Проєктне управління в органах публічної влади: зарубіжний досвід

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дніпропетровський державний університет внутрішніх справ

ПРОЄКТНЕ УПРАВЛІННЯ В ОРГАНАХ ПУБЛІЧНОЇ ВЛАДИ: ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД

Сидоренко Н.С. Доктор юридичних наук, доцент,

професор кафедри управління та адміністрування

м. Дніпро

Анотація

У статті досліджено особливості розвитку проєктного управління в органах публічної влади, зокрема розвинених країн. Автор приходить до висновку про те, що під проєктним управлінням слід розуміти діяльність, спрямовану на вирішення поставлених перед організацією завдань на основі наявної ресурсної бази в умовах тимчасових обмежень, у той час як у публічному секторі проєктне управління є системою управління діяльністю органів виконавчої влади, основу якої покладено проєкт - комплекс взаємозалежних заходів, орієнтованих досягнення унікального результату за умов тимчасових і ресурсних обмежень. Встановлено, що безперечною перевагою проєктного управління є його гнучкість та орієнтованість на досягнення унікального результату в умовах тимчасових та ресурсних обмежень. Визначено, що проектний підхід до управління проектами сьогодні є одним з найбільш затребуваних способів управління в сучасному світі. Узагальнено переваги запровадження проектного підходу в системі органів публічного врядування. Автор також робить висновок про те, що проєктне управління не є новелою - його окремі елементи використовувалися ще у 30-х роках XX століття. У ході дослідження встановлено, що на сучасному етапі в різних країнах прийнято власні стандарти проєктного управління, багато з яких знайшли широке визнання у всьому світі, при цьому методи проєктного управління характеризуються гнучкістю, що дозволяє їм підлаштовуватись під особливості національних систем управління. Багато в чому, з цієї причини в нашій країні сьогодні проєктне управління перестало трактуватися як новизна і стало сприйматися як необхідний інструментарій публічного управління в умовах розвитку ринкової економіки та викликів, що передбачають необхідність концентрації управлінських зусиль і фінансів, в умовах, коли ресурси обмежені, а ризики високі. Ключові слова: держава, публічне врядування, державна політика, проєктний підхід, проєктне управління.

Anotation

PROJECT MANAGEMENT IN PUBLIC AUTHORITIES: FOREIGN EXPERIENCE

Nataliia Sydorenko Doctor of Law Science, Associate Professor, Professor of the Department of Management and Administration, Dnipropetrovsk State University of Internal Affairs, Dnipro, Ukraine

The article examines the peculiarities of the development of project management in public authorities, in particular in developed countries. The author comes to the conclusion that project management should be understood as activities aimed at solving the tasks set before the organization on the basis of the existing resource base under conditions of time constraints, while in the public sector project management is a system of managing the activities of executive authorities, the basis to which the project is assigned - a complex of interdependent measures aimed at achieving a unique result under the conditions of time and resource limitations. It has been established that the indisputable advantage of project management is its flexibility and orientation towards achieving a unique result in conditions of time and resource limitations. It was determined that the project approach to project management today is one of the most popular methods of management in the modern world. The advantages of introducing a project approach in the system of public administration bodies are summarized. The author also concludes that project management is not a novel - its individual elements were used as early as the 30s of the 20th century. In the course of the research, it was established that at the current stage, different countries have adopted their own standards of project management, many of which have found wide recognition throughout the world, while project management methods are characterized by flexibility, which allows them to adapt to the peculiarities of national management systems. In many respects, for this reason in our country today, project management has ceased to be interpreted as a novelty and has become perceived as a necessary tool of public management in the conditions of the development of a market economy and challenges that require the concentration of management efforts and finances, in conditions where resources are limited, and the risks are high. Key words: state, public governance, state policy, project approach, project management.

Постановка проблеми

На сучасному етапі трансформації державотворення у напрямі інноваційного вектора розвитку, з'являється необхідність пошуку ефективних моделей управління, що відповідають поточним умовам господарювання. У цьому контексті, підвищеної уваги вимагають процеси підвищення ефективності публічного управління, заснованого на раціональному використанні обмежених ресурсів, що знаходяться в розпорядженні органів громадського управління. Таким чином, запровадження проєктного підходу управління публічною сферою як інструменту, що сприяє оптимізації використання обмежених ресурсів, стає все більш актуальним.

Аналіз останніх досліджень і публікацій

На сьогодні, наукове уявлення про організацію проєктної діяльності в органах публічної влади перебуває у процесі формування. Питання проєктного управління широко представлені у працях вітчизняних та зарубіжних вчених, зокрема: О. Данченко, В. Лепський, В. Бабаєв, Т Безверхнюк, О. Берданова, О. Бобровська, С. Бушуєв, В. Вакуленко, О. Васильєва, П. Ворона, Н. Гончарук, Т Гречко, І. Дробот, І. Ковтун, Т Кравченко, В. Куйбіда та ін. Специфіку розвитку публічних органів з точки зору сучасних трендів розглянуто у роботах Дж Тофела, Г Журги, Дж. Вішхузена, П. Бондзі-Сімпсона, К. Агомор та ін.

Виділення невирішених раніше частин загальної проблеми, котрим присвячується означена стаття

Виявлено проблеми використання методів проєктного менеджменту у публічній службі різних країн, та визначено напрями підвищення ефективності їх в Україні. Нами обґрунтовано, що для успішної реалізації проєктів у публічному управлінні, необхідно використовувати гнучкість проєктних методів для підстроювання їх до особливостей національної моделі управління.

Формулювання цілей статті (постановка завдання)

проєктний менеджмент публічний управління

Метою статті є обґрунтування, необхідності використання проєктного управління в органах публічної влади через призму зарубіжного досвіду.

Виклад основного матеріалу дослідження

Проєктний підхід у публічному управлінні уособлює чітке визначення поставлених цілей, розподіл відповідальності та ресурсів, а також планування роботи з урахуванням ризиків, постійний контроль та своєчасне реагування на зміни або відхилення для досягнення цілей проєкту в рамках встановленого бюджету та наявних обмежених ресурсів [1, с.11].

Упровадження проєктного управління у публічній сфері сприяє масштабному соціально-економічному розвитку країни в цілому за рахунок підвищення ефективності державного управління на всіх рівнях, а також покращує інвестиційний клімат та рівень життя населення.

Держава, орієнтуючись на проєктний підхід, отримує можливість максимально об'єктивно оцінити параметри функціонування різноспрямованих процесів, здійснювати контроль за плануванням та витрачанням коштів, контроль витрат та ресурсів, вести облік та забезпечувати зниження ризиків, підвищити рівень економічної безпеки, а також стимулювати ефективність інвестиційної та інноваційної діяльності. Це, у свою чергу, дозволяє покращити функціонування економіки та підвищити ступінь задоволення потреб населення.

Проєктний підхід також дає можливість організувати ефективну взаємодію економічних суб'єктів, які є учасниками реалізації проєкту, що досягається завдяки узгодженню інтересів усіх зацікавлених учасників.

У науковому дискурсі сформувалося безліч підходів до визначення поняття «проєкт», що зумовило відсутність єдиного трактування поняття «проєктна діяльність». Так, вітчизняні вчені А.Васильєва й С.Прокоф'єва, зазначають, що в умовах гострої необхідності прискореного розвитку, модернізації, зростання тих чи інших життєво важливих показників виникає потреба у швидких якісно нових перетвореннях, які здійснюються переважно шляхом розробки та реалізації проектів, що реалізуються самостійно, об'єднуються, формують проектні програми, включаючи державні програми [2, с. 46].

О. Данченко та В. Лепський визначають проєкт як «комплекс взаємопов'язаних заходів, спрямований на створення унікального продукту чи послуги в умовах часових та ресурсних обмежень». Управління проєктом розглядається ними як «планування, організація і контроль трудових, фінансових і матеріально-технічних ресурсів проекту, що спрямовані на ефективне досягнення цілей проекту» [3, с. 48].

Не випадково сьогодні в практику публічного управління інтенсивно входить відносно нова концепція управління проєктами (Project Management), яка вже продемонструвала свою ефективність в економічній сфері. Як зазначає доктор наук державного управління П. Ворона, «основу цієї концепції складає погляд на проєкт як на зміну початкового стану любої системи, пов'язана із затратою часу і засобів. А процес цих змін, що здійснюються по раніше відпрацьованими правилами в рамках бюджету і часових обмежень, як нам уже відомо, являє собою управління проектами. До цього часу управління проектами стало визнаною у всіх розвинутих і нових індустріальних країнах методологією інноваційної діяльності» [4, с. 49].

Таким чином, проєктне управління уособлює діяльність, спрямовану на вирішення поставлених перед організацією завдань, на основі наявної ресурсної бази в умовах тимчасових обмежень. У публічному секторі проєктне управління є системою управління діяльністю органів виконавчої влади, основою якої є проєкт - комплекс взаємозалежних заходів, зорієнтованих на досягнення унікального результату за умов тимчасових і ресурсних обмежень.

Історично, теорія проєктного управління розвивалася протягом багатьох років: її становлення відбулося ще у першій половині XX ст., в період кризи бюрократичних структур управління, що не справлялися із оперативним реагуванням на надходження управлінських завдань, які ускладнювалися, що зумовило необхідність впровадження нових методів управління.

Вперше проєктне управління було застосовано в 1937 р., у збройних силах США, де проєктні методи впроваджувалися для розробки матричної організаційної структури, яка використовувалася як управління реалізацією складних проєктів.

У країнах Європи елементи проєктного управління з'явилися на початку 1960-х рр.: спочатку розвиток отримали системні методи контролю проєктів з урахуванням мережевої техніки, а згодом - засновані на проєктно-орієнтованій діяльності системні методи управління фінансами [5, с.151].

У другій половині XX ст. було засновано Міжнародну організацію із управління проєктами, до якої на сьогоднішній день входять 55 національних організацій. Діяльність Міжнародної організації з управління проєктами націлена на сприяння розвитку та широкому впровадженню методів та засобів проєктного управління у країнах світу. Даною організацією були опубліковані базові стандарти для управління проєктами на різних рівнях - це стосується, зокрема, стандарту IPMA Competence Baseline, який закріпив вимоги до компетентності проєктних менеджерів.

На основі положень цього стандарту розробляються системи аналогічних вимог у країнах-учасницях Міжнародної організації з управління проєктами. У стандарті IPMA Competence Baseline описуються три групи компетенцій, які висуваються до учасників проєктної діяльності:

- технічна компетентність, яка описує ключові елементи компетентності, що відображають суть проєктного управління;

- поведінкова компетентність, що описує елементи, які характеризують особисті якості учасників проєктної діяльності та особливості їхньої поведінки з позиції компетентності у сфері проєктного управління;

- контекстуальна компетентність, що описує елементи компетентності учасників проєктної діяльності, які відображають їхню здатність до функціонування в організації, що реалізує проєкти [6].

Загалом, однією з ключових особливостей стандарту IPMA Competence Baseline можна назвати ту обставину, що в ньому переважно акумульовані описи предметних галузей та методологічних підходів до визначення завдань, які вирішуються в ході здійснення проєктної діяльності, тоді як конкретні методи та інструменти в ньому не наводяться та їх вибір залишається за менеджерами проєктів. Основна перевага цього міжнародного стандарту полягає в тому, що він є основою для вибудовування компетентнісної моделі в національних публічних системах управління проєктною діяльністю.

При цьому окремі країни створюють власні стандарти, які також широко застосовуються в усьому світі: до таких стандартів відносяться британський Prince2 і японський P2M та ін. [7, с. 145].

Існують також національні стандарти, що розробляються та впроваджуються виключно для використання у країні. Так, у Німеччині в 2007 р. було розроблено закон «Про бюджетний та економічний менеджмент», згідно з якими при реалізації державних проєктів необхідно застосовувати структурований підхід. Відповідно до зазначених зауважень, реалізація проєктів може бути успішною лише в тому випадку, якщо дотримуються таких вимог, як час, формат, планування та контроль. На додаток було також розроблено документ Praxisleitfaden Projekt management fьr die цffentliche Verwaltung, який використовується не тільки для реалізації проєктного управління в публічному секторі, але й для обміну досвідом за допомогою уніфікованих термінів та концепцій [8, с. 190].

Проєктне управління стрімко розвивається і в Китаї: у 2004 р. у KHP був опублікований китайська збірка знань з управління проєктами, в якій визначено пріоритети стадії розробки життєвого циклу проєкту над іншими стадіями, оскільки від життєздатності проєкту залежить його реалізація у майбутньому, а також закладено основи інформаційної системи управління проєктами на основі комп'ютерних мереж.

Характерною особливістю проєктного управління в KHP можна назвати всеосяжний характер публічного регулювання, що передбачає розробку всієї системи знань, виконання всієї роботи в рамках реалізації державних проектів органами публічної влади. Крім того, проєктний менеджмент у KHP орієнтований на зміцнення та вдосконалення асоціації управління проєктами та системи сертифікації з метою взаємного визнання міжнародних кваліфікацій [9].

Варто відзначити, що азіатські та західні моделі проєктного управління мають свою специфіку. Так, наприклад, азіатські моделі (Японія, KHP) орієнтовані на розробку та реалізацію проєктів у довгостроковій, стратегічній перспективі, тоді як у країнах Заходу проєкти мають короткостроковий характер.

У зв'язку із різницею підходів до використання часових ресурсів, різняться такі підходи і в освоєнні інших ресурсів: так, наприклад, у США та країнах Європи на досягнення результату кидаються всі наявні кошти, тоді як в азіатських країнах застосовується більш ретельний підхід до використання ресурсів для збереження можливостей з метою їх використання у майбутніх проєктах.

Висновки

З урахуванням вищесказаного можна сказати, що західні моделі проєктного управління орієнтовані, перш за все, на результат, тоді як в азіатських моделях першорядним є процес проєктного менеджменту. Загалом, можна дійти висновку, що у вітчизняному публічному управлінні, в останні роки приділяється підвищена увага проєктному підходу, що пов'язано з перевагами, які забезпечуються його застосування - головним з них є можливість отримувати заплановані органами виконавчої влади результати у необхідні терміни та робити це з максимальною ефективністю.

Крім того, проєктне управління дозволяє досягти таких показників, як прозорість, обґрунтованість та своєчасність прийнятих рішень в органах влади. У цьому проєктне управління не може бути принципово новим явищем, адже його ранні форми застосовувалися у США ще у 1930-х гг. У той час як у нашій країні проєктне управління почало застосовуватися порівняно недавно, хоча за кордоном протягом багатьох десятиліть формувалися різні стандарти, які використовуються не лише в країнах розробки, а й у всьому світі. Більше того, підходи до застосування проєктного управління характеризуються специфікою, що відрізняється від регіону до регіону, що вказує на гнучкість проєктних методів та на можливість їх підстроювання до особливостей національної моделі управління.

Бібліографічний список

1. Bondzi-Simpson P E., Agomor K. S. Financing public universities in Ghana through strategic agility: Lessons from Ghana institute of management and public administration (GIMPA). Global Journal of Flexible Systems Management. 2021. Т 22. №. 1. С. 1-15. DOI: 10.1007/s40171-020-00254-6

2. Васильев А., Прокофьев С. Організація проектного управління в органах публічної влади. Управлінські науки. 2016. Т 6. № 4. С. 44-52

3. Данченко О., Лепський В. Сучасні моделі та методи управління проектами, портфелями проектів та програмами. Управління розвитком складних систем. 2017. Вип. 29. С. 46-54.

4. Ворона П. Методологічні особливості управління інноваційними проектами у змісті підготовки менеджера з управління інноваційною діяльністю. Витоки педагогічної майстерності. Серія: Педагогічні науки. 2017. Вип. 20. С. 48-53.

5. Tofil J. Project Management in Public Administration: дис. Zaktad Prawa Gospodarczego i Polityki Gospodarczej, 2022. 220 с.

6. IPMA, Individual Competence Baseline for Project, Programme & Portfolio Management - 4th Version, Nijkerk: International Project Management Association, 2015.

7. Zurga G. Project management in public administration. TPM-total project management maturity model. the case of Slovenian public administration. Transylvanian Review of Administrative Sciences. 2018. Т 14. №. 53. С. 144-159. DOI: http://dx.doi.org/10.24193/tras.53E.9

8. Wischhusen J. Behцrdliches Multiprojektmanagement aus organisatorischer Sicht. ProjektportfolioManagement. Springer Gabler, Wiesbaden, 2019. С. 185-198.

9. Project management in China. URL: http://www.pmexpert.ru/presscenter/news/detail.php?ID=1434. (дата звернення 20.09.2022).

References

1. Bondzi-Simpson P. E., Agomor K. S. (2021). Financing public universities in Ghana through strategic agility: Lessons from the Ghana institute of management and public administration (GIMPA). Global Journal of Flexible Systems Management. Vol. 22. No. 1. P. 1-15. DOI: 10.1007/s40171-020-00254-6

2. Vasiliev A., Prokofiev S. (2016). Organization of project management in public authorities. Upravlinski nauky - Management sciences. Vol. 6. No. 4. P. 44-52. [in Ukrainian].

3. Danchenko O., Lepskyi V. (2017). Modern models and methods of managing projects, project portfolios and programs. Upravlinnia rozvytkom skladnykh system - Management of the development of complex systems. Issue 29. P. 46-54. [in Ukrainian].

4. Vorona P. (2017). Methodological peculiarities of management of innovative projects in the content of manager training for management of innovative activities. Vytoky pedahohichnoi maisternosti. Seriia: Pedahohichni nauky - Origins of pedagogical skills. Series: Pedagogical sciences. Issue 20. P. 48-53. [in Ukrainian].

5. Tofil J. (2022). Project Management in Public Administration: dissertation. Zaktad Prawa Gospodarczego i Polityki Gospodarczej, 220 p.

6. IPMA, Individual Competence Baseline for Project, Program & Portfolio Management - 4th Version, Nijkerk (2015). International Project Management Association,

7. Zurga G. (2018). Project management in public administration. TPM-total project management maturity model the case of Slovenian public administration. Transylvanian Review of Administrative Sciences. Vol. 14. No. 53. P. 144-159. DOI: http://dx.doi.org/10.24193/tras.53E.9

8. Wischhusen J.(2019). Behцrdliches Multiprojektmanagement aus organizatorischer Sicht. ProjectportfolioManagement. Springer Gabler, Wiesbaden. P. 185-198.

9. Project management in China. Retrieved from http://www.pmexpert.ru/presscenter/news/detail.php?ID=1434.

Размещено на Allbest.ru