Методы оценки деятельности управленческих структур на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

Целью данной курсовой работы является изучение методов оценки деятельности управленческих структур на предприятии.

Исследования и разработки: рассмотреть организационную структуру управления; изучить анализ организационной структуры; Направления совершенствования организационной структуры управления компании.

Социально-экономическая значимость: в работе были предложены мероприятия по повышению объёма производства продукции

Область возможного практического применения: предприятия Республики Беларусь.

Автор работы подтверждает, что приведённый в работе расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положение и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

Содержание

Введение

1. Организационная структура управления

1.1 Понятие организационной структуры управления, её элементы, принципы проектирования

1.2 Типы организационных структур и условия их применения

1.3 Организационные структуры и эффективность управления

2. Анализ организационной структуры

2.1 Технико-экономическая характеристика организации

2.2 Особенности формирования организационной структуры управления компанией

2.3 Оценка научно-технического уровня компании

3. Направления совершенствования организационной структуры управления компании

Заключение

Список использованных источников

Введение

Изменения в политико-экономической жизни страны, а также такие экономические факторы, как значительное усиление конкуренции, необходимость привлечения новых технологий, появление личной ответственности руководителей организаций, привели к тому, что резко повысилась необходимость в современных и квалифицированных менеджерах. В настоящий момент сильный управленческий персонал компании - ее конкурентное преимущество перед другими фирмами, приносящее дополнительную прибыль. Именно на менеджеров ложится основная ответственность по достижению целей деятельности предприятия, направленной на получение прибыли. Необходимость временных и финансовых затрат на развитие персонала очевидна. Но также понятно, что руководство, осуществляя вклады в трудовой коллектив, естественно, хотело бы видеть результат этих вкладов - повышение эффективности труда.

Менеджеры - это одна из самых «дорогих» групп персонала в организации, которая, если компания хочет оставаться конкурентноспособной, требует значительных временных и финансовых затрат. Поэтому руководство компаний заинтересованно в оценке менеджмента как в демонстрации результатов своих вложений.

Целью данной курсовой работы является изучение методов оценки деятельности управленческих структур на предприятии.

1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие организационной структуры управления, её элементы, принципы проектирования.

Менеджмент является особой формой управленческой деятельности, поэтому, прежде чем говорить о нем, нужно познакомиться с управлением как таковым. Термин «управление» произошёл от старорусского слова «управа», т.е. способность с чем-то управляться. В общем смысле под ним понимается деятельность по упорядочению процессов, протекающих в природе, технике и обществе, устранению их энтропии (дезорганизации), снижению неопределённости и приведению в нужное состояние с учётом тенденций их развития и изменения среды. Иными словами, управление должно обеспечивать упорядоченность соответствующей системы, её целостность, нормальное функционирование и развитие. Управление бывает естественным, техническим и социальным. Естественное управление направлено на процессы, протекающие в природе, например развитие растений, движение водных потоков и т.д. К техническому относится управление рукотворными объектами, скажем автомобилем, прокатным станом и проч.

В первом и во втором случае их реакция на воздействие либо известна заранее, либо достаточно точно предсказуема, что существенно облегчает процесс управления. Объектом являются люди, их отношения, поведение. Каждый человек обладает индивидуальным характером, личностными качествами, психологическими особенностями и т.д. Поэтому его реакция на управляющее воздействие будет субъективна и не всегда предсказуема, а следовательно, социальное управление не может быть чисто рациональным.

Основными элементами организационной структуры управления являются: 1) цели и стратегии системы; 2) иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности; 3) горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования, в соответствии с которыми происходит разработка организационной структуры предприятия, состоящей их нескольких этапов.

Для проектирования гибких организационных структур управления используют методику реинжиниринга, представляющего собой исчерпывающий анализ действующей системы управления. Его основная задача - реконструкция процесса управления с целью оптимального удовлетворения требований рынка. Иерархический тип организационных структур управления имеет разновидности, среди которых можно выделить линейную, функциональную, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления.

Неопределённость внешней среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внутреннюю структуру организации, обусловливает возникновение противоречий, которые не могут быть решены в рамках иерархической организации управления - возникает органический тип организационных структур управления, особенно эффективный в условиях активного совершенствования организации с учётом новейших достижений науки и техники.

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идёт о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. [1.с54]

Первый этап - анализ оргструктур. Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Те определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. Он включает:

Определение характеристик организационной структуры;

Оценку рациональности оргструктуры;

Анализ распределения обязанностей между заместителями первого руководителя;

Оценку затрат по выполнению функций управления.[2.с55]

Второй этап -- проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

1) аналогий - предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2) экспертный - базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;

3) структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и её последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

4) организационного моделирования -- позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организании.

Третий этап - оценка эффективности оргструктур.

Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах её деятельности.

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надёжности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.[3.с58] Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, использовав рад коэффициентов:

Коэффициент звенности:

Кзв=Пзв.ф/Пзв.о (1.1)

где Пзв ф - количество звеньев существующей оргструктуры; Пзв 0 - оптимальное количество звеньев оргструктуры:

Коэффициент территориальной концентрации;

Кт.к=Ппр.ф/П (1.2)

Где Ппр.ф - количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности организации; П - площадь региона, на которого функционируют все организации данного типа;

Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

Кэ = Рп/Зу (1.3)

Где Рп - конечный результат (эффект) полученный от функционирования оргструктуры управления; Зу - затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств, приём и передачу управленческой информации и др.)

1.2 Типы организационных структур и условия их применения

управленческая организационная структура предприятие

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную. Линейная организационная структура управления (рис.1.1). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделённый всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.[4.с46]

Рис. 1.1 схема линейной структуры управления по принципу «результат - треугольник»

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идёт о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника (рис. 1.1).

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинён руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Систематически линейная структура управления может быть представлена в виде (рис. 1.2)

Рис. 1.2 схема линейной организационной структуры управления.

Как видно из рис. 1.2, в линейной структуре управления каждый подчинённый имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчинённых. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учётом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определённой, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Преимущества	Недостатки
Единство и чёткость распорядительства Согласованность действий исполнителей Простота управления (один канал связи) Чётко выраженная ответственность Оперативность и принятие решений Личная ответсвтвенность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения	Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений Перегрузка информацией, вышестоящими и сенными сотрудниками Затруднительные связи между инстанциями Концентрация власти в управляющей верхушке

1.3 Организационные структуры и эффективность управления.

Если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, причём обеспечивает его достижение на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. В первом случае речь идёт о внешней эффективности, во втором -- о внутренней. Внешняя эффективность иначе называется выгодностью, а внутренняя -- экономичностью, показывающей цену, которую пришлось заплатить за полученный результат (для этого он соотносится с величиной затрат). Чем результат в большей степени превышает затраты, тем экономичнее деятельность. Однако часто главным бывает не то, во сколько раз результат больше затрат, а является ли он более ценным (например, победа в войне). Эффективность управления можно определить в общем виде или в относительных величинах, например как соотношение цели и полученного результата (степень реализации цели), полученного результата и ресурсов, использовавшихся для его получения, экономического эффекта и затрат, потребности и ее удовлетворения, или в абсолютных величинах, скажем, в массе прибыли.

Эффективность управления бывает тактической и стратегической, причём они противоречат друг другу. Так, ориентация руководства фирмы на получение сиюминутных выгод не оставляет ресурсов для развития её в будущем. Эффективность управления и его отдельных методов может быть как потенциальной, так и реальной. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная же определяется степенью достижения самих целей, полученными на практике результатами. Нужно отметить, что между экономичностью и выгодностью нет однозначного соответствия. Высокоэкономичное управление может быть малорезультативным с точки зрения достижения самой цели, уводить от нее в сторону, а результативное -- неэкономичным, если цель будет достигаться слишком дорогой ценой. Поэтому на практике здесь всегда должен достигаться определённый компромисс, учитывающий требования конкретной ситуации. Изменение в более благоприятную сторону соотношения между полученными результатами и связанными с ними затратами называется экономизацией управленческой деятельности. На практике она возможна далеко не всегда, и нередко имеет место её стабилизация и даже обратный процесс.

Таким образом, экономизация управления далеко не всегда связана с увеличением выгодности, поскольку абсолютный результат может даже сокращаться. Поэтому критерий выгодности принимается во внимание только при оценке достижения конкретной управленческой цели вне связи с другими задачами. Эффективное управление соответствует цели и стратегии организации. Эффективное управление должно быть своевременным, что требует выбора наиболее удачного момента для начала соответствующей деятельности, оптимальной последовательности отдельных этапов, исключения неоправданных перерывов и потерь времени. Важность учёта этих обстоятельств в условиях постоянного усложнения хозяйственных процессов трудно переоценить. Эффективное управление сегодня невозможно без свободы манёвра, которая предотвращает вероятность попадания в тупиковую ситуацию. Если такая свобода отсутствует, то во избежание неприятностей иногда приходится выжидать, что может привести к потере выгодного момента для начала действий.

Эффективное управление требует формирования и поддержания в организации высокой культуры поведения и руководства. Сейчас культура считается фактором номер один в конкурентной борьбе. Важнейшими условиями эффективного управления сегодня являются использование новейших информационных и управленческих технологий, максимальная автоматизация и компьютеризация деловых процессов. Они позволяют освободить человека не только от тяжёлой работы, но и от выполнения рутинных операций, сковывающих его творческие возможности. Высокая эффективность управления обеспечивается также профессионализмом персонала и управляющих.

Эффективное управление требует формирования и поддержания в организации высокой культуры поведения и руководства. Сейчас культура считается фактором номер один в конкурентной борьбе. Важнейшими условиями эффективного управления сегодня являются использование новейших информационных и управленческих технологий, максимальная автоматизация и компьютеризация деловых процессов. Они позволяют освободить человека не только от тяжёлой работы, но и от выполнения рутинных операций, сковывающих его творческие возможности. Высокая эффективность управления обеспечивается также профессионализмом персонала и управляющих.Эффективное управление требует также формирования надёжных коммуникаций, позволяющих своевременно обеспечивать всех участников управленческого процесса необходимой информацией, поддерживать надлежащий уровень обмена ею, благоприятный морально-психологический климат. Наконец, эффективное управление невозможно без заинтересованности всех участников в его результатах. Этому способствует предоставление работникам права участия в доходах, собственности. Сегодня наряду с эффективностью правомерно ставить вопрос и о качестве управления как способности удовлетворять потребности организации, её партнёров и клиентов на самом высоком уровне. Качество управления формируют: 1)качество труда управленцев; 2)качество организации процесса управления; 3)качество организационной структуры управления (рациональность, соответствие современным требованиям); 4)качество методов управления (экономичность и проч.); 5)качество управленческой информации. Путями повышения качества управления является улучшение методов обработки информации и принятия решений (ускорение разработки, совершенствование порядка доведения, контроля за их исполнением и проч.). Высокая эффективность и качество управления позволяют фирме достигать успеха в конкурентной борьбе.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

2.1 Технико-экономическая характеристика РУП "Минский тракторный завод"

На сегодняшний день РУП "Минский тракторный завод" является одним из крупнейших производителей колесных тракторов в мире. Продукция с маркой "Беларус" - это высокое качество, надежность и экономичность.

РУП "Минский тракторный завод" осуществляет выпуск широкой номенклатуры продукции машиностроительной отрасли, основным видом которой являются колесные тракторы, тракторокомплекты и машины. Также выпускаются запасные части, нестандартное оборудование, товары народного потребления, продукция металлургического производства - поковки, чугунное и стальное литье, инструмент и оснастка.[5]

Главной целью предприятия является удовлетворение потребностей потребителей в продукции и услугах и реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов собственника имущества объединения.

Цели экономической деятельности развития предприятия возможно достичь путем оптимальной организации производства и реализации конкурентоспособной продукции при обеспечении:

достойного уровня жизни членам коллектива предприятия;

бесперебойного поступления налогов и платежей в республиканский бюджет и внебюджетные фонды;

динамичного развития предприятия, своевременного обновления технологий и выпускаемой продукции, повышения ее качества и конкурентоспособности.

Для воплощения перечисленных целей необходимо решить следующие основные задачи: создание и подготовка производственных мощностей под выпуск тракторов и машин действующего производства, модернизация и обновление необходимого оборудования с учётом внедрения новых и высокопрогрессивных энерго- и ресурсосберегающих технологий; сохранение устойчивых позиций на имеющихся рынках сбыта и расширение организации сервисного обслуживания клиентов;

обеспечение выполнения принятых показателей социально-экономического развития и высоких технико-экономических показателей развития предприятия.

Обеспечить удержание устойчивых позиций на имеющихся рынках, имея в виду пожелания и запросы покупателей на различных рынках.

Высокое качество продукции РУП "МТЗ" является следствием постоянной целенаправленной работы всех подразделений предприятия по повышению качества продукции

В целях повышения качества и конкурентоспособности, технического уровня, надежности, улучшения сервиса выпускаемой продукции реализуется ряд мероприятий:

"Комплекс мероприятий по повышению технического уровня, надежности, улучшению качества и сервиса продукции РУП "МТЗ" на 2012 год", который включает в себя следующие разделы:

совершенствование системы менеджмента качества;

достижение наработки на сложный отказ не менее 1000 часов в гарантийный период;

обеспечение стабильности сертифицируемых параметров;

мероприятия по исключению несоответствий выявленных в производстве;

повышение технического уровня продукции;

совершенствование системы контроля качества;

повышение качества покупных комплектующих изделий и совершенствование системы взаимоотношений с поставщиками;

удовлетворение требований потребителей и организация технического обслуживания продукции.

Республиканское унитарное предприятие "Минский тракторный завод" находится в ведении Министерства промышленности Республики Беларусь.

В целом на предприятии работает сложившаяся организационная структура управления. Во главе предприятия находится генеральный директор в ведении, которого находятся исполняющие директора по различным видам деятельности. В их ведении находятся соответствующие отделы, занимающиеся различной деятельностью на предприятии. Объединение располагает квалифицированными управленческими, инженерно-техническими и рабочими кадрами, имеющими соответствующую базовую подготовку и практический опыт.

Все функциональные службы управления (отделы, группы) главных специалистов - экономиста, механика, технолога, металлурга и т.п. имеют линейно-функциональную структуру управления. В данной структуре помимо линейного управления добавляется ещё и функциональное, связанное с дальнейшей специализацией управленческого труда, например ведение плановых, учётных и контрольных функций.

Структура управления предприятием отработана и проверена временем, позволяет оперативно решать комплекс производственных, снабженческих и сбытовых вопросов и постоянно претерпевает изменения в соответствии с требованиями времени и рынка.

За последние годы на МТЗ проведена корректировка организационной и организационно-штатной структуры объединения и по оптимизации структуры управления, сокращения лишних звеньев управления, организованы новые структурные подразделения:

Переработаны штатные расписания 70 структурных подразделений. При этом сокращено 304 единицы служащих и введено 170 единиц;

Созданы новые структурные подразделения:

маркетинг-центр;

экономическая лаборатория;

служба безопасности;

термический отдел.

На основании приказа Министерства промышленности Республики Беларусь от 20.12.1994 г. № 33 головным предприятием Объединения является Республиканское унитарное предприятие "МИНСКИЙ ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД".

РУП "МТЗ" состоит из структурных подразделений таких как:

1) Управление главного технолога (УГТ) - обеспечивает внедрение новых прогрессивных технологий и совершенствует технологическую подготовку производства.

2) Управление главного механика (УГМех) - поддерживает действующий парк оборудования в исправном рабочем состоянии, повышает экономичность ремонтного обслуживания оборудования.

3) Управление главного энергетика (УГЭ) - обеспечивает сохранность надлежащего технического состояния и рациональность эксплуатации энергетического оборудования и энергетических установок, обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия всеми видами энергии.

4) Управление главного металлурга (УГМет) - совершенствование существующих, разработка и внедрение прогрессивных процессов металлургического производства, предусматривающих получение заготовок и деталей с наименьшими затратами труда, материалов и обеспечение качества, надежности и долговечности изделий.

5) Центральная заводская лаборатория (ЦЗЛ) - содействие и внедрение в производство передовой технологии, нового технологического оборудования, обеспечивающих повышение качества и надежности выпускаемой продукции, обеспечение контроля за соблюдением технологической дисциплины в цехах.

6) Конструкторско-технологический отдел стандартизации (КТОС) - обеспечение всемерного развития стандартизации и унификации на предприятии, направленной на выпуск высококачественной и экономичной продукции.

7) Отдел механизации и автоматизации (ОМА) - выявление совместно с соответствующими отделами и цехами трудоемких, тяжелых и ручных работ, а также работ с особо тяжёлыми и особо вредными условиями труда, требующих механизации и автоматизации.

8) Управление техники безопасности (УТБ) - организация работы по созданию безопасных условий труда на предприятии.

9) Производственно-диспетчерский Управление (ПДУ) - организация ритмичной работы цехов и предприятия в целом.

10) Управление бухгалтерского учёта - организация учёта финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

11) Управление финансовое - организация финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана, сохранности и эффективного использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов предприятия, своевременности платежей по обязательствам в государственный бюджет.

12) Управление организации труда и заработной платы (УОТ и ЗП) - обеспечивает повышение производительности труда правильность расходования фонда заработной платы.

13) Управление материально-технического снабжения (УМТС) - обеспечение наиболее полного и экономного использования на предприятии материальных ресурсов.

14) Управление внешней кооперации (УВК) - обеспечение наиболее полного и экономного использования на предприятии полуфабрикатов и комплектующих изделий.

15) Управление сбыта - обеспечение реализации продукции предприятия.

16) Управление кадров (УК) - организация работы по обеспечению предприятия кадрами рабочих, специалистов и служащих требуемых специальностей и квалификаций в соответствии с планами по труду и заработной плате, их расстановка, изучение, подготовка и воспитание.

17) Юридический отдел - обеспечение соблюдения законности в деятельности предприятия, защита его правовых интересов и т.д.

Важнейшие экономические показатели организации представлены ниже:

Таблица 1.2 - Экономические показатели РУП "МТЗ"

Показаьели	2019	2020	Отклонение (+; -)
Темп роста промышленной продукции, %	115,3	118,2	+2,9
Темп роста экспорта товаров, %	128	135	+7
Темп роста импорта товаров,%	115,2	117	+1,8
Себестоимость реализованной продукции, млрд. руб.	2635,812	2818,913	+183,101
Чистая прибыль, млрд. руб.	655,7	129,8	+64,1
Кредиторская задолженность, млрд. руб.	369,9	438,6	+77,7
Дебиторская задолженность, млрд. руб.	882,8	993	+110.2
Темп роста производительности труда,%	108,6	112,3	+3,7
Коэффициент текущей ликвидности (NR>=1,6)	1,96	1,86	-0,07
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (NR>=0,1)	0,36	0,3	-0,06
Затраты на рубль товарной продукции, руб.	0,9	0,89	-0,01

2.2 Особенности формирования организационной структуры управления компанией

РУП «Минский тракторный завод» является государственным предприятием и находится в ведении Министерства промышленности Республики Беларусь.

Целью деятельности РУП «МТЗ» является удовлетворение общественных потребностей в продукции производственно-технического назначения, товарах народного потребления, услугах и реализации.

Предметом деятельности является:

1) производство и сбыт на внутреннем рынке и за рубежом универсальных колёсных пропашных тракторов, запасных частей к ним с высокими потребительскими свойствами, литья, поковок, штамповок, комплектующих изделий, технологического оборудования;

2) выполнение конструкторских и проектно-технологических работ;

3) производство и сбыт на внутреннем и внешнем рынках товаров народного потребления;

4) оказание платных услуг населению;

5) организация фирменной торговли;

6) производство сельскохозяйственной продукции;

7) организация сервисного обслуживания реализованной потребителям продукции и товаров;

8) выполнение строительных, монтажных и ремонтных работ;

9) строительство и осуществление технического надзора за качеством строительных работ;

10) проектная деятельность для строительства, реконструкции, техперевооружения и капремонта объектов;

11) осуществление коммерческо-посреднической и маркетинговой деятельности;

12) осуществление внешнеэкономической деятельности;

13) оказание квалифицированной амбулаторно-поликлинической и стационарной медицинской помощи работникам объединения и населению;

14) подготовка, повышение квалификации кадров.

Предприятие может осуществлять любые виды хозяйственной деятельности, не запрещенные законодательством Республики Беларусь и отвечающие целям, предусмотренным уставом.

Управление предприятием осуществляется аппаратом управления головного предприятия - Минского тракторного завода в соответствии с действующим законодательством и уставом на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива и собственника имущества. Предприятие самостоятельно определяет структуру управления, устанавливает штаты и затраты на управление.

РУП «МТЗ» возглавляет руководитель - генеральный директор. Найм руководителя осуществляется собственником путем заключения с ним контракта, в котором определяются права, обязанности руководителя, условия его материального обеспечения и освобождения от занимаемой должности с учетом гарантий, предусмотренных действующим законодательством. Заместители генерального директора, руководители подразделений, осуществляющих управление, назначаются на должность и освобождаются от должности генеральным директором, в том числе - заместители и главный бухгалтер - по согласованию с Министерством промышленности. Заместители директоров, руководители структурных подразделений (цехов, отделов, лабораторий, производств, участков), а также старшие мастера, мастера предприятий и организаций, входящих в объединение, назначаются на должность и освобождаются от должности руководителем предприятия, организации.

Организационная структура управления РУП «МТЗ» приведена в табл. 1.3

Название подразделения	Выполняемые функции
Генеральный директор РУП МТЗ	Общее управление предприятием и ресурсами
Коллегиальные органы: Координационный совет Научный технико-экономический совет	- Организация и координация работ по разработке, внедрению и совершенствованию СМК - Выработка стратегий и принятие решений по основным направлениям деятельности предприятия
Директор по производству РУП МТЗ	Организация, планирование и оперативное управление производственной деятельностью завода, обеспечение своевременного выполнения структурными подразделениями заданий в соответствии с установленными количественными и качественными показателями
Маркетинг-директор РУП МТЗ	Разработка стратегии маркетинга и ориентации производства и работников предприятия на удовлетворение требований потребителей, организация коммерческо-сбытовой деятельности завода
Заместитель генерального директора РУП МТЗ по МТС	Организация своевременного и полного обеспечения производства качественными материалами и комплектующими изделиями, организация работы и осуществление контроля за получением и надлежащим хранением, складированием, сохранностью на складах ТМЦ, а также экономным потреблением материальных ресурсов
Финансовый директор РУП МТЗ	Организация финансовой деятельности завода, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами плана производства, сохранности и эффективности использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов, своевременности платежей по обязательствам и взысканию дебиторской задолженности
Технический директор РУП МТЗ	Руководство и контроль за проведением работ по разработке и освоению производства машин, отвечающих мировым стандартам и обеспечивающих расширение рынков сбыта, руководство работами по повышению уровня подготовки производства, обеспечивая снижение трудовых и материальных затрат и повышение конкурентоспособности и качества продукции
Заместитель генерального директора РУП МТЗ по качеству - начальник Управления качества продукции РУП МТЗ	Организация технического контроля. Организация контроля качества поступающих на завод материальных ресурсов и выпускаемой продукции, метрологического обеспечения, осуществление разработки и реализации политики в области качества, координация работ по разработке, поддержанию в рабочем состоянии и совершенствованию системы менеджмента качества

Подразделением, которое занимается вопросами маркетинга является маркетинг-центр. Маркетинг-центр - самостоятельное структурное подразделение производственного объединения, подчиненное непосредственно генеральному директору. Во главе его стоит 1-ый заместитель генерального директора, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом генерального директора.

Основной задачей маркетинг-центра является маркетинговое управление деятельностью предприятия, т.е.:

1) долгосрочное (перспективное) планирование и прогнозирование, опирающееся на исследования рынка, товара и покупателей;

2) использование комплексных методов формирования спроса и стимулирования сбыта;

3) ориентация на производство и сбыт продукции, удовлетворяющей требованиям тщательно вычисленных потенциальных покупателей;

4) выдача рекомендаций и требований по обеспечению высокого технического уровня и конкурентоспособности выпускаемой и проектируемой продукции;

5) выполнение обязанностей по внешнеэкономическим связям и планов научно-технического сотрудничества с зарубежными странами. Решение основной задачи определяется следующими функциями маркетинг-центра:

6) изучение рынка - проведение анализа ситуации, емкости, динамики, структуры, изучение конкурентов, оценка положения предприятия на рынках;

7) прогнозирование рынка - определение кратко- и долгосрочных тенденций развития спроса и предложения, требований к продукции;

8) оценка собственных сбытовых возможностей (научно-технических, производственных, финансовых и др.);

9) формирование целей и задач сбыта на близкую и далекую перспективу;

10) разработка стратегии сбыта - определение методов достижения поставленных целей; выработка товарной, научно-технический, ценовой, рекламной и иных стратегий; их взаимоувязка;

11) разработка тактики сбыта - выбор средств для достижения поставленных целей на отдельных этапах и направлениях деятельности;

12) формирование спроса и стимулирование сбыта - реклама; выставочная деятельность; разработка мероприятий стимулирующих покупателей, посредников, продавцов; установление взаимоотношений с общественностью, направленных на преодоление "барьера недоверия" к товару и предприятию, на установление благоприятного, положительного "образа фирмы";

13) анализ и контроль - оценка получаемых результатов, определение эффективности сбытовой работы, оценка приближений к поставленным целям, выработка предложений по коррективам деятельности предприятия во всех ее аспектах;

14) анализ продукции конкурентов и конкурентоспособности своей продукции;

15) анализ и систематизация претензий и предложений покупателей;

16) составление отчетов, сводок и справок о ходе выполнения планов контрактации и отгрузки готовой продукции;

17) осуществление приема иностранных специалистов и делегаций;

18) обоснование и согласование с покупателями контрактных цен, доплат и скидок на реализуемую продукцию;

19) выборочный контроль за качеством и комплектностью реализуемой продукции на соответствие ее заключенным контрактам, стандартам, техническим уровням, эталонам;

20) создание и развитие товаропроводящей сети, в том числе совместных предприятий, анализ и контроль её деятельности;

21) организация сервисного обслуживания в гарантийный и послегарантийный период;

22) развитие форм и видов коммерческой деятельности по товарам, услугам, регионам и схемам внешнеторговых сделок и т.д.

Руководители отделов назначаются и освобождаются от занимаемой должности приказом генерального директора по предоставлению маркетинг-директора, руководствуются в своей работе положениями о соответствующих отделах.[6]

2.3 Оценка научно-технического уровня РУП "Минский тракторный завод"

Чтобы быть более успешным на мировом рынке Минскому тракторному заводу необходимо использовать опыт конкурентов в области совершенствования сбыта и соединить его с собственным опытом и возможностями в структуре, которая могла бы соответствовать требованиям рынка.

Для предоставления быстрого и хорошего сервиса необходимо объемная компьютеризация складского хранения и регулярное обучение во всех отраслях сбыта и сервисного обслуживания. Оно должно охватывать, с одной стороны, информацию о самых последних разработках продукции ПО «МТЗ», с другой стороны, мероприятия по повышению квалификации сотрудников.

В условиях рыночной экономики содружество производителя и обслуживающего предприятия может принести большую пользу для агропромышленного комплекса.

Устойчивая реализация продукции ПО «МТЗ» в страны СНГ и дальнего зарубежья в настоящий период производится через сформированную сбытовую сеть.

В Республике Беларусь работают 20 дилерских центров, осуществляющих предпродажную подготовку, продажу, техническое обслуживание в гарантийный период эксплуатации, а также текущий ремонт продукции ПО «МТЗ».[7]

В Украине осуществляют те же функции 8 дилерских центров, в России - более 100.

В дальнем зарубежье реализация осуществляется через:

- акционерные общества в Ирландии, Италии, Венгрии, Аргентине, Германии, Латвии, Норвегии, Марокко, Польше, находящиеся под полным или паритетным управлением ПО «МТЗ»;

- зарубежные фирмы-агенты в Европе, Америке, Азии, Африке, Австралии, которые занимаются реализацией и обеспечивают сервисную поддержку продукции ПО «МТЗ» в соответствии с агентскими соглашениями - 29 компаний.

Техническое обслуживание, включающее комплекс мероприятий по поддержанию тракторов «Беларус» в исправном состоянии в продолжение всего периода эксплуатации, и, как следствие, обеспечение эффективного их использования, на основе договора купли-продажи услуг, обеспечивает дилерский центр.

Дилерские центры должны быть обеспечены технологическим и диагностическим оборудованием, инструментом, оборудованными участками предпродажной подготовки и гарантийного ремонта тракторов.

Техническое обслуживание включает в себя: 1) предпродажное обслуживание (доукомплектование, обкатка, регулировка, устранение выявленных при этом неисправностей); 2) техническое обслуживание в гарантийный период (регулярная проверка технического состояния тракторов, проведение ТО, предусмотренных техдокументацией, устранение неисправностей); 3) техобслуживание в послегарантийный период (проведение всех видов ремонта, проведение ТО, предусмотренных техдокументацией, обеспечение запчастями и другие услуги на договорной основе с потребителями).

МТЗ для стимулирования сбыта участвует в организации технического обслуживания путем: 1) создание дилерских центров по реализации и фирменному обслуживанию тракторов на договорной основе с предприятием; 2) организации сбора информации о работе продукции ПО «МТЗ» и аналогичной продукции конкурентов при наличии её в дилерских центрах в реальных эксплуатационных условиях для повышения конкурентоспособности; 3) заключение между ПО «МТЗ» и дилерскими центрами договоров на поставку тракторов, запасных частей; 4) рассмотрение дилерскими центрами претензий потребителей по качеству реализованных ими тракторов, находящихся на заводской гарантии, и устранение ими неисправностей в кратчайшие технически возможные сроки; 5) изучение спроса на тракторы, запчасти и другую продукцию ПО «МТЗ»; 6) обеспечение потребителей через дилерские центры тракторами, запасными частями и различными услугами по фирменному обслуживанию и ремонту.

Система организации техобслуживания путем делегирования заводом-производителем дилерским центром основных функций по техобслуживанию позволяет:

качественно и в удобные для потребителей сроки проводить техническое обслуживание тракторов «Беларус»; оказывать соответствующие платные услуги, обеспечивать загрузку производственных мощностей своего предприятия; своевременно рассматривать недостатки и претензии по качеству тракторов реализованных дилерским центром и о чем оперативно информировать завод для соответствующих мер;

потребителям - приобретать в своем регионе тракторы, которым произведен предпродажный сервис - обязательная часть фирменного обслуживания, подключиться к системе на любой стадии использования тракторов вне зависимости от года выпуска и модели трактора «Беларус»; получать бесплатную консультацию по эксплуатации, обслуживанию и ремонту; в предельно сжатые сроки обслуживать или ремонтировать тракторы, приобретать необходимые для ремонта запчасти или агрегаты; удовлетворять свои заказы на выполнение необходимых сельскохозяйственных работ на условиях подряда.

На По «МТЗ» в основном применяется мелко и средне оптовая торговля через дилерские организации. В свою очередь дилеры реализуют продукцию По «МТЗ» мелким оптом и в розницу.

Розничная торговля включает в себя все виды деятельности, связанные с реализацией товаров и услуг непосредственно потребителям для личного, некоммерческого использования.

К оптовой торговле относятся все виды деятельности связанные с продажей товаров и услуг рыночным посредникам или корпоративным клиентам. Производители прибегают к услугам компаний оптовой торговли, так как она выполняет торговую функцию с более высоким качеством и низкими издержками. К числу функций оптовой торговли относятся: продажи и продвижение товаров, совершение закупок и формирование ассортимента, массовый подход, складирование, транспортировка, финансирование, принятие риска, распространение маркетинговой информации, оказание услуг по управлению и консультационных услуг.

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ МТЗ

Основные управленческими функциями, выполняемыми объединением по отношению к входящим в его состав предприятиям, являются: координация инвестиционной, финансовой, научно-производственной деятельности предприятий; координация закупочной, ценовой политики. Политики продажи и маркетинговых исследований; согласование программы НИОКР, выполняемой за счёт централизованных фондов; разработка и реализация внешнеэкономической политики; укрепление и дальнейшее развитие кооперативных связей между предприятиями; координация работ по повышению качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, её стандартизации и сертификации; проведение единой политики в области окружающей среды и внедрение экологически чистых процессов производства; предоставление консолидированной отчётности.

МТЗ, являясь унитарным предприятием, самостоятельно определяет структуру управления, устанавливает штатное расписание, разрабатывает и реализует научно-техническую, экономическую, инвестиционную и социальную политику, координирует действия в сфере рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

По своим обязательствам предприятие несёт ответственность всем своим имуществом. Предприятие не несёт ответственность по обязательствам государства, а государство не отвечает по обязательствам предприятия.

Имущество предприятия принадлежит ему на праве полного хозяйственного ведения.

Осуществление функций управления подразделениями производится в соответствии с положениями о самостоятельных структурных подразделениях завода, положениями о должностных лицах, должностными инструкциями, стандартами предприятия, процедурами управления, инструкциями.

Управление заводом осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом завода на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива и собственника имущества завода.

Руководителем завода является директор, назначаемый по контракту Министром промышленности. Директор самостоятельно решает все вопросы деятельности предприятия, действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех предприятиях, учреждениях и организациях, распоряжается имуществом и средствами завода в пределах прав, установленных собственником.

При построении организационной структуры управления объединения использована разновидность иерархического типа организации управления так называемая дивизиональная структура, где структуризация отделений производится, как правило, по критерию выпускаемой продукции или предоставляемым услугам. Предприятия объединения сохранили свою хозяйственную и юридическую самостоятельность. Это говорит о сочетании централизованной координации с децентрализованным управлением. При этом организационная структура завода в основном остаётся линейно-функциональной. Но структура управления заводом совершенствуется по мере изменения рыночных условий путём создания новых и реорганизации (реструктуризации) существующих подразделений. Это вызвано необходимостью создания организационно-технических условий для эффективного воздействия на экономическую, финансовую, производственную, социальную, научно-исследовательскую деятельность завода в зависимости от конъюнктуры рынка.

В реализации стратегии по сохранению и расширению рынков сбыта особое место отводится повышению технического уровня, качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции; усовершенствованию выпускаемых моделей и расширению номенклатуры, отвечающих международным стандартам, развитию сервисно-сбытовой сети, целенаправленной рекламной компании. Главными задачами рекламы завода для увеличения объёмов продаж являются ознакомление потребителей со всей номенклатурой выпускаемой заводом продукции, особенно новой и спецтехники в виде рекламных проспектов, листовок, проведения и регулярного участия в выставках в республике Беларусь и других странах, рекламных пробегов, выпуску и рассылке потенциальным потребителям и заказчикам каталогов на выпускаемую продукцию с условиями её поставки и обслуживанию, рекламированию продукции в периодической печати (газетах, журналах), по радио и телевидению. На заводе организуется и вступит в действие постоянно действующая выставка-продажа новой и модернизированной техники МТЗ с целью ознакомления потребителя с возможностями завода и удовлетворения их заказов.

Развитие общей стратегии маркетинга на заводе включает в себя также следующие мероприятия: развитие маркетинговой службы и совершенствование маркетинговой деятельности на заводе, обучение и расширение кадров в службе маркетинга, применение системы стимулирования; расширение дилерской сети, привязка её к сервисному обслуживанию, развитие и улучшение сервисного обслуживания, создание новых станций технического обслуживания (СТО) на базе крупных предприятий в странах СНГ; ведение политики ценообразования с учётом цен конкурентов; контроль за действием конкурентов и постоянное обслуживание изменений на рынке.

Стратегия маркетинга на заводе на перспективу будет основываться на производстве качественной продукции по приемлемой цене. В связи с превышением сложившихся в настоящее время на заводе базовых отпускных цен на продукцию над ценами мирового рынка на 20-30% и падением ценовой конкурентоспособности предприятия. Избираемая ценовая политика направлена на снижение себестоимости производимой продукции и цен её реализации за счёт технического перевооружения производства и конструкторских усовершенствований. Реализация указанной стратегии опирается на следующие целевые установки: насыщение рынка (Беларуси, стран СНГ и дальнего зарубежья) продукцией; увеличение максимальной прибыли, удовлетворение материальных и социальных потребностей коллектива предприятия и интересов республики Беларусь; расширение номенклатуры выпускаемых изделий на основе учёта спроса и пожеланий потребителя для снижения эксплуатационных затрат и повышение производительности при перевозках; повышение ценовой конкурентоспособности, снижение производственных издержек; создание нового поколения с более высокими технико-эксплуатационными показателями и удовлетворяющих всё более ужесточающимся перспективным требованиям международных стандартов по безопасности, экологии.

Вообще выбор организационной структуры, наиболее эффективной для конкретного вида деятельности, - работа, требующая умения, терпения и трезвого мышления. При их выборе нужно учитывать, и то, что схемы, которые красиво выглядят на бумаге, отнюдь не являются гарантией эффективности на практике.

В целях совершенствования инвестиционной деятельности на РУП «МТЗ» предлагается выделить инвестиционной отдел в составе планово-экономического управления, который бы занимался оценкой инвестиционных проектов, касающихся всех отраслей деятельности предприятия.

Заключение

Структурой организации называют устойчивые взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации.

Управленческая структура организации - важное звено в научном теоретическом менеджменте. На практике применение основных типовых структур - это не только необходимость, но и неизбежность.

Управленческая структура организации это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Иными словами, управленческая структура - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

Типы организационной структуры управления прошли сложный путь развития под воздействием совершенствования производственной структуры предприятий, концентрации и специализации деятельности, научно-технического прогресса. Начало этого пути характеризуется появлением линейной организационной структуры управления, сменой ее функциональной, затем заменой последней линейно-функциональной структурой управления и т. д.

...