Розвиток бізнес моделі гармонійного розвитку "Канвас"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Національного університету «Львівська політехніка»

Розвиток бізнес моделі гармонійного розвитку «Канвас»

Харчук Вікторія Юріївна доктор економічних наук, доцент, доцент кафедри менеджменту і міжнародного підприємництва,

Лема Галина Володимирівна кандидат економічних наук, доцент кафедри менеджменту і міжнародного підприємництва

Лісович Тарас Юрійович кандидат економічних наук, доцент, доцент кафедри менеджменту і міжнародного підприємництва

м. Львів



Анотація

На сьогодні адаптація ідей концепції “sustainable development” як на макрорівні, так і на рівні суб'єктів господарювання є визначальним вектором розвитку, націленим на забезпечення добробуту широкого кола стейкхолдерів. Водночас, зважаючи на актуальність даної проблематики, зазначений дискурс став об'єктом наукових розвідок. Від пошуку відповідного перекладу оригінальної назви зазначеної концепції до розроблення концептуальних моделей впровадження основних принципів зазначеної концепції у виробничо-господарську діяльність підприємств. В контексті даного дослідження автори використовують термін «гармонійний розвиток» для окреслення поняття “sustainable development” та фокусують увагу на розробленні практичних рекомендації для адаптації ідей зазначеної концепції у бізнес-практику. Останнє пропонується здійснювати через включення у класичну модель, розроблену Osterwalder та Pigneur, додаткових аспектів, а саме: п'яти сфер гармонійного розвитку (економічна, соціальна, навколишнього середовища, культури та управління), елементів (ключові стейкхолдери, вартість для стейкхолдерів, взаємодія із стейкхолдерами, переваги від використання системи гармонійного розвитку) та способів наповнення інформацією блоків, що дозволить повне та часткове інтегрування ідей гармонійного розвитку в бізнес-процеси підприємства.

Ключові слова: гармонійний розвиток, бізнес модель «Канвас»



Abstract

Kharchuk Viktoriya Yuriivna Doctor of Economics, Associate Professor, Associate Professor of the Department of Management and International Entrepreneurship of the Lviv Polytechnic National University, Lviv

Lema Galyna Volodymyrivna PhD, Associate Professor of the Department of Management and International Entrepreneurship of the Lviv Polytechnic National University, Lviv,

Lisovych Taras Yuriyovych PhD, Associate Professor, Associate Professor of the Department of Management and International Entrepreneurship of the Lviv Polytechnic National University, Lvi

SUSTAINABLE DEVELOPMENT BUSINESS MODEL "CANVAS" IMPROVEMENT

Today, adopting sustainable development ideas both at the macro level and at the level of business entities is a determining vector of development aimed at ensuring the well-being of a wide range of stakeholders. At the same time, given the relevance of this issue, the specified discourse became the object of scientific research. Namely, researchers focused on developing a suitable translation of the original notion and development frameworks to implement sustainability principles into business practice. In the context of this study, the authors offer a Ukrainian translation to describe the “sustainable development” concept and focus on developing practical recommendations for adapting its ideas into business practice. The latter is offered to be carried out by including additional aspects into the classic model “Canvas” developed by Osterwalder and Pigneur. In particular, the authors recommend including in the business model five areas of sustainable development (i.e., economic, social, environmental, cultural, and governance), additional elements (key stakeholders, value for stakeholders, interaction with stakeholders, and benefits from sustainability initiatives) and ways of filling blocks by information. Offered improvements will allow comprehensive and partial integration of sustainability ideas into the enterprise's business processes.

Keywords: sustainable development, business model "Canvas"



Постановка проблеми

Гармонійним розвиток являє собою багатовекторне явище, яке потребує внесення змін як у стратегію організації, так і низку бізнес-процесів організації. При чому, чим більшою є організація та багатоаспектність ініціатив з такого розвитку, які компанії має на меті запровадити, тим масштабніші зміни очікують на бізнес. Зазначені особливості вказують на необхідність адаптації ідей гармонійного розвитку із використанням інструментарію, що забезпечить системний підхід до зазначеного процесу. Таким інструментарієм є бізнес моделі, які розробляються як під час створення організації, так і переглядаються періодично, з метою врахування актуальних потреб та викликів.

Саме тому удосконалення бізнес моделі, що враховує умови ведення виробничо-господарської діяльності, сучасні виклики для організацій, їхні можливості та потенціал, із фокусом на вбудову гармонійного розвитку в існуючі процеси та його довгострокового підтримання, є актуальною потребою сьогодення.

Аналіз останніх досліджень і публікацій

В контексті даного дослідження автори пропонують використовувати поняття «гармонійний розвиток» коли мова йде про адаптацію ідей концепції “sustainable development” для потреб бізнесу. Водночас такий розвиток трактують як процес формування та підтримання інклюзивних якісно нових характеристик діяльності підприємства, що у своїй сукупності сприяє еволюційному розвитку, збалансуванню цілей за різними сферами (економічна, соціальна, навколишнього природного середовища, управління та культури) такого розвитку та ресурсів підприємства, на засадах взаємодії із широким колом стейкхолдерів [1]. Питання адаптації ідей гармонійного розвитку для потреб бізнесу, розроблення моделей їхнього практичного впровадження у виробничо-господарську діяльність суб'єктів господарювання є об'єктом наукових розвідок цілої низки визнаних дослідників [2-9]. Зокрема, зазначені науковці наголошують на важливості удосконалення та/чи розроблення нових бізнес моделей, націлених на сприяння підтримання гармонійного розвитку підприємств та внесення відповідних коректив на стратегічному, тактичному та операційному рівнях. Так бізнес-модель є саме тим інструментом, що може найбільш повно сприяти врахуванню ідей гармонійного розвитку, відобразити різноманітні впливи організації на оточуюче середовище, врахувати потреби стейкхолдерів, при цьому інтегрувати зазначені аспекти у бізнес процеси, окреслюючи можливості отримання додаткових економічних вигод та конкурентних переваг [6].

На сьогодні існує значна кількість підходів до трактування сутності поняття «бізнес-модель», визначення її цілей та елементів [10-14]. Зокрема Rasmussen (2007) [14] зазначає, що «бізнес-модель» це інструмент, при допомозі якого «організація формує конкурентну стратегію через дизайн товару/послуги, який пропонує ринку». Casadesus-Masanell and

Ricart (2010) [10] інтерпретують як «логіку, яка визначає як організація функціонує та як створюється цінність для її зацікавлених сторін», підкреслюючи важливість врахування взаємозв'язків між бізнес моделлю, стратегією і тактикою підприємства. Demil and Lecocq (2010) [15] пропонують розуміти її як «спосіб використання операцій та ресурсів для забезпечення довготривалого розвитку» та наголошують на важливості відслідковування динаміки розвитку організації із періодичним внесенням коректив у бізнес-модель. Osterwalder (2004) [12-13] трактує бізнес-модель як «концептуальний інструмент, який пояснює та візуалізує спосіб компанії купувати й продавати товари та послуги, отримувати заробіток та її взаємозв'язок із стейкхолдерами». Таким чином можна підсумувати, що під «бізнес моделлю» розуміється спосіб організації бізнесу певного підприємства та відображення особливостей створення вартості для його груп впливу [3;8;16]. Дослідники наголошують, що застосування бізнес- моделі дозволяє зрозуміти як елементи системи формують єдине ціле та відобразити як зміни здійснені в одному елементі можуть призвести до зміни системи підприємства в цілому. Однією із найбільш часто вживаних бізнес моделей, які активно використовуються як у наукових дослідженнях [6; 17], так й практичній діяльності, зокрема в бізнес аналізі [18] є розроблена Osterwalder та Pigneur (2010) бізнес-модель «Канвас» [12-13]. Так зазначена модель містить такі основні елементи: ключові партнери, ключові активності, ключові ресурси, ціннісна пропозиція, взаємовідносини із клієнтами, канали, сегментація клієнтів, структура витрат, потоки надходження доходів [12, 13]. Доцільно зазначити, що модель «Канвас» покликана відображати як існуючі особливості ведення бізнесу організації, так й, за умови її системного перегляду, сприяти визначенню додаткових переваг, можливостей та способів підвищення її рівня прибутковості. Водночас умови ведення бізнесу не є статичними, що зумовлює появу нових потреб та запитів від низки стейкхолдерів і, як наслідок, здійснювати удосконалення існуючих бізнес моделей.

Протягом останніх двох десятиліть, із зростанням уваги до гармонійного розвитку в глобальному контексті, актуалізувались дослідження, у напрямку включення ідей даної концепції, а саме підходу TBL [19], в існуючі бізнес моделі та розроблення практичних рекомендацій для використання зазначених моделей у виробничо-господарській діяльності. Як результат, на сьогодні у наукових публікаціях та практичних бізнес кейсах активно розглядають «бізнес моделі гармонійного розвитку» (у закордонній науковій літературі застосовують такі терміни як «sustainable business models», «business models for sustainable development», «business model canvas for sustainable development», «green business model») [5;8;20] та розробляються рекомендації, на предмет визначення ключових аспектів, які доцільно відображати у зазначених моделях.

У науковій економічній літературі, загалом, під бізнес моделями гармонійного розвитку розуміють «моделі, які є економічно доцільними, дозволяють зменшити використання природних та матеріальних ресурсів, утворення відходів, удосконалити процес виробництва товарів та надання послуг, з метою мінімізації негативного впливу організації на довкілля» [8]. Цікавим є трактування, запропоноване дослідниками Stubbs та Cocklin (2008) [9, с. 103], які підкреслюють, що зазначені моделі дозволяють використовувати концепцію гармонійного розвитку як рушійну силу для ведення діяльності та удосконалення управління, завдяки чому традиційна неокласична модель організації трансформується, а не штучно доповнюється окремими аспектами, наприклад, екологічними чи соціальними пріоритетами. Варто звернути уваги на результати дослідження великого масиву публікацій з питань герменевтики «бізнес-модель гармонійного розвитку», проведеного Geissdoerfer (2018) [20]. Так автор звертає увагу на тому, що на етапі зародження та поширення ідеї гармонійного розвитку на макрорівні, наукові розвідки були спрямовані на формування та підтримання систем економічного розвитку, на основі розроблення важелів для інтеграції даної концепції в окремі бізнес процеси організації, результатом чого було досягнення окремих цілей корпоративної відповідальності. Однак, на сьогодні, поняття «бізнес-модель гармонійного розвитку» інтерпретується та розглядається як джерело отримання конкурентних переваг, що може бути наслідком бажання суб'єктів господарювання отримати багатовекторну конкурентну перевагу у довгостроковій перспективі із врахуванням інтересів широкого кола зацікавлених сторін [20, с.403]. Таким чином, на основі систематизації думок дослідників та відслідковування розвитку трактування досліджуваної категорії, науковець пропонує розглядати «бізнес-модель гармонійного розвитку» як модель, що «репрезентує проактивне управління потребами широкого кола груп впливу, формування грошової та негрошової вартості для них у довгостроковій перспективі» [20, с. 404]. Слід зазначити, що окрім існування різноманітних інтерпретацій сутності бізнес моделі гармонійного розвитку спостерігається варіативність у підходах до визначення елементів такої моделі. Зокрема описана вище бізнес-модель «Канвас», яка набула широкої популярності серед практиків, була розвинута авторами, шляхом додавання двох елементів - економічні та соціальні витрати й доходи [12], які покликані відобразити в моделі бізнесу внесок компанії за окресленими аспектами гармонійного розвитку та існуючі й потенційні вигоди (матеріальні та нематеріальні) в розрізі означених елементів.

Fichter та Tiemann (2015) [21], розробляючи «Sustainable Business Canvas» запропонували додати до класичної моделі «Канвас» додаткові елементи - візія/місія бізнес моделі, конкуренти та релевантні групи впливу, при цьому такі елементи із вихідної моделі як «канали», «сегментація клієнтів» та «взаємовідносини із клієнтами» пропонують об'єднати в один елемент під назвою «споживачі» [21].

Jones та Upward (2014) [22] запропонували бізнес-модель гармонійного розвитку «Strongly Sustainable Business Model Canvas» у якій до вихідної моделі додали нові чотири нові перспективи, запозичені із моделі Нортона й Каплана «Balanced Scorecard» [23] - зацікавлені сторони; продукти, навчання й розвиток; процеси та оцінювання. На додачу автори запропонували внести додаткові елементи, такі як учасники, потреби, біофізичні запаси, рішення, екосистемні послуги, партнерства, успіх, метод оцінювання, трьохвекторний прибуток, активи [22]. Як зазначають автори [22, c.6], дизайн класичної бізнес-модель має на меті створення цілеспрямованої системи, яка відповідає поняттю «успіх». Проте організація як така не має цілі, а лише цілеспрямована її діяльність спрямована на досягнення широкої мети - отримання не лише прибутку, а й додаткових вигод від соціуму та навколишнього середовища. При чому останнє можливо розділити із усіма зацікавленими сторонами. Саме досягненню означеної мети і присвячена розроблена дослідниками описана вище бізнес-модель.

Foxon та ін. [24] запропонували «Business Model Canvas Approach Extended» для побудови відповідних моделей під час здійснення інвестицій в інфраструктурні проекти Великобританії, у якій залишили класичні дев'ять елементів «Канви» однак деталізували елемент «ціннісна пропозиція» у розрізі «пряма ціннісна пропозиція для споживачів», «ціннісна пропозиція економічного розвитку», «ціннісна пропозиція для соціуму» та «ціннісна пропозиція для екології». Аналогічно виокремили додаткові суб елемнти в «потоки надходження доходів», а саме: «потік фіскальної вартості», «потік вартості від розвитку організації», «потік соціальної вартості» та «потік екологічної вартості» [24, c. 10]. Як результат, автори наголошують, що адаптація ідей гармонійного розвитку в бізнес моделі доцільно здійснювати, з точки зору розгляду джерел генерування різного виду вартостей.

Joyce та Paquin (2016) [25] запропонували «Triple layer business model canvas», яка передбачає побудову бізнес моделі гармонійного розвитку, що містить три рівноцінні пласти - економічний, екологічний та соціальний. Економічний пласт представляється елементами із класичної канви. Екологічний пласт складається з таких елементів - «постачальники та аутсорсинг», «виробництво», «матеріали», «функціональна цінність», «кінець терміну використання», «дистрибуція», «фази використання», «вплив на довкілля» та «вигоди від довкілля». Соціальний пласт представлений наступними елементами: «місцеві громади», «управління», «працівники», «соціальна цінність», «суспільна культура», «масштаби охоплення», «вплив на соціум» та «вигода від соціуму». Таким чином автори пропонують використовувати класичні дев'ять елементів «Канви» лише для формування моделі економічного розвитку, в той час як для аспектів «довкілля» та «соціум» пропонують виділяти спеціальні елементи, не видозмінюючи при цьому загальної логіки бізнес-моделі, запропонованої Osterwalder та Р^пеиг (2010) [12-13].

Слід зазначити, що описані вище підходи до побудови бізнес-моделі гармонійного розвитку є найбільш часто згадуваними у науковій літературі [5; 8; 10; 14; 20; 25; 26] та служать вихідними точками для подальших удосконалень. Доцільно відмітити, що спільним для проаналізованих методик дизайну бізнес-моделі є використання Канви Osterwalder та Р^пеиг (2010) як вихідної точки для здійснення наступних удосконалень та внесення коректив для потреб суб'єктів господарювання.

Мета статті - дослідження особливостей існуючих бізнес моделей гармонійного розвитку та, на цій основі, розвинути практичні рекомендацій з удосконалення бізнес моделі гармонійного розвитку «Канвас».

Виклад основного матеріалу

На основі аналізування думок науковців [8; 22] та власних міркувань, з приводу формування бізнес- моделей гармонійного розвитку, можна виокремити певні упущення та складності у її формуванні й застосуванні, на які звертають увагу дослідники:

складність відображення та відслідковування у таких моделях причинно-наслідкових зав'язків між впровадженими заходами та очікуваними позитивними ефектами, особливо коли мова йде про ініціативи підприємств, націлені на охорону довкілля;

підтримання гармонійного розвитку передбачає співпрацю із стейкхолдерами, які репрезентують різноманітні аспекти такого розвитку, однак невирішеними залишається питання виокремлення ключових груп впливу та яким чином компанія забезпечуватиме задоволення їхніх запитів, адже елемент «ціннісна пропозиція» є досить абстрактним поняттям;

у класичній моделі «Канвас» відсутній елемент, який би враховував вплив такої групи зацікавлених сторін як конкуренти, що, як наслідок, робить розуміння власної конкурентної переваги дещо поверховим;

бізнес-модель гармонійного розвитку добре працює у компаній з чітким розумінням та баченням розвитку власної діяльності, процесів виробництва товарів/послуг, ланцюга створення вартості тощо однак, якщо організація лише започатковує свою діяльність то формування та використання зазначеної моделі може бути не достатньо репрезентативним та релевантним мінливим умовам ведення бізнесу;

інформація в бізнес моделі може подаватись у довільній формі (в описовому стилі та/або із включенням релевантних показників) таким чином її цінність, як і об'єктивність та достовірність визначатиметься стилем подачі інформації;

- ідеї концепції гармонійного розвитку не перебувають у статиці, а доповнюються та розвиваються, як реакція на появу нових викликів та потреб, зумовлених настроями в суспільстві, станом довкілля, появою глобальних загроз, політичними рішеннями, переоцінкою загальнолюдських норм та цінностей тощо. Як результат, розуміння та ретрансляція ідей такого розвитку у бізнес практику теж перебуває у постійній зміні, що ускладняється баченням кожного окремого підприємства такого розвитку на власному прикладі.

З огляду на зазначене, застосування бізнес моделі «Канвас» є раціональним рішенням, оскільки дозволяє забезпечити гнучкість організації та її адаптивність до описаних вище аспектів, оскільки через зміну одного з її елементів можна простежити взаємозв'язки між усіма елементами бізнес моделі, як і її зміну в цілому.

Цікавими є результати дослідження, проведеного міжнародною організацією FORA [27] на предмет існування бар'єрів, що стримують суб'єктів господарювання впроваджувати моделі гармонійного розвитку у власну практику. Так основними перешкодами є: недостатня поінформованість керівників про гармонійний розвиток; недостатнє поширення інформації про успішні кейси отримання позитивних ефектів від імплементації заходів із підтримання такого розвитку; недостатня кількість фахівців із компетенціями в сфері інновацій, досліджень та розробок; недостатня рівень державної підтримки підприємств, що втілюють на практиці кроки із підтримання гармонійного розвитку; брак капіталу та висока його вартість для початкових інвестицій; існування нормативно- правових бар'єри, які можуть створювати перешкоди організаціям до застосовувати певних новітніх підходів реалізації екологічних інновацій (OECD, [29]); відсутність у певної групи споживачів готовності сприйняти деякі види екоінновацій [17; 27; 28].

Результати аналізування найбільш поширених міжнародних підходів до побудови таких бізнес-моделей, упущень та труднощів їхнього дизайну окреслюють необхідність у розвитку бізнес моделі гармонійного розвитку, адаптованої до вітчизняних умов господарювання, особливостей адаптації ідей досліджуваної концепції в Україні та актуальних потреб суб'єктів господарювання.

В таблиці 1. наведена бізнес-модель гармонійного розвитку, яку пропонується застосовувати вітчизняним підприємствам, з метою практичної імплементації заходів, націлених на підтримання гармонійного розвитку організації.

Концепт пропонованої бізнес-моделі гармонійного розвитку «Канвас» полягає у включенні багатовекторних проявів такого розвитку та взаємозв'язків організації із стейкхолдерами, що у своїй синергії забезпечуватимуть їй довгостроковий розвиток із збереженням фокусу на створенні вартості для споживачів та отриманням додаткових переваг. Розглянемо детальніше елементи удосконаленої бізнес-моделі гармонійного розвитку «Канвас».

Візія та цілі гармонійного розвитку - основна мета даного елементу є відображення власного бачення підприємством його гармонійного розвитку, цінностей, внеску у добробут суспільства, місця сформованої бізнес-модель у парадигмі гармонійного розвитку в цілому.

Таблиця 1 Бізнес-модель гармонійного розвитку підприємства «Канвас»

Візія та цілі гармонійного розвитку підприємства
Ключові	Активності	Вартість для
стейкхолдери* Економічна	Економічна	споживачів
сфера	сфера* Сфера довкілля		Взаємодія	Взаємодія із
Сфера довкілля	Соціальна		із	ключовими
	сфера*		спожива-	стейк-	Сегмента-
	Сфера		чами	холдерами*	ція
	управління				спожива-
Соціальна сфера	Сфера культури*				чів
	Ресурси підприємства
Сфера	Економічна
управління	сфера*	Вартість для	Канали
	Сфера довкілля*	стейкхолдерів*
Сфера	Соціальна
культури	сфера* Сфера управління* Сфера культури*
Витрати		Доходи	Переваги від використання системи
			гармонійного розвитку*

Примітки:

* - аспекти запропоновані авторами;

розвинута авторами «Канвас» Osterwalder та Pigneur, шляхом врахування принципів гармонійного розвитку.

Ключові стейкхолдери - даний елемент передбачає включення зацікавлених сторін організації в розрізі виокремлених сфер гармонійного розвитку. Це можуть бути стейкхолдери, які виступають драйверами такого розвитку для організації, наприклад, постачальники ключових ресурсів, посередники, фінансово-кредитні організації, інвестори, профспілки, контролюючі державні органи, представники об'єднаних територіальних громад тощо. Водночас до них можна віднести інституції загальновизнаних міжнародних організацій та об'єднань (наприклад GRI [30], ESG [31], OECD [29], ООН [32], WBCSD [33], WWF [34] тощо), природоохоронні організації (міжнародні, державні та громадські) тощо.

Активності - перелік видів діяльності, процесів, операцій, які рекомендується представляти у розрізі п'яти сфер гармонійного розвитку. Представлення зазначених аспектів за сферами сприятиме відображенню не лише тих видів діяльності, які здійснюють найбільший внесок в отримання підприємством доходу, створюють конкурентну перевагу, вартість для споживачів, а й дають змогу окреслити наявний потенціал, ресурси та «вузькі місця» реалізації цілей гармонійного розвитку [13; 21; 24; 25].

Ресурси підприємства - перелік матеріальних, фінансових, енергетичних, інтелектуальних ресурсів, нематеріальних активів організації, техніко-технологічне забезпечення, що бере участь як у створенні вартості для споживачів, виняткових конкурентних характеристик товарів, так й для інших стейкхолдерів та підтримання гармонійного розвитку підприємства в цілому. До даного елементу доцільно також внести інформацію про можливості заміни одних ресурсів на більш екологічні, зменшення використання природних ресурсів, їхнього повторного використання та переробки тощо [21]. виробничий господарський бізнес

Вартість для споживачів - основна мета даного елементу є відображення інформації про перелік продуктів і послуг організації, які одночасно задовольняють потреби споживачів та сприяють дотримання ідей гармонійного розвитку. Так їм рекомендується відображати інформацію про: унікальність та інноваційність; врахування у дизайні, виробництві, дистрибуції аспектів гармонійного розвитку; компенсування компанією негативного впливу продукції, способів її розробки, тестування; наявність та можливості офіційного декларування підтримання ініціатив гармонійного розвитку [13; 21; 24; 25].

Вартість для стейкхолдерів - даний елемент покликаний відобразити інформацію про вартості (вигоди) у матеріальній та нематеріальній формах, які прямо або опосередковано отримують стейкхолдери, унаслідок імплементації підприємством ініціатив із гармонійного розвитку. Наприклад, через реалізацію навчальних програм для працівників останні не лише удосконалюють власні компетенції, але й зростає їхня вартість на ринку праці. Зазначені аспекти рекомендується вносити у даний елемент у розрізі груп впливу організації, що в підсумку може стати джерелом зростання її ринкової вартості.

Взаємовідносини із споживачами - основна мета даного елементу є відображення типів відносин, які склались в організації із усіма сегментами споживачів, способи впливу організації на їхню поведінку, отримання зворотного зв'язку та якою буде ціна таких інструментів підтримання відносин [13; 21; 24; 25]. Водночас у даному блоці доцільно окреслити методи налагодження відносин, утримання клієнтів, збільшення продажів, способів донесення інформації про візію та цілі гармонійного розвитку, імплементовані заходи, майбутні проєкти, внесок компанії в добробут суспільства, збереження довкілля, покращення умов праці, підтримання доброзичливої атмосфери в колективі, внесок клієнта, через придбаний товар, у заходи з підтримання такого розвитку, способи демонстрування відкритого й прозорого ведення бізнесу тощо.

Взаємовідносини із стейкхолдерами - виокремлення даного елементу зумовлене необхідністю окреслення способів взаємодії та впливу підприємства на широке коло зацікавлених сторін, які одночасно залучені до ланцюга створення вартості та можуть виступати драйверами у напрямку імплементації ініціатив із гармонійного розвитку. В даному випадку важливим є визначення основних інтересів стейкхолдерів, як вони впливають на діяльність організації, які з ідентифікованих потреб доцільно враховувати та які способи реагування на їхній вплив найраціональніше застосувати [21].

Канали - інформація, наведена в даному елементі покликана відобразити способи, які використовує організація для дистрибуції, комунікації та продажу товару споживачам [13]. Так рекомендується у бзнес- моделі гармонійного розвитку виокремлювати не лише власні канали чи партнерські, інтернет-платформи, застосунки до мобільних телефонів, соціальні мережі, які беруть участь в донесенні вартості товару до клієнта, а й наводити інформацію, яким чином використовувані канали здійснюють внесок у підтримання гармонійного розвитку підприємства [21; 24; 25].

Сегментація споживачів - даний елемент покликаний відобразити типи клієнтів підприємства та важливість для них аспектів гармонійного розвитку. Зокрема рекомендується окреслити існуючу цільову аудиторію за чіткими характеристиками (галузі промисловості, типи ринків, вік, потреби, надання переваги конкретним якостям товару, середній чек, лояльність до бренду тощо), сегменти клієнтів, з якими підприємство може налагодити взаємодію, можливості для диверсифікації споживачів та важливість й цінність для усіх груп споживачів впровадження ініціатив гармонійного розвитку [13; 21]. Варто відмітити, що важливим є усвідомлення підприємством, які аспекти його гармонійного розвитку (існуючі й потенційні) формують цінність для клієнтів - ті, що націлені безпосередньо на нього як споживача (наприклад врахування підприємством рекомендацій, зауважень та запитів, які надійшли від споживача, персоналізація продукції, наявність програм лояльності та каналів зворотного зв'язку, наявність сертифікатів відповідності та екомаркування тощо), чи підтримання підприємством багатовекторного гармонійного розвитку - участь у суспільно-важливих проєктах, інфраструктурних проєктах, націлених на зменшення негативного впливу бізнесу на довкілля, розкриття інформація про використання й відтворення природних ресурсів, збереження та відновлення екосистеми для майбутніх поколінь.

Витрати - даний блок звертає увагу на структуру витрат підприємства, які виникають в результаті створення вартості для споживача [13]. Формуючи бізнес-модель гармонійного розвитку доцільно виокремити витрати, які свідчать про імплементацію заходів, націлених на підтримання гармонійного розвитку, зокрема, модернізацію техніко-технологічного забезпечення, встановлення обладнання для мінімізації негативного впливу виробничого процесу на довкілля, ощадливого використання природних та матеріальних ресурсів, витрати на супровід продукції наприкінці її життєвого циклу (зокрема збори чи участь у регіональних/національних проєктах з утилізації, переробки, повторного використання, витрати на навчання й розвиток працівників, забезпечення рівності та недопущення дискримінації, витрати на різного роду сертифікацію та формування звітів із гармонійного розвитку, донесення зазначеної інформації до стейкхолдерів тощо [21].

Доходи - підприємствам рекомендується у бізнес-моделі гармонійного розвитку вказати існуючі джерела доходів, їх структуру, джерела доходів, які є рушійною силою бізнесу, існуючі моделі ціноутворення та готовність клієнтів оплачувати створену вартість для них, структура надходжень від кожного сегменту споживача тощо [13]. Означена інформація, першочергово, описує економічну доцільність бізнес-моделі підприємства та його потенційні можливості у підтриманні власного довгострокового економічного розвитку. Зокрема, ініціюючи проєкти, спрямовані на захист довкілля, використання відновлюваної енергії, збереження природних ресурсів підприємства мають можливість отримувати додаткові грошові потоки у вигляді державних субсидій чи інвестицій, через участь у міжнародних та національних програмах із відновлення екосистеми тощо. Безсумнівним є факт, що для будь-якого підприємства кінцевою метою його бізнес-моделі є отримання прибутку. Саме тому у даному блоці підприємству рекомендується їх виокремити в короткостроковій та довгостроковій перспективах. Такі переваги можуть мати як грошову, так й нефінансову форми. Наприклад, реалізуючи заходи із збереження природних ресурсів підприємства можуть отримати податкові канікули на сплату екологічних податків і зборів, зниження рівня процентних ставок за кредитами, зростання доданої ринкової вартості, лояльність від споживачів, працівників, інвесторів, більш «м'якого» реагування на зовнішні виклики, сформувати нові партнерства (наприклад із загальновизнаними міжнародними організаціями, що підтримують гармонійний розвиток), привернення уваги міжнародних інвесторів, у яких за останній час посилилась увага до вкладення ресурсів у зелені інновації та компанії із прозорим та відповідальним стилем бізнесу.



Висновки

Бізнес-модель гармонійного розвитку «Канвас» сприяє практичному інтегруванню ідей досліджуваної концепції у виробничо- господарську діяльність підприємств. Водночас, з огляду на важливість врахування динамічної природи гармонійного розвитку суб'єктів господарювання та можливої зміни інтересів зацікавлених сторін, удосконалену бізнес модель рекомендується переглядати та оновлювати.

Слід відмітити, що перегляд бізнес-моделі гармонійного розвитку «Канвас» доцільно здійснювати на періодичній основі, що обумовлюється факторами, які є специфічними для кожного окремо взятого підприємства: життєвий цикл товару, швидкість оновлення товарного асортименту як підприємством, так й конкурентами, поява радикальних інновацій, непередбачуваних загроз (як наприклад пандемія COVID-19, воєнні дії тощо) та соціально-важливих проблем тощо.

Отримані результати будуть цікавими як науковцям, що здійснюють наукові розвідки у напрямку адаптації ідей концепції “sustainable development” для потреб бізнесу, так і практикам для сприяння імплементації цілей зазначеної концепції у виробничо-господарську діяльність.



Література

1. Харчук В.Ю. Формування та використання систем гармонійного розвитку в умовах глобалізації бізнесу: теоретико-концептуальні засади та інструментарій моделювання: монографія. Львів: Видавництво Львівської політехніки, 2021. 274с.

2. Andrieu N., Piraux M., Tonneau J.P. Design of sustainability indicators of the production systems in Brazilian semi-arid area by the analysis of biomass flows. International Journal of Sustainable Development. 2017. Vol.10(1/2). P.106-121.

3. Beattie V., Smith S. J. Value creation and business models: Refocusing the intellectual capital debate. British Accounting Review. 2013. Vol. 45(4), P. 243-254.

4. Bogdan W., Korneliusz P. Implementation of triple bottom line to a business model canvas in reverse logistics. Electronic Markets. 2020. Vol. 30(4). P. 679-697.

5. Cardeal G., Hose K., Ribeiro I., Gotze U. Sustainable Business Models-Canvas for Sustainability, Evaluation Method, and Their Application to Additive Manufacturing in Aircraft Maintenance. Sustainability. 2020. Vol. 12 (21). 9130.

6. Elkington R., Upward A. Leadership as enabling function for flourishing by design. Journal of Global Responsibility. 2016. 7(1). P. 126-144.

7. Lidiane C. C., Camila C. A., Sehnem S., M-Y Yusliza, Cazella C. F., Dulcimar J. J. Sustainable business models: A literature review. Benchmarking. 2019. Vol. 27(7). P. 2028-2047.

8. Lozano R. Sustainable business models: Providing a more holistic perspective. Business Strategy and the Environment. 2018. Vol. 27. P. 1-18.

9. Stubbs W., Cocklin C. Conceptualizing a “Sustainability Business Model”. Organization & Environment. 2008. Vol. 21(2). P. 103-127.

10. Casadesus-Masanell R., Ricart J.E. From strategy to business models and onto tactics. Long Range Planning. 2010. Vol.43, Issue 2-3. P. 195-215.

11. Demil B., Lecocq X. Business model evolution: in search of dynamic consistency. Long Range Planning. 2010. Vol. 43. Issue 2-3. P. 227-246.

12. Osterwalder A. The Business Model Ontology. In: A Proposition in a Design Science Approach. Doctoral Thesis. Universitй de Lausanne, Lausanne. 2004.

13. 13.Osterwalder A., Pigneur Y. Designing business models and similar strategic objects: The contribution of IS. Journal of the Association for Information Systems. 2013. Vol. 14(5). P. 237-244.

14. Rasmussen B. Business Models and the Theory of the Firm. Working Paper №32. Victoria University of Technology, Melbourne, Australia. 2007. 55p.

15. Demil B., Lecocq X. Business model evolution: in search of dynamic consistency. Long Range Planning. 2010. Vol. 43. Issue 2-3. P. 227-246.

16. Teece D. J. Business models, business strategy and innovation. Long Range Planning. 2010. Vol. 43(2-3). P. 172-194.

17. Maassen M. A. Sustainable business models: An imperative in the strategic management of companies and organizations. Management Dynamics in the Knowledge Economy. 2018. Vol. 6(2). P. 323-335.

18. Brennan K. A guide to the Business analysis body of knowledge (BABOK guide). Toronto: International Institute of Business Analysis. 2009. 169p.

19. Elkington J. B. Cannibals With Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business. Oxford: Capstone Publishing. 1997. 135p.

20. Geissdoerfer M., Vladimirova D., Evans S. Sustainable business model innovation: A review. Journal of Cleaner Production. 2018. Vol.198. P. 401-416.

21. Fichter K., Tiemann I. Das Konzept “Sustainable Business Canvas“ zur Unterstьtzung Nachhaltigkeitsorientierter Geschaftsmodell-Entwicklung; Rahmenpapier StartUp4Climate AP 3.1. Oldenburg, Germany; Berlin, Germany, 2015. 55p.

22. Jones P., Upward A. Caring for the future: The systemic design of flourishing enterprises. In Proceedings of the RSD3. Third Symposium of Relating Systems Thinking to Design. Oslo, Norway, 15-17 October 2014. P. 56-64.

23. Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard -- Measures then drive Performance. Harvard Business Review. 1992. Vol. 70. N 1. P. 71-79.

24. Foxon T.J., Bale C., Busch J., Bush R., Hall S., Roelich K. Low carbon infrastructure investment: extending business models for sustainability. Infrastructure Complexity. 2015. Vol. 2. P. 1-13.

25. Joyce A., Paquin R.L. The triple layered business model canvas: A tool to design more sustainable business models. Journal of Cleaner Production. 2016. Vol. 135. P. 1474-1486.

26. Machiba T., Doranova A., Joller L., Leon L.R., Miedzinski M., Van Der Veen G. OECD Background paper. The Future of Eco-Innovation: The Role of Business Models in Green Transformation. Organisation for Economic Co-operation Development. European Commission. Nordic Innovation Joint Workshop. 19-20 Jan 2012. Copenhagen. 45p.

27. Green Business Models in the Nordic Region: A key to promote sustainable growth, Green paper for the Nordic Council of Ministers. FORA. 2010. Copenhagen.

28. Meenakshi sundaram R., Shankar B. Business Model Innovation by Better Place: A Green Ecosystem for the Mass Adoption of Electric Cars, in: Hamschmidt, J. & Pirson, M. (Eds.): Case studies in social entrepreneurship and sustainability. The oikos collection. Sheffield: Greenleaf Publishing. 2010. 292-316 p.

29. Fostering Innovation for Green Growth. OECD. Publishing Paris. 2011. 35p.

30. Global Reporting Initiative (GRI).

31. United Nations Commission on Sustainable Development.

32. World Business Council for Sustainable Development (WBCSD).

33. Living Planet Report 2020 - Bending the Curve of Biodiversity Loss. WWF.

References

1. Kharchuk, V.Yu. (2021). Formuvannia ta vykorystannia system harmoniinoho rozvytku v umovakh hlobalizatsii biznesu: teoretyko-kontseptualni zasady ta instrumentarii modeliuvannia [The formation and use of systems of harmonious development in the conditions of business globalization: theoretical and conceptual foundations and modeling tools], Lviv: Vydavnytstvo Lvivskoi politekhniky [in Ukrainian].

2. Andrieu, N., Piraux, M., & Tonneau, J. P. (2007). Design of sustainability indicators of the production systems in Brazilian semi-arid area by the analysis of biomass flows. International journal of sustainable development, 10(1-2), 106-121.

3. Beattie, V., & Smith, S. J. (2013). Value creation and business models: Refocusing the intellectual capital debate. The British Accounting Review, 45(4), 243-254.

4. Bogdan, W., & Korneliusz, P. (2020). Implementation of triple bottom line to a business model canvas in reverse logistics. Electronic Markets, 30(4), 679-697.

5. Cardeal, G., Hose, K., Ribeiro, I., & Gotze, U. (2020). Sustainable business modelscanvas for sustainability, evaluation method, and their application to additive manufacturing in aircraft maintenance. Sustainability, 12(21), 9130.

6. Elkington, R., & Upward, A. (2016). Leadership as enabling function for flourishing by design. Journal of Global Responsibility, 7(1), 126-144.

7. Comin, L. C., Aguiar, C. C., Sehnem, S., Yusliza, M. Y., Cazella, C. F., & Julkovski, D. J. (2019). Sustainable business models: a literature review. Benchmarking: An International Journal, 27(7), 2028-2047.

8. Lozano, R. (2018). Sustainable business models: Providing a more holistic perspective. Business Strategy and the Environment, 27(8), 1159-1166.

9. Stubbs, W., & Cocklin, C. (2008). Conceptualizing a “sustainability business model”. Organization & environment, 21(2), 103-127.

10. Casadesus-Masanell, R., & Ricart, J. E. (2010). From strategy to business models and onto tactics. Long range planning, 43(2-3), 195-215.

11. Demil, B., & Lecocq, X. (2010). Business model evolution: in search of dynamic consistency. Long range planning, 43(2-3), 227-246.

12. Osterwalder, A. (2004). The business model ontology a proposition in a design science approach (Doctoral dissertation, Universitй de Lausanne, Facultй des hautes йtudes commerciales).

13. 13.Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2012). Designing business models and similar strategic objects: the contribution of IS. Journal of the Association for information systems, 14(5), 3.

14. Rasmussen, B. (2007). Business Models and the Theory of the Firm. Victoria University of Technology, Melbourne, Australia.

15. Demil, B., & Lecocq, X. (2010). Business model evolution: in search of dynamic consistency. Long range planning, 43(2-3), 227-246.

16. Teece, D. J. (2010). Business models, business strategy and innovation. Long range planning, 43(2-3), 172-194.

17. Maassen, M. A. (2018). Sustainable Business Models: An Imperative in the Strategic Management of Companies and Organizations. Management Dynamics in the Knowledge Economy, 6(2), 323-335.

18. Brennan, K. (Ed.). (2009). A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge. Toronto: International Institute of Business Analysis.

19. Elkington, J. B. (1997). Cannibals With Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business. Oxford: Capstone Publishing.

20. Geissdoerfer, M., Vladimirova, D. & Evans, S. (2018). Sustainable business model innovation: A review. Journal of Cleaner Production, 198, 401-416.

21. Fichter, K., & Tiemann, I. (2015). Das Konzept "Sustainable Business Canvas" zur Unterstьtzung nachhaltig keitsorientierterGeschдftsmodellentwicklung. Borderstep Inst. fьr Innovation und Nachhaltigkeit gGmbH.

22. Jones, P., & Upward, A. (2014). Caring for the future: The systemic design of flourishing enterprises.

23. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2005). The balanced scorecard: measures that drive performance. Harvard business review, 83(7), 172.

24. Foxon, T. J., Bale, C. S., Busch, J., Bush, R., Hall, S., & Roelich, K. (2015). Low carbon infrastructure investment: extending business models for sustainability. Infrastructure Complexity, 2(1), 1-13.

25. Joyce, A., & Paquin, R. L. (2016). The triple layered business model canvas: A tool to design more sustainable business models. Journal of cleaner production, 135, 1474-1486.

26. Machiba, T., Doranova, A., Joller, L., Leon, L. R., Miedzinski, M., & van der Veen, G. (2012, January). The future of eco-innovation: the role of business models in green transformation. In Joint workshop, OECD Background Paper, Copenhagen, Denmark.

27. FORA (2010), Green Business Models in the Nordic Region: A key to promote sustainable growth, Green paper for the Nordic Council of Ministers, FORA, Copenhagen,

28. Meenakshisundaram, R., & Shankar, B. (2018). Business Model Innovation by Better Place: A Green Ecosystem for the Mass Adoption of Electric Cars 1, 2, 3. In Case Studies in Social Entrepreneurship and Sustainability (pp. 292-316). Routledge.

29. OECD. (2011). Fostering innovation for green growth. OECD Green Growth Studies, OECD Publishing.

30. Initiative, G. R. (2012). Global reporting initiative.

31. ESG Investing and Analysis. CFA Institute.

32. United Nations Commission on Sustainable Development.

33. World Business Council for Sustainable Development (WBCSD).

34. Almond, R. E., Grooten, M., & Peterson, T. (2020). Living Planet Report 2020- Bending the curve of biodiversity loss. World Wildlife Fund.

Размещено на Allbest.ru

...