Концептуальна еволюція теоретико-методологічних аспектів управління персоналом підприємств IT-сфери

Размещено на http://www.allbest.ru/

Концептуальна еволюція теоретико-методологічних аспектів управління персоналом підприємств IT-сфери

Шафоренко Святослав Юрійович аспірант кафедри туризму, Державний біотехнологічний університет, м. Харків

Анотація

Стаття присвячена характерним характеристикам роботи з персоналом в IT-сфері. У будь-якій сфері діяльності персонал є ключовим ресурсом, особливо в ІТ сфері. Основою дослідження стали роботи класиків західного менеджменту. Було актуалізовано увагу авторів, у роботах яких ця теорія представлена найбільш глибоко і обґрунтовано, це Адам Сміт, Пітер Друкер, Теодор Шульц, Дейв Ульріх, Едвард Е. Лоулер ІІІ. Проблема впровадження кадрових інновацій є складним теоретичним дискурсом, що передбачає облік як напрацьованих практикою західних технологій менеджменту, так і особливостей управління персоналом, що випливають із галузевої специфіки, властивої IT підприємствам. персонал менеджмент кадровий

Основним завданням дослідження є проведення аналізу позиції та оцінити привабливість IT-сфери на ринку праці. Незважаючи на розвиток ІТ- сектору, в ІТ-сфері гостро стоїть питання підбору кваліфікованого персоналу з необхідними знаннями, рівнем кваліфікації та досвідом. Дана робота має на меті дослідити концептуальні етапи еволюції теоретико-методологічних аспектів управління персоналом в ІТ-сфері поглибити аналіз вивчення особливостей управління персоналом в ІТ-сфері. У статті наведено результати досліджень рівня заробітної плати в IT-індустрії. Мотивація ІТ-фахівців, на відміну від інших професій, має свої особливості. ІТ-сфера пропонує фахівцям досить великий рівень заробітної плати, тому для ІТ-персоналу оплата праці, соціальні гарантії, територіальна доступність офісу це обов'язкові, але не достатні критерії обрання майбутнього місця роботи. Для ІТ-проектів завжди був актуальним питання згуртованості та мотивування команди при віддаленій роботі. А в теперішній час кризових обмежень питання здатності керівництва змотивувати персонал та налаштувати їх на роботу стоїть ще гостріше. У таких умовах багато залежить ще й від професійних вмінь керівництва. Також розглянуто основні методики управління командами - Scrum, Kanban. Досліджено сутність кадрового менеджменту в ІТ-сфері, визначені основні особливості пошуку та підбору IT-фахівців.

Ключові слова: теорії менеджменту, IT-сфера, управління персоналом, інформаційні технології, Agile, Scrum, Kanban.

Shaforenko Svyatoslav Yuriyovych Graduate student of the Department of Tourism, State Biotechnology University, Kharkiv

CONCEPTUAL EVOLUTION OF THEORETICAL AND METHODOLOGICAL ASPECTS OF PERSONNEL MANAGEMENT OF IT COMPANIES

The article is devoted to the characteristic features of working with personnel in the IT sphere. In any field of activity, personnel is a key resource, especially in the IT field. The basis of the study was the works of Western management classics. The attention of the authors was updated, in whose works this theory is presented in the most profound and well-founded way. These are Adam Smith, Peter Drucker, Theodore Schultz, Dave Ulrich, Edward Lawler. The problem of introducing personnel innovations is a complex theoretical discourse, which involves accounting for both the management technologies developed by the practice of Western firms, and the peculiarities of personnel management arising from the industry specifics inherent in IT firms.

The main task facing the authors was to analyze the positions and assess the attractiveness of the IT field on the labor market. Despite the development of the IT sector, the issue of selecting qualified personnel with the necessary knowledge, level of qualification and experience is acute in the IT sphere. This study aims to deepen the analysis of the study of the peculiarities of personnel management in the IT sphere. The article presents the results of research on the level of wages in the IT industry. The motivation of IT specialists, unlike other professions, has its own characteristics. The IT sphere offers specialists a fairly high level of wages, therefore, for IT personnel, salary, social guarantees, territorial accessibility of the office are mandatory, but not sufficient criteria for choosing a future place of work. For IT projects, the issue of team cohesion and motivation during remote work has always been relevant. And in the current time of quarantine restrictions, the issue of management's ability to motivate staff and set them to work is even more pressing. In such conditions, a lot also depends on the professional skills of the management. The main methods of team management - Scrum, Kanban - are also considered. The essence of personnel management in the IT sphere is studied, the main features of the search and selection of IT specialists are revealed.

Keywords: management theories, IT sphere, personnel management, information technologies, Agile, Scrum, Kanban.

Постановка проблеми. З розвитком сучасного суспільства відбувався і швидкий розвиток економіки та водночас лібералізація ринків. У міру того, як зв'язки зі світовою економікою ставали тіснішими, відбуваються зміни в економічній сфері, а також поглиблюється конкурентне середовище ринку, що ставить IT-підприємства перед серйозними викликами, ключовим з яких стає проблема управління персоналом та питання пошуку відповідних кадрів. Сьогоднішні підприємства, переходячи на ринкові методи управління, висувають нові вимоги до кадрів, але й кадри висувають нові вимоги до підприємств. Коли ці зустрічні вимоги сходяться разом, виникає багато нових проблем, які вирішуються лише за допомогою інноваційного управління людськими ресурсами [1].

Проблема впровадження кадрових інновацій є складним теоретичним дискурсом, що передбачає облік як напрацьованих практикою західних технологій менеджменту, так і особливостей управління персоналом, що випливають із галузевої специфіки, властивої IT-підприємствам.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Основою дослідження стали роботи класиків західного менеджменту. Вивчивши безліч робіт, було актуалізовано увагу на авторах, в працях яких ця теорія представлена, на нашу думку, найбільш глибоко і обґрунтовано. Це Адам Сміт [3], Пітер Друкер [4], Теодор Шульц [5], Дейв Ульріх [6-9], Едвард Е. Лоулер ІІІ [10-11]. Другим джерелом стали праці вітчизняних вчених, основоположників ідей кадрового менеджменту: Виноградський М.Д. [1], Гавриш О.А. [2], Журан О.А., Філатова Т.В., Чернишов О.О. [12].

Мета статті. Аналіз кадрових інновацій на підприємствах IT-сфери покликаний, з одного боку, допомогти бізнесу у вирішенні технічних і фінансових питань, а з іншого - він може допомогти в майбутньому всім компаніям подолати труднощі, пов'язані з впровадженням менеджменту в процес організації праці. Для практичного аналізу обрано один сектор виробництва - IT-підприємства, що дозволяє, по-перше, звузити предметне поле аналізу практик впровадження інновацій в одному, але надзвичайно значущому сегменті, по-друге, сфокусувати увагу на сферах, де ринкові відносини глибоко проникли у практику господарювання, по-третє, виділити проблеми становлення менеджменту майбутнього, оскільки і сама сфера, та її кадрове забезпечення відносяться до типу розвиваючихся та перспективних.

Виклад основного матеріалу. Управління персоналом (англ. human resources management, HRM, HR-менеджмент) - цілеспрямований вплив на співробітників компанії з метою забезпечення ефективного функціонування організації, а також задоволення інтересів робочого колективу та потреб окремо взятого співробітника [2].

Теорія управління людськими ресурсами пройшла п'ять етапів стрибкоподібного історичного розвитку та інноваційності, а саме: трудова теорія Адама Сміта, теорія людських ресурсів Пітера Друкера, концепція людського капіталу Теодора Вільяма Шульца, ідеї Дейва Ульріха про значення керування людськими ресурсами, теорія управлінні персоналом Едварда Лолера. Таке виділення п'яти етапів відображає не тільки хід становлення теорії, а й втілює закономірності становлення особливих типів відносин у трудовому процесі. У міру того, як практика управління людськими ресурсами зазнає найважливіших змін, під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів, теорія цієї науки також повинна вдосконалюватися. Ще важливішим є те, що протягом усього ХХ століття практичне застосування механізмів управління людськими ресурсами отримувало стрімкий розвиток саме під впливом інновацій у теорії.

Адам Сміт (Adam Smith) (1723-1790) є найважливішим основоположником економічної теорії, а також першим економістом, який запропонував системний підхід до теорії поділу праці та трудової теорії вартості. В опублікованому в 1776 "Дослідженні про природу і причини багатства народів" (скорочена назва "Багатство народів"), він здійснив всебічний виклад цих теорій. Теорії Адама Сміта щодо "трудових сил" в основному реалізуються у двох площинах: по-перше, це теорії про природні ресурси та поділ праці, по-друге, визнання того, що будь-яка вартість визначається людською працею. Погляди Адама Сміта з приводу робочої сили започаткували теорію людських ресурсів, оскільки визначили аналіз поділу праці на рівні посад та відділів [3].

Поява концепції "трудових ресурсів" Пітера Друкер (Peter F. Drncker) (1909-2005) відіграв величезну роль у розвитку науки про менеджмент. В опублікованій у 1954 році книзі "Практика менеджменту" Друкер запропонував термін "людські ресурси", де він обґрунтував три основні сфери управління: підприємство, система управління (керівництво), працівники (їх праця). Описуючи управління працівниками та їх працею, Друкером було запроваджено поняття "людських ресурсів". Згідно зі ствердженнями Пітера Друкера, управління людськими ресурсами має головне значення для управління підприємством в цілому, оскільки забезпечує більш високу активність людських ресурсів. Керівникам необхідно взяти до уваги особливості людських ресурсів цього підприємства та наново спланувати свою діяльність, а також постійно підвищувати насиченість оперативних процесів на кожному робочому місці. Їм слід ставитися до своїх співробітників як до органічного комплексу, якому притаманні індивідуальні фізіологічні та моральні особливості, і відрізняється різними здібностями і володіє різними методами роботи [4]. Завдання менеджменту полягає у всебічному прагненні задовольнити багатосторонні запити співробітників у плані обов'язків, ступеня залучення, стимулювання, преміювання та посадового позиціонування.

Теодор Шульц (Theodor W. Shultz) (1902-1998) розпочав дослідження людського капіталу у 50-х роках XX століття. У 1960 році він запропонував теорію інвестування в людський капітал, ставши її основоположником. У ході досліджень Шульц заявив, що традиційне розуміння капіталу не тільки не має повноцінності, воно зовсім не включає розгляд питання про важливу властивість - "неоднорідності" капіталу. У зв'язку з цим Шульц запропонував: "Для майбутньої класифікації типів капіталу вважаю за необхідне запровадити їх два види (тобто людський капітал та інший капітал). Відмінності між ними мають об'єктивний характер і надають відмінний ґрунт для досліджень" [5]. Теорія людського капіталу не лише збагатила та доповнила науку про економічну освіту, але також змогла задати чіткий напрямок для практичного застосування механізмів управління людськими ресурсами, закликаючи відділи роботи з персоналом займатися процесом розвитку та навчання співробітників підприємства, ставитися до робочої сили як капіталу, який можна і неоюхідно постійно примножувати.

Дейв Ульріх (Dave Ulrich) - професор бізнес-школи Стівена Росса Мічиганського університету в США, володар ступеня MBA (Master of Business Administration) в галузі людських ресурсів. Його вважають основоположником у сфері сучасного управління персоналом, а його основний внесок бачать у дослідженні ролі менеджера з управління людськими ресурсами, а також у створенні нової концепції цінності управління людськими ресурсами. На думку Дейва Ульріха, управління людськими ресурсами на підприємствах у XXI столітті очікують два важливі етапи трансформації: по-перше, це зміщення акценту з управління процесами на управління співробітниками, перехід до паралельного управління "людиною" та "процесом"; по-друге, це зміщення фокусу з управління щоденною рутиною на стратегію розвитку людських ресурсів, перехід до паралельного ведення "стратегії розвитку людей та процесів" та "щоденного рутинного менеджменту". У книзі "Курс навчання людських ресурсів" Дейв Ульріх формулює наступні чотири ролі спеціаліста з управління людськими ресурсами [6]: 1) Стратегічний партнер; 2) Адміністративний фахівець; 3) Структурний реорганізаторі) Реорганізатор персоналу.

Менеджеру з трудових ресурсів необхідно в рамках взаємодії з топ- менеджментом підприємства перетворитися на основну спрямовуючу силу для здійснення менеджменту підприємства загалом. Це передбачає розширення фронту роботи у зв'язку з управлінням людськими ресурсами, для чого HR-менеджер повинен опанувати знання в галузі проведення тренінгів, планування, організації, розподілу, керівництва управлінцями підприємства [7]. Дейв Ульріх провів об'ємні дослідження, під час яких проаналізував відповідність HR-фахівцям своєму службовому становищу. Вони показали, що для того, щоб успішно реалізувати ці посадові обов'язки, ці фахівці повинні мати відповідні персональні знання, навички та здібності, вміти контролювати дотримання інтересів усіх учасників виробничого процесу [8]. Внесок теорії Дейва Ульріха перш за все полягає у підвищенні значущості управління людськими ресурсами до рівня стратегічного менеджменту, розширенні ролі HR-менеджера [9]. Якщо говорити про те, що Друкер запропонував повноцінну концепцію людських ресурсів, Шульц - теорію людського капіталу, то Ульріх, поєднавши теорію та практику, створив повноцінну систему оперативного управління людськими ресурсами.

Теорія Едварда Е. Лоулера ІІІ "Про товарну лінійку людських ресурсів", продовжила процес комерціалізації людських ресурсів, що дозволило кадровому менеджменту повністю відмовитися від колишнього позиціонування тільки в якості вузькопрофесійного підрозділу, піднявшись до рівня відділу, що створює вартість, або, іншими словами, комерційного підрозділу [10]. З метою розширення ролі менеджера з людських ресурсів як стратегічного партнера Едвард Е. Лоулер ІІІ досліджував взаємодію між рішеннями ради директорів та управління людськими ресурсами. Він побачив, що рішення ради директорів можуть впливати на планування та практичну реалізацію управління персоналом у межах підприємства. Водночас у самій раді директорів дуже рідко зустрічаються менеджери з персоналу підприємства, які добре знаються на специфіці роботи з персоналом. Насправді, надання підтримки раді директорів являється для менеджменту персоналом способом перетворення на стратегічного партнера. Тільки якщо кадровий менеджер ставиться до себе як до стратегічного партнера компанії, у нього з'явиться необхідність участі в рішеннях ради директорів і можливість отримати увагу з боку ради директорів. HR-відділи повинні виявляти увагу до інформації про ефективність організації в цілому та бізнес-стратегії підприємства, а не лише обмежуватися інформацією про сервіс та продукт, пов'язаних із внутрішніми процесами систем управління людськими ресурсами [11].

Отже, можна побачити, що за період, який минув з публікації книги "Багатство народів", роль і значення підрозділів роботи з трудовими ресурсами в практичному житті зазнали значних змін. Паралельно з цим теоретичні дослідження у сфері кадрового менеджменту також перебували у процесі безперервних інновацій та оновлення. Так, якщо на початку XX століття рух Тейлора, присвячений науковому управлінню, зміг оптимально застосувати на практиці теорію Адама Сміта [3] про поділ праці, то теорія людських ресурсів Пітера Друкера [4] протягом усієї другої половини XX століття значно впливала на розвиток практики управління трудовими ресурсами на підприємствах всього світу, виділивши їх у особливий і рівнозначний іншим підрозділ управління. Теорія людського капіталу Шульца відіграла важливу роль, акцентувавши увагу на навчанні персоналу підприємств та його розвитку. Наукові ідеї Дейва Ульріха та Едварда Е. Лоулера ІІІ [6-11] ще більшою мірою вплинули на практику управління трудовими ресурсами підприємств протягом останніх років, виділивши нові форми та практики, адекватні особливостям сучасного виробництва та персоналу.

Консалтингові агентства, які вивчають затребувані професії, одноголосно стверджують, що однією з найбажаніших областей для працевлаштування є IT-сфера. За їх дослідженням, 20% опитаних хотіли б працювати в галузі інформаційних технологій [12]. IT-сфера обігнала державні організації, будівництво та безліч інших галузей, які буквально десять років тому були найпопулярнішими. Пандемія торкнулася багатьох сфер бізнесу, наприклад, туризму та громадського харчування, проте ніяк не вплинула на сферу інформаційних технологій. Більше того, нині затребуваність IT зростає і навіть тим організаціям, які були далекі від сучасних технологій, довелося їх вивчати для ефективної роботи. У чому привабливість сфери інформаційних технологій? Насамперед, це висока зарплата. Проаналізувавши сайти пошуку роботи, можна побачити, що заробітна плата IT-фахівця починається значно вища за розмір середньої заробітної плати. У грудні 2022 року редакція DOU провела традиційне зарплатне опитування українських ІТ-фахівців і зібрала 13 316 анкет від ІТ-фахівців усіх рівнів і спеціалізацій. Кількість розробників, які взяли участь у зарплатному опитуванні, на 10% зменшилась (у порівнянні із червнем 2022 р.) - цього разу анкету заповнили 6773 фахівці [13].

Ключові результати опитування полягають у наступному [13]:

- Медіанні зарплати розробників не зменшилися: як і пів року тому, середня зарплата становить $3400.

- У фахівців рівня Senior і вище компенсації навіть зросли: Senior +$300, Team Lead +$100, Tech Lead +$365. Зарплати досвідчених фахівців від рівня Senior суттєво відрізняються. Різниця між першим і третім квартилями становить близько $2000, а для Architect - $2475, тобто винагорода фахівців одного рівня на ринку може сильно різнитися.

- Розробники повертаються в Київ і область: тут живуть 36% тих, хто перебуває в Україні. Влітку таких було 27%.

- 1% найбільш високооплачуваних розробників отримують зарплати від $9200. У другому півріччі 2022 року, як і в першому, зростали медіанні зарплати найдосвідченіших розробників: у Senior +$300, у Team Lead +$100, у Tech Lead +$365. Зарплати менш досвідчених розробників практично не змінилися. Середня зарплата джуніора зросла з $950 до $1000, а в інтернів та мідлів залишилася на попередньому рівні.

- Найвища медіанна зарплата у розробників, які тимчасово живуть за кордоном, але планують повернутися, - $4500. Серед них більше досвідчених фахівців - 58% тих, хто виїхав за кордон через війну, але планує повернутися, мають рівень Senior і вище проти 44% тих, хто нині в Україні. Крім того, у Middle+, які виїхали за кордон, більші медіанні зарплати, ніж у фахівців того ж рівня в Україні.

- Scala, Go і Rust залишаються мовами з найвищими медіанними зарплатами як у початківців, так і в досвідчених спеціалістів. Середня зарплата розробників, які переважно працюють зі Scala, - $5500, Go - $5200, Rust - $5000. Помітно зросла зарплата тих, хто обрав Ruby, -з $4000 влітку до $4500 сьогодні.

- Різниця в медіанних зарплатах тих, хто знає англійську добре, і тих, хто майже не володіє нею, може сягати $1-2 тисячі. У грудні 2022 року 25% розробників з найвищими зарплатами отримували від $5000; 25% розробників з найнижчими - до $1861.

-1% найбільш високооплачуваних фахівців отримують зарплати від $9200.

IT-сектор показував позитивну динаміку попиту фахівців навіть у період пандемії, залишаючись головним драйвером ринку. Частка тих, хто шукає роботу чи тимчасово не працює, в опитуваннях завжди низька і практично не змінюється (у грудні 2022 року, як і влітку, вона становить лише 3%) [13]. Крім вищепереліченого, в IT-сфері є швидке кар'єрне зростання. Прийшовши в компанію junior-фахівцем (молодшим), за рік-півтора можна вийти на middle (середній) рівень. Підвищення у професійному рівні впливає не тільки на зростання заробітної плати, але й збільшує можливість працевлаштуватися в більш перспективну і престижну компанію.

Можливість працювати віддалено із гнучким графіком також є перевагою IT-сфери для молодих фахівців. IT-фахівець вже сьогодні любить працювати з дому за кілька тисяч кілометрів від головного офісу, не обтяжуючи себе переїздом, пробками чи тиснявою в метро, а роботодавця - створенням робочого простору. Якщо компанії важливо, щоб співробітник працював в офісі, то людям з інших міст пропонується хороший релокаційний пакет, а місцевим - комфортний вид транспорту і офіс з усіма зручностями [14].

IT Ukraine Association спільно із незалежними агенціями-партнерами LOOQME та MZ Hub провела щорічне Репутаційне дослідження IT-галузі. В опитуванні взяли участь 1577 IT-фахівців та 457 осіб з їхнього близького оточення. Фокусом стали також соцмережі й медіа: проаналізували 32 500 згадувань у ЗМІ та 120 000 згадувань у соціальних мережах. IT-фахівці бачать реальну значущість галузі для економіки та безпеки України, про що повідомили 92% опитаних. IT-спеціалісти вважають саме IT-індустрію ключовою для забезпечення припливу інвестицій в країну та наповнення бюджету, основою для подальшого розвитку економіки. Респонденти визнали, що IT-індустрія: забезпечує приплив інвестицій / валюти в країну; працює незалежно від обставин та наповнює бюджет країни; стимулює розвиток нових технологій; розвиває економіку країни в цілому [15].

Управління IT персоналом - наріжний камінь, на якому тримається діяльність всього IT-підприємства і залежить успішність застосування ІТ-інфраструктури у всій компанії. Часто цьому питанню приділяється дуже мало уваги. Керівники вважають, що у цьому випадку важлива техніка, а не люди. Однак саме від правильної організації праці людей залежить, наскільки добре та правильно функціонуватиме техніка. Питання керівництва кадрами мало означає на початковому етапі розвитку бізнесу, коли штат фірми складається із невеликої групи ентузіастів. Але якщо проекту вдалося перерости цю стадію, у певний момент виявляється, що керівник не може одноосібно керувати всіма сторонами бізнесу. У цей час у компанії створюється структура менеджменту, від продуманості якої залежить вся подальша доля проекту. Управлінням персоналом займається галузь управління під назвою Human Resource (HR) [12]. Існує й спеціальний термін позначення керівництва професіоналами інформаційної сфери: ITHR.

Кадровий менеджмент у ІТ-сфері ділиться на кілька етапів [2]: 1) Пошук та підбір штатних одиниць. Необхідно знати, де ІТ-фахівці розміщують резюме, де варто публікувати оголошення про вакансії, які існують інші способи пошуку потрібних фахівців. З потенційними співробітниками необхідно проводити співбесіди, застосовувати тестування та пропонувати пробні завдання. 2) Адаптація працівників. Досвідчений HR-менеджер знає, які завдання поставити перед новачком спочатку, як включити його в робочий процес, як познайомити його з особливостями діяльності фірми, які навчальні матеріали запропонувати, з ким із колег насамперед познайомити. 3) Оцінка компетенції. Згодом стає зрозуміло, які професійні навички та особисті особливості співробітника, яким чином їх найкраще застосувати. Оцінка проводиться не лише щодо новачків, ай на постійній основі щодо всіх працівників. Це може бути як формальна регулярна атестація, так і неформальні бесіди та спостереження. 4) Розвиток. Оцінивши компетенцію, HR-менеджер може дійти висновку, що комусь із фахівців треба запропонувати підвищити кваліфікацію, а когось навпаки варто перевести на більш високу посаду, тому що стару посаду він явно переріс. Іноді курси перенавчання проводяться масово - наприклад, у разі впровадження нових технологій. 5) Оплата праці. Фахівець, відповідальний за управління кадрами, повинен брати участь у виборі системи оплати праці, у визначенні рівня зарплат, у призначенні премій. Принаймні він повинен чітко розуміти, скільки підприємство може витратити на оплату праці і як ці кошти розподіляються. 6) Мотивація та стимулювання. Бізнес успішно розвивається, якщо більшість співробітників зацікавлені у своїй роботі та добре ставляться до колег. Однак до питань мотивації, особливо в IT-сфері, не можна підходити формально та нав'язливо. Люди, які звикли працювати з комп'ютерами та програмами, найчастіше насторожено ставляться до ідеї участі у стандартних корпоративних розвагах. Але до них можна знайти підхід, якщо розібратися в їхній професійній культурі та традиціях.

Сьогодні підбір персоналу - це маркетинг. Щоб знайти найкращих IT-фахівців, слід подивитися на завдання з позиції маркетингу та відповісти на три важливі питання: 1. Де можна знайти кандидата? 2. Чим кандидат цікавиться? 3. Як зробити пропозицію цінною для неї?

У своїй роботі HR-фахівці використовують стратегії маркетингу, створюють рекламні кампанії, які спрямовані на покращення бренду роботодавця (HR-бренду). Вони позиціонують свою компанію як найкраще місце для роботи, щоб залучати нові таланти та утримувати ключових співробітників. У сфери HR та маркетингу багато спільного: вони обидві орієнтовані на розширення штату та покращення позицій HR-бренду роботодавця в очах претендентів. Завдання HR-фахівця та HR-маркетолога відрізняються. HR-фахівець зосереджений на внутрішніх процесах компанії, наприклад, пошук кандидатів, проведення співбесід, адаптація персоналу. HR-маркетолог формує та розвиває зовнішній HR-бренд. Стратегічна мета маркетингу в HR - створення гарної репутації компанії, а також формування лояльності працівників. Завдання HR-маркетолога сфокусовані на підвищення впізнаваності бренду, поширення інформації про компанію, залучення нових талантів, розробка рекламних кампаній [12]. Для того, щоб фахівець і роботодавець отримали користь від спільного співробітництва, HR-маркетолог розробляє стратегію побудови іміджу компанії, вивчає потреби кандидатів та намагається їх забезпечити.

Будь-яка компанія хоче, щоб саме у ній працювали висококласні фахівці. І тому всі організації без винятку формують потужний HR-відділ. Як правило, компанії не обмежуються якимись рамками за кількістю менеджерів з персоналу. В даний час хороша IT-компанія повинна мати стільки HR-менеджерів, скільки існує посад в організації.

Кожен із співробітників HR-служби в IT-компаніях відповідає за конкретну посаду. Наприклад, один менеджер з персоналу відповідальний тільки за frontend-фахівців (відповідають за клієнтську сторону інтерфейсу користувача) всіх рівнів (junior, middle, senior), а інший тільки за backend (що відповідають за програмно-апаратну частину сервісу). Це допомагає HR повністю вивчити специфіку роботи конкретної посади - які мови програмування необхідно знати, основні обов'язки тощо. Такий підхід спричиняє позитивні результати, оскільки менеджер з персоналу повністю зосереджений на одній посаді, працює саме з нею і може досконало вивчити канали пошуку кандидатів залежно від особливостей посади [16].

Всім відомо, що IT-сфера є досить молодою, тому відкрита до застосування нових технологій. Однією з них є сучасні методики управління командами - Scrum і Kanban, основу обох методологій лежать принципи Agile.

Scrum - це "підхід структури". Над кожним проектом працює універсальна команда фахівців, до якої приєднується ще дві людини: власник продукту та scrum-майстер. Перший поєднує команду із замовником і стежить за розвитком проекту (це не формальний керівник команди, а скоріше куратор). Другий допомагає першому організувати бізнес-процес: проводить загальні збори, вирішує побутові проблеми, мотивує команду та стежить за дотриманням scrum-підходу [2]. Scrum-підхід ділить робочий процес на рівні спринти - зазвичай це періоди від тижня до місяця, залежно від проекту та команди. Перед спринтом формулюються завдання на спринт, наприкінці - обговорюються результати, а команда починає новий спринт. Спринти дуже зручно порівнювати між собою, що дозволяє керувати ефективністю роботи. Після кожного спринту проводиться ретроспектива, у цьому процесі команда аналізує позитивні та негативні моменти.

Kanban - це "підхід балансу". Його завдання - збалансувати різних фахівців усередині команди та уникнути ситуації, коли дизайнери працюють цілодобово, а розробники скаржаться на відсутність нових завдань. Вся команда єдина - у kanban немає ролей власника продукту та scrum-майстра. Бізнес-процес ділиться не на універсальні спринти, а на стадії виконання конкретних завдань: "Планується", "Розробляється", "Тестується",

"Завершено". Ці два підходи до управління є найбільш популярними в IT-сфері. Однак у чистому вигляді Kanban або Scrum впроваджують рідко, оскільки IT-галузь має на увазі гнучку роботу та спирається на комфортний робочий процес. Більшість компаній мають змішану систему управління командами, тобто використовують принципи роботи двох перерахованих вище методологій [1].

Підібрати грамотного спеціаліста у сфері ITHR поки що дуже складно. Цей професіонал повинен розбиратися в галузях, що сильно розрізняються - інформаційні технології, управління IT-відділом, взаємодія з людьми. Тому нерідко частина завдань з керівництва персоналом ІТ-відділу передається звичайному HR-менеджеру, а частина - начальнику відділу, який має технічну освіту та може розмовляти зі співробітниками їхньою мовою. Ця схема роботи з кадрами може бути досить ефективною, але якщо між HR-менеджером і начальником відділу існує взаєморозуміння, якщо вони правильно розподілили сфери впливу і безперервно взаємодіють один з одним. Згодом глава IT-відділу може набути достатньо досвіду в керівництві кадрами та отримати додаткову освіту, або HR-менеджер може навчитися якимось технічним нюансам та пройти курси підвищення кваліфікації у сфері IT-менеджменту. У такому разі на ринку праці з'являється справжній професіонал у галузі ITHR. Такі керівники мають дуже високу цінність і трапляються досить рідко.

Висновки

Інформаційні технології набувають все більшого поширення, інформатизація проводиться фактично у всіх без винятку сучасних компаніях, робота ІТ-департаментів стає все більш складною та багаторівневою. Чимало організацій ведуть бізнес виключно в ІТ-сфері, тобто для них ITHR є способом роботи вже не лише з кількома адміністраторами служби підтримки, а й з усім персоналом загалом. У відповідь на їхні запити з'явилися кадрові агенції, що спеціалізуються на доборі ІТ-кадрів. Швидше за все, найближчим часом напрямок ITHR набуде великої популярності і буде визнаний абсолютно необхідним. Процес управління персоналом є так само важливим, як і технологічні процеси виробництва. Організація працівників IT-сфери має свої особливості, грамотно використовуючи які можна значно підвищити ефективність праці. Сучасному управлінцю необхідно володіти комплексом знань, умінь і навичок, щоб інформаційні технології стали одним із органічних компонентів успіху бізнесу поряд з менеджментом, маркетингом та контролінгом.

Література

1. Виноградський М.Д. Управління персоналом. Київ. 2016. URL:https://westudents.com.ua/ knigi/337-upravlnnya-personalom-vinogradskiy-md.html

2. Гавриш О.А. Управління персоналом сучасної організації. Київ: НТУУ "КПІ", 2015.

3. Adam Smith An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations. 2011. URL:https://nonews.co > the-wealth-of-nations

4. Drucker Peter Ferdinand. The Practice of Management.2012. URL: https://www.management.com.ua/ books/view-books.php?id=270

5. Theodor W. Shultz. Investment в Human Beings. Beijing: Beijing Economic College Press, 1990.

6. Dave Ulrich. Human Resource Roles. Creating Value, No Rhetoric. Human Resource Planning, 1996. 19 (3). P. 38-49.

7. Dave Ulrich, D Beany. Partners to players: extending the HR playing field. Human Resource Management, 2001, 40 (4). P. 293-307.

8. Dave Ulrich, Wayne Brockbank, Arthur K, Yeung, Dale G Lake. Human resource competencies: An empirical assessment. Human Resource Management, 2006, 34 (4). P. 473-495.

9. Дейв Ульріх, Вейн Брокбенк. Ефективне управління персоналом: нова роль HR- менеджера у створенні. Пекін: Комерційне Видавництво (The Commercial Press (СР)), 2008.

10. Lawler Edvard E. III, Boudreau. John W. What Makes HR A Strategic Partner? People & Strategy. 2009. 32 (1). P. 18-29.

11. Lawler Edvard E. III, Boudreau. John W. HR Support for Corporate Boards. Human Resource Planning, 2006, 29 (1). P. 15-24.

12. Журан О.А., Філатова Т.В., Чернишов О.О. Модель формування сучасних компетенцій ІТ-фахівців. Інформатика та математичні методи в моделюванні. 2019. № 9(3). С. 195-202. DOI: https://doi.org/10.15276/ imms.v9.no3.195

13. Зарплати українських розробників - зима 2023. Редакція DOU. URL: https://dou.ua/users/dou-editors

14. Журан О.А., Донченко К.В. Управління співробітниками в умовах віддаленої роботи. Матеріали науково-практичної інтернет-конференції "Економічна кібернетика: Теорія, практика та напрямки розвитку" (Одеса, 24-25 листопада, 2020 р.). Одеса: ОНПУ. С. 58-62.

15. Репутаційне дослідження IT-галузі. IT Ukraine Association. URL: https://itukraine.org.ua/ the-growing-importance-of-the-it-industry-for-the-country.html

16. Лінгур Л.М. Корпоративна соціальна відповідальність малого та середнього бізнесу в умовах діджиталізації економіки: автореф. дис. канд. екон. наук. Одеса, 2021.

17. References:

18. Vynohrads'kyj, M.D.(2016). Upravlinnia personalom [HR.]. Kyiv. Retrieved from: https://westudents.com.ua/knigi/337-upravlnnya-personalom-vinogradskiy-md.html [in Ukrainian].

19. Havrysh, O.A. (2015). Upravlinnia personalom suchasnoi orhanizatsii [Personnel management of a modern organization]. Kyiv: NTUU "KPI". [in Ukrainian].

20. Adam, Smith. (2011).An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations. Retrieved from:https://nonews.co > the-wealth-of-nations [in English].

21. Drucker, Peter Ferdinand (2012). The Practice of Management Retrieved from:https://www.management.com.ua/books/view-books.php?id=270[in English].

22. Theodor, W. Shultz.(1990). Investment v Human Beings. Beijing: Beijing Economic College Press. [in English].

23. Dave, Ulrich (1996). Human Resource Roles. Creating Value, No Rhetoric. Human Resource Planning, 19 (3). P. 38-49. [in English].

24. Dave, Ulrich & D, Beany (2001). Partners to players: extending the HR playing field. Human Resource Management, 40 (4). P. 293-307. [in English].

25. Dave, Ulrich & Wayne, Brockbank, Arthur, K, Yeung, Dale G Lake (2006). Human

26. resource competencies: An empirical assessment. Human Resource Management, 34 (4).

27. P. 473-495. [in English].

28. Dejv, Ul'rikh& Vejn, Brokbenk (2008). Efektyvne upravlinnia personalom: nova rol' HR-menedzhera u stvorenni. Pekin: Komertsijne Vydavnytstvo (The Commercial Press (SR)), . [in English].

29. Lawler, Edvard E. III & Boudreau. John W. (2009). What Makes HR A Strategic Partner? People & Strategy. 32 (1). P. 18-29. [in English].

30. Lawler, Edvard E. III & Boudreau. John W. (2006). HR Support for Corporate Boards. Human Resource Planning, 29 (1). P. 15-24. [in English].

31. Zhuran, O.A. & Filatova, T.V., Chernyshov, O.O. (2019). Model' formuvannia suchasnykh kompetentsij IT-fakhivtsiv [Model of formation of modern competencies of IT specialists]. Informatyka ta matematychni metody v modeliuvanni [Informatics and mathematical methods in modeling]. 2019. № 9(3). S. 195-202. DOI: https://doi.org/10.15276/ imms.v9.no3.195 [in Ukrainian]

32. Zarplaty ukrains'kykh rozrobnykiv - zyma 2023 [Salaries of Ukrainian developers -

33. winter 2023]. Redaktsiia DOU [Editorial office of DOU]. 2023. Retrieved from:

34. https://dou.ua/users/dou-editors[in Ukrainian]

35. Zhuran, O.A. & Donchenko, K.V. (2020). Upravlinnia spivrobitnykamy v umovakh viddalenoi roboty [Management of employees in conditions of remote work]. Materialy naukovo- praktychnoi internet-konferentsii "Ekonomichna kibernetyka: Teoriia, praktyka ta napriamky rozvytku" [Materials of the scientific and practical Internet conference "Economic cybernetics: Theory, practice and directions of development"] (Odesa, 24-25 lystopada, 2020 r.). Odesa : ONPU. S. 58-62. [in Ukrainian]

36. Reputatsijne doslidzhennia IT-haluzi [Reputational study of the IT industry]. IT Ukraine Association. Retrieved from: https://itukraine.org.ua/the-growing-importance-of-the-it- industry-for-the-country.html [in Ukrainian]

37. Linhur, L.M. (2021). Korporatyvna sotsial'na vidpovidal'nist' maloho ta seredn'oho biznesu v umovakh didzhytalizatsii ekonomiky [Corporate social responsibility of small and medium-sized businesses in the conditions of digitalization of the economy] : avtoref. dys. kand. ekon. nauk [autoref. thesis Ph.D. economy of science]. Odesa, 2021. [in Ukrainian]

Размещено на Allbest.ru