Перспективы лидерства в свете пандемии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Перспективы лидерства в свете пандемии

Гусева Елена Алексеевна

Майзель Александр Исаакович

Санкт-Петербургский государственный экономический университет, Санкт-Петербург, Российская Федерация

Аннотация

Поставлена проблема воздействия массового перехода на удаленную работу, вызванного пандемией, на практику управления. Показано, что данный переход представляет собой проявление долгосрочной тенденции. Дано описание происходящего в связи с этим изменения функций менеджеров среднего звена. Проанализированы возможности широкого перехода к самоуправлению и плоским организационным структурам с учетом такого фактора, как взаимное доверие между работниками и работодателями. Показано, что в связи с актуальностью применения этих управленческих подходов на первый план теперь выходит роль лидера самоуправляемой команды. Выдвинуто утверждение, что успешное лидерство в складывающейся реальности формируется эмоциональным интеллектом и нравственными качествами. Приведены результаты некоторых межстрановых исследований, позволяющие оценивать перспективы соответствующего развития менеджмента в России.

Ключевые слова: удаленная работа, среднее звено менеджеров, самоуправление, доверие, лидерство, нравственность.

Abstract

Guseva Elena, A.

Maizel Alexander, I.

Saint-Petersburg State University of Economics, Saint-Petersburg, Russian Federation

LEADERSHIP PROSPECTS IN THE LIGHT OF THE PANDEMIC

The problem of the impact of the mass transition to remote work caused by the pandemic on management practices is posed. It is shown that this transition is a manifestation of a long-term trend. The description of the changes in the functions of middle managers taking place in this regard is given. The possibilities of a broad transition to self-government and flat organizational structures are analyzed, taking into account such a factor as mutual trust between employees and employers. It is shown that due to the relevance of the application of these management approaches, the role of the leader of a self-managed team is now coming to the fore. It is argued that successful leadership in the emerging reality is formed by emotional intelligence and moral qualities. The results of some cross-country studies are presented, which make it possible to assess the prospects for the appropriate development of management in Russia.

Keywords: remote work, middle managers, self-management, trust, leadership, morality.

Продолжающаяся уже третий год пандемия внесла заметные изменения в нашу жизнь в самых разных областях; массовый переход на удаленную работу стал одним из наиболее заметных ее последствий. Есть основания полагать, что такой переход, в свою очередь, вызвал существенные перемены в практике управления, которые заслуживают адекватного осмысления. Имеется в виду изучение таких вопросов, как сущность указанных перемен, их соотношение со сложившимися ранее тенденциями, предпосылки их эффективного осуществления; отдельный интерес представляет их рассмотрение применительно к нашей стране.

В наибольшей степени перемены коснулись менеджеров среднего звена, традиционная деятельность которых стала терять актуальность. Создание необходимых условий для работы подчиненных, контроль за их действиями и информирование руководителей о выполнении заданий - все это с переходом на удаленную работу оказывается, с одной стороны, доступным для реализации с помощью современных информационных технологий, а с другой - намного менее необходимым благодаря распространению самоуправляемых команд. Возникновение обеих предпосылок было предсказано еще 10 лет назад [11], хотя нетрудно найти и более ранние прогнозы аналогичного содержания (например, [5]). Это означает, что произошла акселерация тенденций, сложившихся задолго до пандемии: история не поменяла направления, просто будущее наступило раньше.

Переход к самоуправлению и к применению связанных с ним плоских организационных структур выводит на первый план проблему доверия.

Прежде всего, руководителям надо отказаться от распространенной идеологии властной вертикали, исключающей инициативу и подразумевающей отсутствие доверия к подчиненным; необходимо создать всесторонние условия для системного вовлечения работников в управленческую деятельность и, кроме того, радикально поменять свое собственное понимание этой деятельности в целом. Трудно сказать, насколько возможна такая перестройка в пределах одной и той же личности, но в конкурентной среде эффективность организации имеет более высокий приоритет, чем характер и персона высшего руководителя.

Другая предпосылка, столь же необходимая, - готовность работников к самостоятельному принятию решений - определяется несколькими обстоятельствами, в числе которых также фигурирует доверие. Недоверие к руководству практически исключает такую модель: за любыми новациями видится коварство или глупость, идти по предложенному им пути - все равно, что рубить сук под собой, и т.п. Даже если сначала принять подобного «троянского коня» в дар, противоречия неизбежно вылезут наружу, причем конфликт может быть развязан с любой стороны. Обратная ситуация - значительное доверие - способна привести к двум противоположным результатам. С одной стороны, работники не сомневаются в серьезности и продуманности высказанных намерений, в том, что новая концепция управления принесет им пользу; с другой стороны, в случае своей социальной незрелости они могут, пусть даже неосознанно, саботировать ее внедрение. И все же сопротивление можно преодолеть грамотной разъяснительной работой; а вот с недоверием справиться труднее - здесь требуется, помимо всего остального, длительное время. Таким образом, чем выше доверие, тем больше шансов на эффективное самоуправление и применение плоских структур и на положительный эффект от осуществления рассматриваемых процессов.

По данным за 2021 г. [9], своему работодателю доверяли 76% участников опроса в 28 странах - это больше, чем бизнесу, неправительственным организациям, правительству и СМИ; Россия заняла третье место снизу с 66%. Информации о фирме, исходящей от ее первого лица, верят лишь 44% опрошенных, причем Россия вошла в группу стран с наименьшим значением этого показателя. Наконец, по среднему уровню доверия к общественным институтам Россия занимает безоговорочно последнее место, а лидируют азиатские страны (Китай, Индия, Индонезия, Саудовская Аравия). менеджер управление удаленная работа

Для добросовестного следования работников целям и миссии компании требуется не просто осведомленность о них, но и принятие их как высших приоритетов собственной деятельности. Ни то, ни другое не возникнет само по себе - самостоятельность расширяет диапазон возможных действий, но никак не влияет на их направленность; идея самоуправления, призванная максимально реализовать потенциал работников и, тем самым, повысить конкурентоспособность компании, способна породить сепаратистские настроения и компанию развалить. Это и определяет значимость позиции, которая теперь выходит на первый план - лидера самоуправляемой команды.

«Менеджер нового поколения должен быть учителем, советчиком и другом в большей степени, чем командиром, инспектором и судьей» [7, с. 145]. Такой образ идентичен описанию эффективного лидера в организации с преобладающей клановой культурой [4, с. 74]; эта модель в наибольшей степени способствует построению доверительных отношений внутри организации и, следовательно, наряду с адхократической (но по другому основанию) хорошо подходит к особенностям удаленной работы и самоуправления.

Очевидно, что общим для обеих моделей признаком, который обусловливает указанное соответствие, является наличие у работников инициативы при решении ключевых проблем деятельности и развития компании. Проблемы могут существенно различаться в каждом из вариантов - что не удивительно, поскольку они связываются с разными стадиями развития компании - однако, принципиальное сходство моделей налицо: обе они представляют неклассическую концепцию управления (если под классикой понимать бюрократический, иерархический подход), подразумевающую реальное сотрудничество всех участников организации на основе объединения их интеллектуальных возможностей и эмоциональной общности. Именно инициатива работников, включая их вовлеченность во взаимодействие с внешней средой, обеспечивает быстрые и адекватные действия, связанные с изменчивостью среды, т.е. высокую гибкость организаций.

Поставленные перед руководителем задачи определяют особенности его деятельности, включая применяемые стили; реальные же возможности решения актуальных задач и применения рекомендуемых стилей зависят от его личных качеств. Разнообразные списки таковых широко представлены в современной литературе, непременно включая в себя коммуникативные способности или навыки - без них руководить невозможно в принципе. Но дело не только и не столько в информационном обмене. «Для большинства лидеров и даже рядовых менеджеров имеет значение вовсе не ясное понимание стратегии. Их оставит безучастными и очередной пятилетний план, и еще одна программа развития лидерских навыков. Что же может все изменить? Нужны воодушевление, неподдельный интерес, стремление к идеалу и участие - сердцем и умом - в поиске значимого будущего» [1, с. 252].

Понимание важности эмоционального воздействия на работников, опирающегося на умение лидера управлять собой, изложено в наиболее яркой форме на сегодняшний день в концепции эмоционального интеллекта. В ее рамках разработано несколько несущественно различающихся вариантов набора комплексных характеристик, каждая из которых, в свою очередь, охватывает несколько частных навыков. Рассмотрение ситуации в контексте изучаемого вопроса заставляет особенно внимательно отнестись к навыку адаптивности (одной из составляющих самоконтроля), который позволяет чувствовать себя «комфортно в неизбежно полной неопределенностей организационной жизни» [Там же, с. 267]. Налицо явная параллель с параметром «избегание неопределенности» в типологии культурных измерений Г.°Хофстеде, по которой собрано и опубликовано достаточно много данных для межстрановых сравнений. У России одно из самых высоких в мире значений этого параметра (95 баллов из 120) и она намного опережает большинство ведущих стран [10]. Более того, перспективы снижения этого уровня сомнительны, поскольку они связываются с выходом из стагнации, начавшейся в 2014 г. - скорее, наоборот, он будет расти [6].

Трудно представить себе человека, не способного справляться с неопределенностью, в качестве современного успешного лидера. Пандемия подняла турбулентность на новую высоту, усиленные ею тенденции сделали условия управленческой работы еще более неопределенными, и это дает основание считать адаптивность критически важным навыком. В таком случае надо признать, что не только менеджмент влияет на экономику, но и наоборот: экономическое состояние страны оказывает влияние на эффективность менеджмента. Поиск путей выхода из образующегося таким образом замкнутого круга является важнейшей и безотлагательной задачей.

Лидерство должно быть эмоциональным, но еще оно должно быть нравственным. «Говорить о лидерстве - значит говорить о добродетели, потому что ... добродетель порождает доверие, без которого лидерство просто невозможно» [3, с. 8].

Личностные навыки, образующие часть эмоционального интеллекта, по своему содержанию близки к одной из добродетелей (самообладание), полная совокупность которых представляет собой фундамент остальных навыков. «Лидерство - это не столько проявление власти над другими, сколько способность дать другим возможность проявить себя» [2, с. 36] - такой подход помогает по-настоящему реализовать идею самоуправления, а ведь это проявление другой добродетели - смирения; смирение же должно быть неотделимо от великодушия, без которого оно становится деструктивным, разрушая лидерский потенциал [3, с. 23-24]. В число признанных нравственных оснований лидерства входят также благоразумие и справедливость [2, с. 63-79, 104-118]. А.°Файоль подчеркивал неотделимость властных полномочий от ответственности, а ответственность предполагает, по его мнению, твердость, мужество руководителя [8, с. 93]. Помимо всего прочего, «мужество порождает способность идти на риск» [2, с. 90] - значит, это еще одна необходимая предпосылка навыка адаптивности в составе эмоционального интеллекта.

Пандемия высветила состояние не только медицины и здравоохранения, но и других сфер общественной жизни. В очередной раз подтвердилось, что серьезные задачи не могут быть решены с помощью локальных прорывов - необходимы комплексные изменения в ряде взаимосвязанных областей. Такое, казалось бы, частное явление, как переход на удаленную работу, тянет за собой целый клубок переплетающихся между собой социально-управленческих проблем. Современный мир все больше проникается идеей сотрудничества и энтузиазма участников организаций - потому, что это эффективно. Но сотрудничество и энтузиазм могут возникать только на основе соответствующего эмоционального фона, который, в свою очередь, опирается на моральные качества всех участников и, прежде всего, руководителей. Таким образом, развитие страны неразрывно связано с нравственным совершенствованием лидеров, с их восприятием и реализацией этических принципов.

Список литературы

1. Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 301 с.

2. Дианин-Хавард А. Нравственное лидерство. М.: Лидерпром, 2008. 208 с.

3. Дианин-Хавард А. Сотворенный для величия. СПб.: Институт Нравственного Лидерства Александра Дианина-Хаварда, 2012. 96 с.

4. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. 320 с.

5. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента. СПб.: Питер, 2004. 368 с.

6. Латова Н. В. Культурная специфика россиян (этнометрический анализ на основе концепции Г. Хофстеда) [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/artide/ n/kulturnaya-spetsifika-rossiyan-etnometricheskii-analiz-na-osnove-kontseptsii-g-hofsteda/viewer (дата обращения: 21.01.2022).

7. Хэнди Ч. Время безрассудства. СПб.: Питер, 2001. 288 с.

8. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. СПб.: Питер, 2001. 352 с.

9. Edelman Trust Barometer 2021 [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.edelman.com/sites/g/files/aatuss191/files/2021- 03/2021%20Edelman%20Trust%20Barometer.pdf (дата обращения: 09.01.2022).

10. Geert Hofstede Cultural Dimensions [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://geert-hofstede.com/hofstede_dimensions.php (дата обращения: 21.01.2022).

11. Gratton L. Column: The End of the Middle Manager [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://hbr.org/2011/01/column-the-end-of-the-middle-manager (дата обращения: 10.12.2021).

Размещено на Allbest.ru