Внедрение проектного офиса на машиностроительном предприятии

Аннотация

Данная статья посвящена исследованию проблем внедрения проектного офиса на машиностроительном предприятии. Сочетание серийного производства и индивидуальных заказов имеет особую актуальность в современных условиях. Цель данной статьи - адаптация концепции внедрения проектного офиса к структуре управления. Проектный офис представляет собой универсальный высокоэффективный метод, позволяющий совместить серийный и позаказный методы производства. Рассматривается гипотеза возможности применения проектного подхода к организации работ подразделений предприятия. В статье инструменты проектного подхода рассматриваются на примере процесса постановки продукции на машиностроительное предприятие. Строятся структурно-логическая и матричная модели системы управления. Проводится анализ зон ответственности, точек разрыва. Предлагается новая модель взаимодействия подразделений. Рассматривается разделение ответственности на производственную и административную составляющие. Также обсуждается ситуация разделения заказа на подпроекты по этапам постановки продукции на производство с сохранением логики проектного управления. Описано разделение функций для администратора и руководителя проекта по реализации индивидуального заказа. Этапы анализа сопровождаются графическими иллюстрациями, таблицами, позволяющими наглядно продемонстрировать логику применения метода к работе предприятия. В результате формируется оптимальная концепция процесса введения нового изделия на производство.

Ключевые слова: машиностроительное предприятие, проектный офис, структура ответственности, структурно-логическая модель, процесс опытного производства, центр ответственности, индивидуальный заказ, функции администратора проекта.

Основная часть

На современных машиностроительных предприятиях изменяются требования, предъявляемые к постановке изделия на производство. Базовыми факторами для предприятия являются: соответствие требованиям заказчика, длительность процесса, уровень брака, значительный объем исправлений и трудоемкость внедрения предлагаемых решений. Дополнительными ограничениями, препятствующими развитию проектного подхода, являются невысокий уровень цифровизации и сопротивление изменениям со стороны персонала.

Актуальность работы заключается в адаптации методов проектного подхода для изменения существующей организации предприятия. В работе описаны схема распределения ответственности подразделений, условия применимости подхода на машиностроительных предприятиях.

Под проектным офисом понимают структурное подразделение предприятия, которое занимается ведением индивидуальных заказов / проектов. Данное подразделение имеет гибкую структуру, в его состав могут входить штатные сотрудники (занимаются проектной деятельностью как основной работой) и совместители (сотрудники производственных подразделений предприятия). Для каждого проекта выделяют администратора, руководителя и текущих исполнителей. Соотношение штатных сотрудников и совместителей колеблется в пределах 20% штатных и 80% совместителей - до 50% штатных и 50% совместителей. Данные показатели зависят от степени формализации процессов работы над заказом: чем выше формализация, тем меньше можно брать штатных сотрудников. Особенностью подразделения является нарушение принципа единоначалия, т.к. возникает двойная ответственность: за достижение контрольных точек по формальным признакам и получение результатов, отражающих суть проекта.

Большая часть исследователей [1-6] предлагает вводить проектный офис как жесткую структуру, имеющую в составе администраторов проектов. Подразумевается, что в процессе выполнения проекта администратор либо сам «видит и понимает» особенности выполнения проекта, либо привлекает консультантов профильных подразделений. Данный подход сильно зависит от уровня квалификации администратора, степени лояльности производственных подразделений к проектному офису и не гарантирует само повышение эффективности.

Другое направление - предлагается наделять функциями администратора сотрудников производственных подразделений [7-11]. В этом случае проектный офис не имеет штатных сотрудников иявляется «плавающей» структурой, которая необходима для отслеживания заказа, принятия решений по спорным вопросам и соответствующих управленческих решений. Данный вариант структуры приводит к потере управляемости процесса, т.к. эксперт очень редко может одновременно думать об эффективном решении и выполнении формальных требований проекта.

Рассмотрим функции проектного офиса для машиностроительного предприятия, принимая как гипотезу, что он может являться эффективным подразделением для ведения проектов за счет разделения ответственности на административную и предметную составляющие [4; 12-14].

Функции проектного офиса можно разделить на три основных блока:

- создание, внедрение и развитие корпоративной системы управления проектами;

- запуск новых проектов;

- поддержка всех проектов в организации.

Основные управляющие функции распределены между субъектами управления проектом таким образом:

- контроль выполняет администратор проекта;

- регулирование осуществляет менеджер проекта;

- исполнение выполняет производственное подразделение.

Основное преимущество при использовании формального подхода по управлению проектами заключается в следующем [1]:

- руководить проектом назначается администратор, который несет всю ответственность за конечные результаты проекта;

- по каждому проекту выполняется подробное планирование и в течение всего периода реализации осуществляется управление и контроль;

- принятие решений по проекту осуществляется исходя из наибольшей пользы для всего проекта в целом, а не конкретного функционального подразделения, которое участвует в проекте.

Но при этом формальный подход имеет существенные недостатки:

- возникает много конфликтов на уровне функциональных подразделений, на уровне администратор - специалист производственного подразделения. Это связано с разными критериями оценки решений и технологиями работы;

- подробное планирование приводит к увеличению затрат на управленческие функции, т.к. проект - уникальная деятельность, поэтому точность планирования изначально невысока;

- необходимы дополнительные инструменты по выработке решений на стыке разных предметных областей, т.к. сотрудники производственных подразделений отвечают только за свои области и не несут ответственности за проект;

- интересы клиента могут потеряться при большом количестве коммуникаций. При данной структуре ответственности возникает много согласующих связей, и теряются приоритеты.

При внедрении проектного офиса на машиностроительном предприятии появляются тенденции к увеличению гибкости; увеличению возможностей оценки риска; открытости и вариативности; повышению профессиональной компетенции сотрудников и руководства.

Материалы и методы

Методологической основой исследования решения поставленных задач, определенных целью работы, являются системный, методический подходы к оценке структуры управления машиностроительного предприятия, структурно-логический анализ.

Преимущества использования проектного подхода - функциональный подход в сочетании с современными методами активизации творческого мышления и поиска оригинальных идей, оценки качества вариантов и затрат на обеспечение и реализацию заданных пунктов объекта при одновременном использовании структурных моделей.

Практика показывает, что применение структурных моделей не исключает одновременного использования моделей функциональных.

Результаты

В работе рассмотрена организация работы по поставке продукции на производство машиностроительного предприятия АЛЬФА. На рисунке представлена структурно-логическая схема опытного производства с соответствующими этапами разработки продукции.

Структурно-логическая схема процесса постановки продукции на производство

проектный офис машиностроительный управление

При анализе работы опытного производства на предприятии АЛЬФА были выделены следующие «узкие места»:

- Точки разрыва в процессе. Стадии постановки на производство включают работу нескольких подразделений, промежуточные результаты передаются между подразделениями и в процессе передачи могут искажаться, теряться. При выполнении одного заказа - недостатков почти нет. Если заказов больше трех - возникают недоработки, слепые зоны (нет контроля в процессе). Как следствие, увеличивается количество запросов и заявок на доработку.

- Частичное дублирование и необходимость согласовывать электронный и бумажный документооборот. Хождение разных версий документов, описывающих изделие. Все результаты создаются в двух формах: электронная - для ускорения обмена данными, бумажная - для проверки и подписи документов. Дополнительные работы, связанные с проверкой всех источников документов (где появилась заявка-запрос, где последняя версия документов, были ли исправления, кто правил - он закончил?). Как следствие, дополнительный расход ресурсов предприятия (трудозатраты, материальные ресурсы, временные ресурсы).

- Нет инструмента мониторинга и управления отдельными заказами с точки зрения общего плана. Заказчику приходится общаться на каждой стадии с ответственным подразделением, что приводит к искажению данных и перекладыванию ответственности. Текущими документами для мониторинга являются техническое задание, план производства, акт приемки. Курирование идет согласно информационной системе по факту выполнения этапов. Непонятно, как идет прогнозирование сроков выполнения. Возникают задержки по срокам выполнения заказов и конфликты на уровне выполнения заказов между подразделениями.

- Нет взаимодействия сотрудников маркетолог - конструктор - технолог - менеджер по продажам. Анализ рынка и предложения по развитию делает конструктор. Заказы могут быть согласно плану развития или нет. Предложенные «виртуальные» изделия могут быть сложно производимые или очень дорогие. Проведенная работа по проектам НИР не воплощается в изделия. Существуют наработки, которые не продаются. Данная проблема приводит к дополнительным согласованиям в ходе выполнения заказа и, следовательно, к избыточным затратам.

Предлагается создание нового подразделения - проектный офис с полномочиями ведения заказа от заключения договора до сдачи партии заказчику. Ниже приведена структура ответственности по подразделениям (табл.).

Структура ответственности выполнения индивидуального заказа