наиболее продуктивной.

Импульсивные решения принимают руководители, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действием по их проверке и уточнению. Они относительно легко и быстро генерируют идеи, но мало заботятся об их оценке. Процесс принятия решения проходит скачкообразно, минуя этапы обоснования и проверки. В практической деятельности такой руководитель стремится внедрять в жизнь решения недостаточно обоснованные.

Инертные решения являются результатом неуверенного и осторожного поиска. Оценка управленческой ситуации -- сверхкритическая. Каждый свой шаг такой руководитель проверяет и перепроверяет неоднократно. Над слабовыраженной способностью генерировать идеи преобладают контрольные и уточняющие действия, что приводит к затягиванию принятия решения.

Рискованные решения походят на импульсные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. При возникновении препятствий в процессе осмысления задачи руководитель импульсивно преодолевает их искусственно, на основе собственного домысла, и немедленно конструирует решение. Возникший домысел сразу же сменяется новым предложением. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные решения обосновываются, но уже после того, как руководитель убедится в их несообразности. В конечном итоге элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются, хотя и с некоторым опозданием.

Деятельность руководителей связана с решением возникающих проблем, но зачастую обосновать и обдумать возможные варианты они не могут в силу отсутствия необходимых знаний и навыков. Это приводит к тому, что часто принимается решение на основании желаемого, а не реального положения дел.

Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, практичностью. Руководители, прежде чем прийти к выводу, совершают множество разнообразных, подготовительных действий и согласований.

Список литературы

1. Ким, С.А. Теория управления: учебник [Текст]/ С.А. Ким. - Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. - 240 с.

2. Королев, Л.М. Психология управления [Текст]/ Л.М. Королев. - 5-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. - 188 с.

3. Максвелл, Джон Создай команду лидеров [Текст]/ Джон Максвелл - Издательство «Попурри» - 2007 г. - 368 с.

4. Шапиро С. А., Самраилова Е. К., Хусаинова Н. Л.. Теоретические основы управления персоналом: учебное пособие [Электронный ресурс] / Москва|Берлин: Директ-Медиа,2015. -322с. - режим доступа http://www.biblioclub.ru

5. Аксенова Е. А., Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л., Малиновский П. В., Малиновская Н. М.. Управление персоналом: учебник для вузов [Электронный ресурс] / Москва: Юнити-Дана,2015. -561с.

6. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие, - М.: Экономика, 2009.

7. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для студентов вузов, М.: 1998

8. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2007.

Размещено на Allbest.ru

...