Модель впровадження грейдової системи оплати праці, як інструменту мотивації в управлінні персоналом в організаціях соціально-культурної сфери

Размещено на http://www.allbest.ru/

Модель впровадження грейдової системи оплати праці, як інструменту мотивації в управлінні персоналом в організаціях соціально-культурної сфери

Сукрушева Ганна Олегівна

кандидат економічних наук, доцент, Харківський національний університет імені В.Н. Каразіна, м. Харків

Анотація

В даній роботі розкрито поняття грейдування оплати праці. Доведено, що грейдування - це групування посад на певних підставах з метою стандартизації заробітної плати в організації. Перший крок у грейдуванні - це порівняння позицій відповідно до зазначених параметрів в одній системі координат та ранжирування значущої роботи для організації. Значення позиції означає, що для виконання цієї роботи необхідні більше знань, навичок, відповідальності, а фахівці цього профілю більше користуються попитом на ринку. Друге завдання, яке вирішує метод грейдування, це тарифікація, тобто визначення розміру заробітної плати. Це дозволяє сплачувати не тільки ринкову вартість працівника, але й важливість його роботи для компанії, будучи також інструментом кар'єри, способом планування витрат та кількості персоналу компанії. Третє завдання, що вирішує грейдинг, - це мотивація персоналу: для працівників це буде мотивацією кар'єри, кандидатів на роботу - мотивація залучення. Необхідно відмітити, що впровадження грейдингової системи оплати праці в творчих колективах - це складний процес, оскільки мають місце специфічні фактори, які відсутні на виробничих підприємствах - такі як, висока залежність від персоналу, слабка управлінська технологічна робота, неможливість впровадження традиційних методів мотивації співробітників творчого колективу. Але, при успішному впровадженню системи грейдування в організації соціально-культурної діяльності, це дасть можливо побудувати систему справедливої оплати праці, а також, можна вважати, що сама грейдова система є мотиватором як для роботодавців так і для членів трудового колективу.

Ключові слова: процес грейдування, оплата праці, мотивація, критерії оцінки персоналу, соціально-культурна діяльність, творчий колектив

Abstract

A MODEL FOR INTRODUCING A GRADING RMUNERATION SYSTEM AS AN INCENTIVE IN PERSONNEL MANAGEMENT IN ORGANIZATIONS OF THE SOCIAL AND CULTURAL SPHERE

Sukrusheva Hanna Olehivna Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of the V.N. Karazin Kharkiv National University, Kharkiv

This paper reveals insights into the concept of wage grading. It has been proven that grading is a grouping of positions on certain bases aimed at standardizing wages in an organization. The first step in grading is to compare the positions in accordance with the specified parameters in a given coordinate system and rank the work bearing significance for the organization. The significance of a position means that more knowledge, skills, responsibility are needed to perform this work, and specialists of this profile are in greater demand in the market. The second task solved by the grading method is rate-making, i.e., determining the amount of wages. This allows to pay not just the market value of an employee, but also the significance of their work performed for the company, being also a career tool, a way to plan costs and the number of company staff. The third task solved by grading is staff incentivization: for employees, this will provide career incentives, for job candidates - attraction incentives. It should be noted that the introduction of a grading remuneration system in creative teams is a complex process, since it features specific factors absent at production enterprises - such as high dependence on personnel, poor managerial process work, inability to introduce traditional methods of incentives for creative team members. However, successful implementation of the grading system in an organization engaged in social and cultural activities will allow us to build a system of fair wages, and we can also assume that the grading system itself is a motivator for both employers and members of the labor collective. Introduction of a grading system will increase staff motivation, as employees strive for efficiency by focusing on the corporate system of career values created through the position ranking. The grading system created is a transparent tool allowing the creative team members to find out their value and what can be done to increase it.

Keywords: grading process, remuneration, incentivization, personnel assessment criteria, social and cultural activities, creative team

Постановка проблеми

В сучасних умовах сьогодення, основним завданням в управлінні персоналом є визнання та використання потенціалу співробітників, що неможливо зробити без гармонійної побудови системи мотивації, особливо це стосується людей, зайнятих в творчих колективах, тобто, в організаціях соціально-культурної направленості. У зв'язку з цим все більшої актуальності набуває індивідуалізація мотивації персоналу, а одним з методів її реалізації, виступає грейдування оплати праці, що в свою чергу, сприяє підвищенню як індивідуальної результативності праці кожного співробітника, так і організаційної результативності творчих колективів.

Аналіз останніх досліджень і публікацій

У період перебудови економічних механізмів в Україні теоретичні та практичні дослідження в сфері мотивації персоналу були уповільнені. Тільки на початку нового століття, разом з процесами євроінтеграції, в Україні можна прослідкувати підвищення інтересу до питань не лише мотивації персоналу а й удосконалення методів які використовуються в оплаті праці. Науковці, що змістовно опрацювали питання мотивації та впровадження ефективних методів винагороди за працю персоналу це: Л. С. Громко, А. В. Гольда, М. П. Денисенко, В. С. Зайцев, А. В. Прудкий, О. А. Гавриш. Однак, в мінливих економічних умовах, формування механізму мотивації персоналу через грейдування оплати праці є складним завданням, що потребує удосконалення, особливо в сфері соціально-культурної діяльності.

Мета статті - дослідження використання грейдингу при формуванні системи оплати праці в сфері соціально-культурної діяльності, визначення специфічних рис управління персоналом в творчих колективах.

Виклад основного матеріалу

Вагоме місце в питанні мотивації займає тема справедливості, про яку американські вчені Річард Хьюсман і Джон Хетфілд написали цілу теорію. Її основні принципи свідчать, що співробітники будуть залишатися мотивованими і лояльним компанії до тих пір, поки вважають, що з ними поводяться справедливо. У соціумі так чи інакше прийнято порівнювати себе з іншими. У робочому процесі можна говорити про мінімум три кейса сприйняття себе в рамках компанії співробітником:

Я недооцінений і компанія має більше від моєї діяльності, ніж дає мені. Я переоцінений, компанія дає більше, ніж я гідний.

Все справедливо, віддача відповідає винагороді [1].

На трьох варіантах справа зазвичай не закінчується. Процес порівняння відбувається не тільки на рівні я - компанія, але і на рівні я - колега - компанія - компанія-конкурент. І ланцюжок може тривати скільки завгодно, в залежності від аспекту, або соціальної групи, яка має схожість з низкою ознак, але при цьому відрізняється, наприклад, пакетом бенефитов, рівнем зарплат або можливостями для професійного розвитку, з почуття справедливості, звичайно. Або при рівних умовах на місцях завжди буде спокуса подивитися по сторонам і порівняти, як йдуть справи у колег з інших компаній, з інших міст або в інших країнах, справедливість суб'єктивна. Об'єктивне в цій історії тільки те, що недооцінені співробітники схильні відчувати образу, і на цьому тлі починають шукати способи для відновлення «справедливості»: або втрачаючи мотивацію і погіршуючи робочі показники, або тікаючи за межі компанії до конкурентів.

У свою чергу, «переоцінені» співробітники схильні відчувати почуття провини, і теж страждають від внутрішнього дисонансу, який впливає на загальну продуктивність, і може проявиться через психосоматичний стан, стрес і вигорання. У будь-якому випадку, люди прагнуть відновити справедливість, щоб досягти стан спокою і внутрішнього балансу.

Грейдинг використовується в різних структурах бізнесу. Розглянемо можливість використання такої оплати праці в орагінзаціях соціально- культурної діяльності.

Відмінною рисою організацій соціально-культурної діяльності, наприклад таких, як творчі колективи можна виділити:

1) висока залежність від персоналу, тобто саме люди є основним стратегічним активом бізнесу, саме вони формують якість наданої послуги, її додаткову цінність;

2) Слабка управлінська технологічна робота бізнесу. Система управління, як правило, історично склалися в кожному творчому колективі, і тому, переформувати її надзвичайно важко;

3) Значна частка творчого персоналу, по відношенню до яких, традиційні методи матеріальної мотивації не працюють (соціальний пакет, фіксована зарплата). Основними мотивами роботи творчих професій є самореалізація, успіх та визнання. Наслідком цього є конкурентна атмосфера в групах. Крім того, творчі професії характеризуються тісним зв'язком особистості та професії. Часто люди творчих професій характеризуються вираженим акцентуванням характеру;

4) Значна частка персоналу «торгівлі» (менеджери з продажу творчих продуктів) - це найскладніший тип «продажів», - це продавці, які можуть продавати творчий товар. Хрестоматійним є конфлікт творців (людей, які роблять творчій продукт) та продавців (менеджери, які займаються його реалізацією);

6) Складність формалізації бізнес-процесів так, інструкції, положення, стандарти, як правило, працюють не на 100% - реальне життя часто вносить коригування, в корпоративній культурі більшості творчих колективів, закладена вторинність у сприйнятті прописаних норм. Ця обставина вимагає великої гнучкості в управлінні від тих, хто очолює творчу команду, менеджери повинні мати широкий арсенал стилів управління та комунікацій.

Грейдингова система - один із способів справедливої оплати праці. Один із способів її добитися - це впровадження системи грейдів.

Ясні, добре описані критерії, прийняті більшістю співробітників і закладені в працюючий процес можуть допомогти запобігти проблемам «нерівної оплати праці». Звичайно, мова не йде про просте ділення на базові посади (молодший / старший або провідний / головний) і описом трудових обов'язків в одне речення. Мова про досить складний працюючий інструмент, з безліччю описаних позицій і необхідних для них набором компетенцій і їх рівнів, з чіткою градацією і відповідною величиною винагороди [2].

У компанії необхідно виділяти найбільш значних і цінних співробітників для формування цінностей і заохочення бажаних моделей поведінки. І якщо хтось отримує більшу компенсацію, ніж колега, то всім має бути зрозуміло, чому так відбувається. А якщо в планах компанії зберегти або підвищити мотивацію співробітників, то критерії підвищення зарплати повинні бути відомі, зрозумілі і прийняті всіма учасниками процесу.

Система грейдів спрощує найм і дозволяє заощадити час на прийняття рішення, на яку зарплату наймати фахівця. У компаніях без чіткої системи це відбувається виходячи з терміновості, потреби і довгих переговорів між стейкхолдерами. При наочній і прозорій системі грейдів у співробітників виникає менше питань про рівень компенсації, і простіше працювати з зарплатними очікуваннями. Знижуються витрати за розрахунком оплати праці персоналу. Особливо це актуально для творчих колективів, де при перегляді і призначення зарплат просто необхідні певні орієнтири і критерії. Чіткі і об'єктивні показники дають можливість коректно оцінити свої успіхи і розраховувати на зростання матеріальної винагороди. В кінцевому підсумку відбувається структурування організації та в рамках цієї структури діяльність стає ефективніше. На рисунку 1 представлено модель впровадження грейдової системи в творчих колективах.

Незважаючи на плюси побудови системи грейдів, є аспекти, які можуть негативно вплинути на діяльність організації:

По-перше, не варто недооцінювати складність і вартість створення якісного інструменту і його ефективного впровадження та підтримки. Неякісна або непрозора система грейдування може здобути і зворотний ефект. Погано описані критерії породжують привід для маніпуляцій. Зростає ризик невдоволення співробітників і виникнення конфліктних ситуацій між членами творчого колективу. Вже навіть на етапі створення системи і першою оцінкою посад існує ймовірність суб'єктивного підходу, якщо починають оцінювати не посади, а людей. Надалі ризики суб'єктивної оцінки з'являються на етапі розподілу посад і перевірок відповідності співробітників рівню грейду. А відсутність об'єктивності та прозорості оцінювання викликають емоційні реакції, які знижують мотивацію членів творчого колективу.

У динамічному світі вакансії і компетенції, а також вартість фахівців в залежності від затребуваності їх навичок та результатів праці швидко змінюються. Тому грейдерування посад повинно відповідати реальності і підтримуватися в актуальному стані. Це теж вимагає ресурсних витрат.

У невеликих компаніях витрати на проектування і впровадження нової системи оплати праці можуть перевершити реальні переваги. Робити це варто, якщо штат компанії перевищує кілька сотень. Однак починати розробляти систему грейдів можна при будь-якій кількості людей. Якщо керівники прогнозують швидке зростання бізнесу і бачать, що в найближчій перспективі назріє необхідність впроваджувати грейди, то систему можна створити і на ранньому етапі розвитку творчого колективу. Якщо в організації соціально-культурного спрямування є чітке усвідомлення і необхідність в переході на грейдингову систему, варто звернути увагу на різні підходи для її створення і про шляхи подолання опору з боку співробітників, яке незмінно піде, враховуючи масштаби змін. Заздалегідь варто подумати, як обґрунтовувати, впроваджувати і доносити до співробітників творчого колективу нову систему [3].

Рис. 1. Модель впровадження грейдингу в творчому колективі Джерело: Складено автором

грейдова оплата праці мотивація персонал