Актуальные проблемы управления персоналом на предприятии

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Уральский государственный экономический университет»

Кафедра Экономики труда и управление персоналом

Направление подготовки 38.03.03 «Управление персоналом»

Программа «Управление персоналом и экономика труда»

Курсовая работа

Тема:

Актуальные проблемы управления персоналом на предприятии

Екатеринбург - 2023 г.



Содержание

Введение

1. Актуальные проблемы управления персоналом: теоретические аспекты

1.1 Сущность и виды проблем в управлении персоналом

1.2 Актуальные проблемы управления персоналом в современных организациях

1.3 Методы оценки эффективности службы управления персоналом организации

2. Анализ актуальных проблем управления персоналом на примере АО «Тамак»

2.1 Социально-экономическая характеристика АО «Тамак»

2.2 Анализ кадрового состава АО «Тамак»

2.3 Анализ стимулирования персонала в организации АО «Тамак»

3. Совершенствование системы управления персоналом на примере АО «Тамак»

Заключение

Список используемых источников



Введение

Актуальность данной работы заключается в том, что на данный момент в России наблюдается рост и развитие производства, это приводит к повышению требований к персоналу фирм и предприятий, к организации правильной политики управления человеческими ресурсами, к большому спросу на менеджеров по персоналу, и небольшое, по сравнению со спросом, предложение на рынке труда специалистов высокого уровня с учетом стратегии развития организации.

Управление человеческими ресурсами выражается как один из наиболее значимых и проблемных аспектов жизни компании. Современные экономические условия требуют получения максимальной отдачи от инвестиций в человеческие ресурсы.

Кроме того, несмотря на то что в последнее время опубликовано много литературы по работе с персоналом, многие вопросы, связанные с управлением персоналом, нельзя считать достаточно разработанными. Таким образом, наиболее проработан круг вопросов, связанных с подбором, расстановкой, переподготовкой персонала, обучением менеджеров, анализом трудовых процессов и т.д., т.е. широко рассматривается содержание функций управления персоналом. Однако исследований управления персоналом как системы, за редкими исключениями, практически нет. Это связано с тем, что сама концепция такой системы появилась в России недавно, а также со сложностью и многомерностью проблемы. Отсутствие обоснованной концепции делает проблему актуальной как для теории, так и для практики.

В условиях экономического кризиса и необходимости инновационного развития необходимо повышать эффективность возможностей трудоустройства организации, которая сможет решать задачи стратегического развития.

Цель данной работы - проанализировать актуальные проблемы управления персоналом на примере АО «ТАМАК», а также в разработке личных рекомендаций по устранению этих проблем.

Исходя из поставленной цели, были сформулированы задачи работы:

1. Изучить теоретические основы проблем управления персоналом.

2.Провести анализ эффективности решения актуальных проблем управления персоналом на примере АО «ТАМАК».

3.Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на примере АО «ТАМАК».

Объектом исследования является система управления персоналом на примере АО «ТАМАК»

Предметом исследования являются актуальные проблемы управления персоналом на примере АО «ТАМАК».

В процессе написания работы были использованы следующие методы научного исследования: анализ, синтез, сравнение, группировки, планирование, прогнозирование и другие.



1. Актуальные проблемы управления персоналом: теоретические аспекты

1.1 Сущность и виды проблем в управлении персоналом

Управление персоналом - это сфера знаний (теория) и область практической деятельности, имеющие своей целью обеспечить организацию эффективным персоналом. Когда в речи используется термин «виды управления персоналом», то имеется в виду стиль управления персоналом. Это совокупность разнообразных методов, технологий, объединенных определенной идеей и подходом к управлению персонала. [1] Так же можно дать определение управлению персоналом как процесс обеспечения кадрами предприятия, организация их эффективного и целесообразного использования, а также их профессионального и социального развития.

Успех компании зависит от персонала. Все больше и больше руководителей организаций понимают это и направляют свои усилия на управление сотрудниками. Но, как и в любом другом бизнесе, есть проблемы с управлением персоналом. Есть трудности как из-за сотрудников, так и из-за руководства [9, с.200].

Выделим аспекты рассмотрения составляющих проблем и опишем содержание каждой из них:

Управленческий уровень. Управление персоналом не входит в число стратегических приоритетов компании. И проблема здесь не в том, считается ли директор по персоналу топ-менеджером или нет, а в том, какое место тема персонала занимает в стратегических разработках. Как правило, внимание теме персонала уделяется даже в стратегических комитетах компании по остаточному принципу, уступая место вопросам финансов, маркетинга, производства. Стратегическое управление в функциональной области "Персонал" как инструмент управления взаимодействием с внешней и внутренней средой в большинстве российских компаний заменяется традиционным планированием производственной деятельности [14, с.17].

Организационная и функциональная структура. В области управления персоналом отсутствует регулярное управление: положения и документы о персонале плохо сбалансированы с точки зрения стратегических, административных и операционных контуров деятельности между собой и почти не сбалансированы с положениями других функциональных областей (т.е. вместо системы документов есть только набор документов), взаимодействие персонала, старших и линейных функциональных менеджеров с точки зрения управления персоналом не имеет четкого разделения ответственности [29, с.300].

Технологическое устройство. Кадровые процессы реализуются как стандартный набор действий: они не связаны с логикой жизненного цикла персонала, плохо формализованы, не связаны в содержательных и процедурных отношениях друг с другом и с другими бизнес-процессами, с культурой и стратегией компании. Достаточно сравнить декларируемую кадровую политику с реальной практикой внедрения кадровых процессов, чтобы увидеть разрыв.

Компетенции, рассмотрим с двух точек зрения:

- с точки зрения корпоративных моделей компетенций компетенции еще не стали ядром существования управления человеческими ресурсами. Описание компетенций с точки зрения глубины детализации и охвата должностей не отвечает реальному практическому запросу;

- с точки зрения личных навыков работы с людьми ("человеческих" компетенций)

- большинство руководителей высшего и линейного звена плохо разбираются в закономерностях сознания и поведения сотрудников, в перспективах развития управления персоналом, плохо владеют логикой и методами работы с людьми. Управление персоналом понимается менеджерами в первую очередь как функциональная область менеджеров по персоналу. Менеджеры слабо представляют, какое место в их личной профессиональной компетенции занимает работа с людьми, как разграничены функции руководителей высшего звена, линейных и кадровых менеджеров [3, с.116].

Техника личной работы руководителя основана в основном на кустарных приемах и несет в себе отголоски административно-директивного стиля работы. Самые продвинутые менеджеры, хотя и используют современные методы управления людьми, не осознают закономерностей и алгоритмов воздействия, поэтому не могут прогнозировать и, более того, повышать успешность своих действий [20, с.48].

Информационная поддержка. Большинство компаний ограничились внедрением программных продуктов для учета персонала и не имеют интегрированных информационных систем, позволяющих им самостоятельно решать управленческие задачи (анализ, прогноз, оптимизация). Здесь проблема вызвана как несформированной потребностью, так и катастрофической нехваткой таких продуктов на российском рынке программного обеспечения. Вы можете сколько угодно громко заявлять о наличии такого функционала, но на самом деле все ограничивается использованием традиционных пакетов статистической обработки и графического представления информации, зачастую с очень неудобным интерфейсом и ограниченными транзакционными возможностями. Информационные системы управления основаны на принципиально новых информационных технологиях (интеллектуальных, совместных и т.д.) [32, с.37].

Научное обеспечение управленческой деятельности. Качество и количество научных исследований, посвященных российскому опыту управления персоналом, находятся на более низком уровне, чем того требует практика. Отсутствие четкого запроса со стороны практиков и, как следствие, отсутствие необходимого финансирования приводит к тому, что серьезные научные исследования могут быть заменены довольно примитивными статистическими расчетами (если не сказать - корректировками), незатейливыми схемами исследований и ограниченными выборками в формате диплома и гораздо реже кандидатские работы.

Все проблемы можно свести к одному тезису - отсутствие системы управления человеческими ресурсами неизбежно приводит к увеличению больших и малых отклонений от желаемого состояния. Очень велика угроза неискоренимого организационного хаоса, когда организационный порядок останется несбыточной мечтой менеджеров [15, с.22].

1.2 Актуальные проблемы управления персоналом в современных организациях

Высокие темпы изменений, происходящих во внешней среде, создают новые и довольно острые проблемы выживания для организаций, независимо от форм собственности, где для достижения высокой конкурентоспособности и определенного успеха на рынке они должны обладать гибкостью, а также быть максимально адаптивными, обучаемыми и готовыми к изменениям, происходящим вокруг их, что возможно только в том случае, если в центре существующей политики на данный момент находится не только отдельный человек, но и коллектив в целом [1, с.80].

Одной из очевидных проблем является серьезное несоответствие между растущей потребностью в обеспечении функций управления персоналом и состоянием служб, которые отвечают за это. Существующие функции управления персоналом распределены между различными подразделениями, но со стороны руководителей явно отсутствует координация. Чаще всего можно заметить, что управленческий персонал не способен взять на себя роль, обеспечивающую полный комплекс мер, направленных на эффективное управление персоналом, гарантируя качество подбора, расстановки сотрудников и их развития. Их практическое влияние на эффективность организации очень минимально, а престиж среди других служб все еще недостаточно высок [16, с.147].

Причиной таких противоречий является разница между целями кадровых служб и их фактическими функциями. Итак, список основных обязанностей таков: учет, контроль, мотивация персонала, регулирование отношений между руководством и персоналом. Но на самом деле, как заключают практики на основе проведенного исследования, руководители подразделений оценивают свою роль в управлении кадровыми процессами как второстепенную, а не главную, считая, что все в организации напрямую зависит от высшего руководства.

За последние несколько лет произошли изменения в повседневных ценностях, что впоследствии привело к нарушению личных убеждений. Во многих организациях довольно часто присутствуют негативные аспекты: стресс, давление, неопределенность, что значительно усложняет разработку, применение и последующую корректировку системы мотивации и стимулирования персонала [17, с.179]. Также отсутствует единая система работы с человеческими ресурсами из-за недостаточного изучения способностей, склонностей, профессионального и должностного продвижения сотрудников, их предпочтений и мотивов, оказывающих положительное влияние на их работу, что, естественно, ставит вопрос о необходимости для менеджеров ее преобразования. Но, как показывает практика, пытаясь повысить уровень работы персонала, руководство допускает массу ошибок, которые в конечном итоге не позволяют достичь желаемых целей и эффекта. Когда в организации пересматриваются методы и приемы управления персоналом, возможны конфликтные ситуации, которые чаще всего возникают из-за того, что часть команды не готова и не хочет перенимать новые методы из-за своего консерватизма и инертности. В результате такие негативные моменты могут быть довольно болезненными и в конечном итоге привести к разрушительным последствиям [11, с.151].

Представим наиболее острые проблемы, с которыми сталкиваются современные организации:

- уход ценных сотрудников с необходимым опытом и навыками к конкурентам;

- низкая трудовая дисциплина, которая проявляется: несвоевременное выполнение поставленных задач, непонимание миссии организации, нарушения графика работы и т.д.;

- недостаточная квалификация отдельных сотрудников, в том числе части руководителей;

- неудовлетворительный морально-психологический климат;

- низкий уровень существующей системы мотивации (материальной и нематериальной) и стимулирования персонала;

- отсутствие инициативы со стороны сотрудников;

-частые конфликты между администрацией и персоналом [23, с.39].

Известно, что успех развития и процветания организаций во многом зависит от того, насколько конкурентоспособен их персонал, что достигается за счет следующих условий:

- осуществление своевременного обучения персонала с учетом реалий существующего рынка;

- повышение квалификации сотрудников;

- осуществление стратегического планирования и профессиональной ориентации в организации [23, с.99].

В то же время есть один важный нюанс, добиться высокого профессионального уровня сотрудников не так-то просто, поскольку рынок образовательных услуг в России не сбалансирован и не соответствует существующим реалиям в рамках рынка квалифицированного труда. Страдает и качественный уровень сотрудников, который значительно уступает требованиям, предъявляемым на международном рынке труда. В результате все вышесказанное дает основание утверждать, что именно сейчас настало время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и переподготовке кадров. Большинство организаций в качестве главной задачи успешного введения бизнеса видят получение максимальной прибыли, а не подготовку и своевременное повышение уровня квалификации своего персонала, т. е. складывается такое мнение, что компании привыкли жить только одним днем, не заглядывая при этом в будущее своего бизнеса.

Необходимо отметить, что в последнее время в нашей стране проводится работа по восполнению пробелов, касающихся подготовки управленческих кадров высокого класса, путем организации различных школ бизнеса и издания специальной литературы. Но при этом проблема заключается в том, что, как правило, наибольшее преобладание составляют публикации учебного или методического характера, в которых главным образом рассматривается история и теоретические основы управления персоналом, тем самым наблюдается острая нехватка именно практических материалов для руководителей высшего звена управления.

Проблемы повышения эффективности труда также имеют свои определенные особенности, характерные для разных групп управленческих работников (руководителей, специалистов, технических служащих). Но в тоже время у них много общего, поскольку, в конечном итоге, большинство из этих проблем, так или иначе, связаны, с одной стороны, со спецификой того или иного вида деятельности и, с другой стороны - с той реальной экономической ситуацией, которая формирует организационную внешнюю среду.

Управление персоналом является главным правилом эффективного менеджмента в любой организации. В подавляющем большинстве, кризисы если и возникают, то больше половины из них, как свидетельствует статистика, происходят по вине руководства. Это связано с тем, что руководители не всегда могут профессионально, и грамотно руководить персоналом, и почти всегда именно от него зависит работоспособность и лояльность кадров.



1.3 Методы оценки эффективности службы управления персоналом организации

В современных условиях эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами и постоянная ее оценка становятся преимущественным фактором конкурентоспособности и совершенствования предприятия.

Профессор Хьюстонского университета США Дж.М. Иванцевич и профессор Академии народного хозяйства Москвы А.А. Лобанов дали определение оценке эффективности управления персоналом, как "систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия" [25, стр. 274]. Из данного определения следует то, что необходимо учитывать затраты, идущие на систему управление персоналом, что достаточно трудно, учитывая особенность данной сферы (скрытые издержки). Измерение выгоды не менее трудоемкий процесс, так как, во-первых, сложно оценить прибыль, идущую непосредственно от службы управления персоналом, а, во-вторых, результаты ее работы могут проявиться лишь с течением немалого промежутка времени. Поэтому на данный момент нет стандартного подхода к оценке эффективности системы управления персоналом.

Во многих российских компаниях наиболее популярными методами для оценки эффективности работы службы управления персоналом являются: экспертная оценка, метод бенчмаркинга, метод подсчета отдачи инвестиций, методика Д. Ульриха и методика Д. Филипса [26, стр. 158].

Экспертная оценка. Данный метод заключается в анкетировании руководителей подразделений, с целью выяснить их мнение о работе сотрудников службы персонала в организации, о методах, которые они используют. Вопросы могут задаваться как общие («Устраивают ли вас вы методы работы службы персонала?»), так и конкретные («Насколько эффективно, по вашему мнению, тестирование при приеме на работу?»). Такую оценку целесообразно проводить регулярно: раз в полгода или год. Получив и проанализировав данные, важно сделать правильный вывод и повысить качество предоставляемых услуг. Преимущество такой оценки заключается в простоте ее реализации и невысокой стоимости проекта. Недостаток: субъективность в оценке.

Метод бенчмаркинга. Бенчмаркинг - это метод объективного систематического сопоставления собственной деятельности с работой лучших компаний (подразделений своей компании), уяснение причин эффективности партнеров, организация соответствующих действий для улучшения собственных показателей и их реализация. Сравниваются такие показатели как динамика текучести кадров, затраты на привлечение новых сотрудников и др.

Метод бенчмаркинга осуществляется в несколько этапов:

1 этап: формируется проектная команда экспертов.

2 этап: сбор и детальный анализ информации, в ходе которого эксперты запрашивают в компаниях или подразделениях, участвующих в исследовании необходимую документацию, и проводят конфиденциальный опрос сотрудников о работе службы персонала.

3 этап: сравнение показателей деятельности кадровых служб каждой компании с полученными обобщенными показателями и выявление «слабых» мест в системе управления человеческими ресурсами.

Однако, подобная оценка не может оказаться точной, поскольку сравниваются службы с различной спецификой деятельности. К тому же подобная работа требует больших затрат.

Метод подсчета отдачи инвестиций. Метод оценки отдачи инвестиций основывается на показателе ROI (Return of investment - отдача инвестиций). Он применяется практически во всех сферах бизнеса, в том числе и в сфере управления персоналом [27, с. 25-28]. ROI - это разница между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе).

Данный показатель рассчитывается по формуле:

ROI = (доход - затраты) / затраты * 100%.

Плюсом данного метода является то, что расчет ROI помогает оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников и оценить эффективность HR-мероприятий в денежном выражении.

Минусом данного метода является трудоемкость. Метод расчета ROI имеет ряд ограничений. Подсчитать доход и затраты программ, обычно, удается не точно, а иногда и вовсе не получается, потому что не всегда учитывается влияние внешних и внутренних факторов, которым можно дать только примерную количественную оценку.

Комплексная методика Джека Филлипса.

Филлипс предложил пять формул определения эффективности службы персонала [28, с. 69-71]:

1. оценка инвестиций в кадровую службу - рассчитывается как отношение расходов службы персонала к операционным расходам организации;

2. показатель расходов по управлению персоналом на 1 сотрудника - это отношение расходов службы персонала к количеству сотрудников организации;

3. показатель отсутствия на рабочем месте - это сумма прогулов и внеплановых увольнений сотрудников;

4. показатель удовлетворенности сотрудников - высчитывается процент работников, довольных своей работой, с помощью методов анкетирования или интервью;

5. показатель единства и согласия в организации - определяется на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

По мнению консультантов, методики Филлипса успешно работают в компаниях, где хорошо поставлен регулярный менеджмент, что в России встречается нечасто, а потому расчет последнего показателя произвести не так просто.

Модель Дэйва Ульриха. Ульрих предлагает пять способов измерения эффективности HR-службы [29, с. 24-25]:

1. Показатель производительности рассчитывается как выпуск продукции на единицу сырья на одного сотрудника.

2. Показатель измерения бизнес-процессов - это скорость реализации бизнес-процедур. Она вычисляется путем сравнения с аналогичным показателем других компаний или подразделений.

3. Расходы и иные показатели при проведении специальных программ или инициатив - аналог расчета отдачи инвестиций.

4. Лояльность и моральный климат в коллективе. Оцениваются с помощью анкетирования, интервью или тестирования.

5. Сравнивается скорость реализации бизнес-процесса до нововведений и после.

При изучении и анализе западных методик оценки эффективности кадровой службы с целью поиска наиболее эффективных выявилось множество недостатков и проблем, в частности:

- отсутствие конкретных критериев оценки большинства показателей и сложность их расчета;

- сложность применения большинства методик в сфере услуг;

- большая субъективность в оценке показателей.

Все это является свидетельством актуальности проблем существующих методик оценки в современных организациях. Ощущается острая необходимость в формировании комплексных программ, позволяющих обеспечить потребность предприятий в полноценном анализе функционирования системы управления персоналом.

Чтобы повысить эффективность работы служб управления персоналом целесообразно комбинировать данные методы.

Во-первых, оценке эффективности должна предшествовать постановка целей и задач. Менеджерам необходимо конкретно определить, что они хотят получить от своей службы персонала как будут выполняться данные задачи, конкретные сроки реализации целей.

На втором этапе следует производить сбор данных. Раз в год менеджерам по персоналу целесообразно анализировать и заполнять листы контроля целевых показателей деятельности. Здесь применяется как самооценка сотрудников, так и оценка их работы начальником HR-подразделения. Параллельно мнение о работе всей HR-команды высказывают другие отделы и службы. Критериями становятся такие показатели, как своевременность и качество подбора персонала или уровень текучести кадров. Кроме этого, раз в год сотрудникам HR-отдела необходимо производить самооценку своих внутренних процессов.

С определенной периодичностью необходимы производить расчет отдачи инвестиций. Это позволит компании оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников. Оценить мероприятия по работе с персоналом и определить результативность данных мероприятий.

Оценку эффективности службы персонала допустимо проводить своими силами, но целесообразнее привлечь экспертов. В случае привлечения специалистов со стороны степень достоверности информации будет достаточно высокой. Они не заинтересованы в результатах оценки, поскольку не работают в данной компании.

Для повышения показателя производительности службе персонала следует проверять моральный климат в коллективе своих сотрудников, а также объективно и грамотно оценивать организационные возможности предприятия.

социальный экономический кадровый управление персонал



2. Анализ актуальных проблем управления персоналом на примере АО «Тамак»

2.1 Социально-экономическая характеристика АО «Тамак»

АО «Тамак» - крупнейшее в России предприятие по проектированию, производству и строительству быстровозводимых домов и домов из клееного бруса, так же производитель цементно-стружечных плит, крупнейший экспортер ЦСП. Крупнейший экспортер конструкций быстровозводимых домов. Продукция поставляется в страны дальнего и ближнего зарубежья.

Масштабы предприятия:

- Современный машинный парк немецкого и итальянского оборудования, исследовательская лаборатория, современное программное обеспечение, немецкие технологии производства и контроля качества.

- Общий штат предприятия более 500 сотрудников.

- Общая площадь производства составляет 50 000 м2 места.

- Склады и складские площади составляет 180 000 м2.

Деятельность организации в немалой степени зависят от технологии и длительности производственного процесса, организации производства, технического снабжения и других факторов. Строительная компания АО «ТАМАК» является прибыльным предприятием. (таблица 1)

Таблица 1

Результаты деятельности компании АО «Тамак»

Показатели	2021	2022	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение %
Выручка от реализации работ, услуг, товаров	99100	93254	-5846	94,1
Прочие доходы	2136	5128	2992	240,0
Расходы по обычной деятельности	56120	62882	6762	112,0
Прочие расходы	2156	2045	-111	94,8
Налоги на прибыль	458	504	46	110,0
Чистая прибыль	2132	3098	966	145,3

В АО «Тамак» большая часть оборотных средств вложена в запасы товарно-материальных ценностей, а меньшая - в дебиторскую задолженность и денежные средства.

Структура управления компании сложилась традиционным образом - высшее руководство, бухгалтерия и финансы, производство, сбыт и маркетинг.

Следовательно, организационная структура организации является линейной. Организационная структура компании представлена на рисунке 1.

Рис.1 Организационная структура АО «Тамак»

Более детальный анализ структуры строительной организации АО «Тамак» показал, что в состав административно-хозяйственного отдела включены группы: монтажников, сварщиков, теплотехников, инженеров, отдел информационных технологий и отдел кадров.

Финансовая группа состоит из контрольно-ревизионного, экономического, бюджетного отделов, отдела главного бухгалтера, бухгалтерии и кассы.

Состав службы продаж в свою очередь состоит из отделов продаж, маркетинга и отдела связей с заказчиками.

Рекламная служба состоит из отдела рекламы и отдела по связям с общественностью. А производственная служба включает дирекцию производства, производственно-технологический отдел, отдел логистики, участок внутренней логистики и транспортный участок.

Все управленческие должности АО «Тамак» занимают сотрудники с высшим образованием, так же все сотрудники административного и финансового отдела имеют высшее образования, сотрудники производственных отделов имеют либо высшее образование, если этого требует должность, либо среднее-специальное. Данные о структуре персонала по уровням образования представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Персонал по уровням образования АО «Тамак»

На предприятии в большей степени работают сотрудники, с большим стажем работы и начинавшие еще сначала становления компании. Это сотрудники возрастной категории от 30 лет, малое количество молодых сотрудников обуславливается тем, что нет перспектив карьерного роста и роста заработной платы.

2.2 Анализ кадрового состава АО «Тамак»

Проведем анализ движения кадров АО «Тамак» за 2020 год и 2021 год, анализ представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ движения кадров АО «Тамак»

Показатель	2020 г	2021 г	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
Прибыло чел.	25	15	-10	60,0
Выбыло чел., в т.ч	28	34	6	121,4
- по сокращению штатов	15	20	5	133,3
- по собственному желанию	5	6	1	120,0
- по нарушению дисциплины	0	0	0	0
Работники, проработавшие весь год	707	657	-50	92,9
Численность работников	753	720	-33	95,6
Оборот кадров по приему	3,6	3,3	-0,3	90,4
Оборот кадров по увольнению	4,8	5,9	1,2	124,6
Общий оборот кадров	8,4	9,2	0,8	109,8
Коэффициент замещения	-1,1	-2,7	-1,5	232,7
Текучесть кадров	1,9	2,3	0,3	118,1
Коэффициент постоянства кадров	95,8	94,1	-1,7	98,2

Из таблицы 2 видно, что общее количество работников на конец 2021 год уменьшилось, а вновь прибывших сотрудников меньше, чем уволившихся, следовательно, функции, возложенные ранее на уволившихся сотрудников, перераспределяются на оставшихся без увеличения заработной платы.

Анализ кадрового состава и проводимой политики в сфере управления персоналом организации позволяет выделить ряд факторов, которые отрицательно влияют на эффективность действующей системы управления АО «Тамак»

1. Руководство АО «Тамак» ставит цели, направленные на рост финансовой выручки и получения прибыли, а остальные сферы оставляет без внимания, что отрицательно сказывается на развитии предприятия [6], так как отсутствие целей снижает эффективность всей системы управления предприятием.

2. В организации не уделяется внимания информированию сотрудников об общей деятельности организации. Кроме того, работникам ставят высокие, сложно выполнимые задачи, что снижает мотивацию и эффективность труда персонала.

3. На предприятии нет системы стратегического управления, задачи ставятся в узком плане и краткосрочные, которые нужно выполнить в короткие сроки для получения вознаграждения, вследствие чего на предприятии не выполняются плановые показатели почти по всем сферам производства и строительства.

4. В АО «Тамак» слабо развита система мотивации работников, премиальный фонд расходуется чаще всего только на вышестоящее руководство. Выполняя и перевыполняя поставленные задачи, работники не получают ожидаемых вознаграждений, что формирует ощущение несправедливости. Нематериальная мотивация почти и вовсе отсутствует, что приводит к неудовлетворенности и занижению производительности труда [7].

5. В АО «Тамак» слабо развиты этические нормы, ценности, традиции и обычаи.

6. Система наказаний для работников на предприятии АО «Тамак» напротив развита хорошо и часто используется: за проступки в сфере трудовых отношений работники лишаются премии, а иногда и части заработной платы [8], что противоречит трудовому законодательству. Например: за невыполнение поставленного плана на месяц, работника могут лишить премии, если таковая имеется, а если она не положена в этом месяце - то 10% заработной платы. За систематические невыполнения планов работника могут уволить путем реорганизации предприятия [9].

В результате анализа автор выявил и другие проблемы систему управления персоналом в АО «Тамак»:

в АО «Тамак» не формализована система подбора кадров, не проводится должной проверки кандидатов. В процессе приема транслируется искаженная информация о кадровой политике и системе мотивации, вследствие этого работники не ненадолго задерживаются в организации;

в организации отсутствует прогноз кадровых потребностей и диагностики кадровой ситуации в целом;

повышение по карьерной лестнице маловероятно для молодых специалистов, т.к. оно определяется длительным стажем работы на предприятии и высоким уровнем квалификации;

для работников, имеющих одинаковые должности, установлены одинаковые вознаграждения, личный вклад в производство и развитие предприятия руководством практически не оценивается [10]; вышестоящее руководство к недовольству работников, не согласных с оценкой своих знаний и компетенций, ведет себя безразлично.

Таким образом, руководство компании АО «Тамак» не понимает особой важности человеческих ресурсов в современном производстве, относится к персоналу как к возобновимому ресурсу. Несмотря на наличие в организации отдела кадров, большинство функций по управлению персоналом им не выполняются в силу отсутствия должной квалификации работников

2.3 Анализ стимулирования персонала в организации АО «Тамак»

В АО «Тамак» существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны клиентов, интересная работа и внутренняя культура.

В таблице 3 представлен перечень стимулирующих средств в организации и их закрепление за конкретным сотрудником.



Таблица 3

Перечень, стимулирующих средств в организации АО «Тамак»

Форма стимулирования	Содержание	Ответственный за исполнение
Заработная плата	Оплата труда, включающая основную и дополнительную (премии, надбавки) заработную плату	Руководитель АО «Тамак»
Бонусы	Разовая выплата из прибыли предприятия (вознаграждение, связанное с количеством выработки работника)	Руководитель АО «Тамак»
Дополнительные выходные, гибкий график	Предоставление работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных; гибкого графика	Руководитель АО «Тамак»
Медицинское страхование	Выделение средств на улучшение медицинского обслуживания	Руководитель АО «Тамак»
Подарки	Предоставление бесплатных новогодних подарков детям работников до 14 лет	Руководитель АО «Тамак»

Проведем анализ существующей системы мотивации АО «Тамак», сравнив ее достоинства и недостатки (табл. 4).

Таблица 4

Анализ системы мотивации АО «Тамак»

Форма стимулирования	Достоинства	Недостатки
Заработная плата	Заработная плата является эффективной, так как состоит не только из оклада, так же присутствует премиальная часть и надбавки	Не достаточно гибка в отношении инфляции, не учитывается коэффициент
Бонусы	Является эффективным средством стимулирования работников к эффективному труду	Для бухгалтерии сть сложности определения объема выполненных ими работ. Поэтому система начисления бонусов работникам этих отделов недостаточно ясна
Дополнительные выходные, гибкий график	Является эффективным средством стимулирования работников к эффективному труду	Не всегда являются справедливыми
Медицинское страхование	-	Выделение средств не регулярно; система не отработана
Подарки	-	Система распределения льгот для персонала не ясна

Как видно из таблицы 4, многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности АО «Тамак» имеют определенные недостатки.

Тем не менее, достоинства существующих элементов значительны, и они дают хорошие результаты. Для эффективной деятельности работников необязательно, чтобы система стимулирования работников организации включала все возможные элементы трудовой мотивации.

Главное, чтобы та система стимулирования, которая существует в организации, была бы комплексной, ясной для работников и адекватной их потребностям. Эти качества характерны для системы АО «Тамак», поэтому можно сделать вывод о том, что система трудовой мотивации в данной организации достаточно хорошо развита.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда (окладная часть), о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за месяц.

Заработная плата работников складывается из:

- должностного оклада

- доплат

- премий

- регионального коэффициента

Заработная плата выплачивается в сроки: 15 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором концерна на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

- повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

- сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников установлены следующие доплаты:

- доплата за совмещение профессий (должностей), увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между руководством и работником;

- премии за перевыполнение плана;

- доплата за сверхурочную работу;

- доплата за выходные и праздничные дни;

- премия за продажу контрактов

- премии за проведение пробных поездок и др.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.

Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

- неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

- совершение дисциплинарного проступка;

- причинение материального ущерба или нанесение вреда его деловой репутации;

- нарушение технологической дисциплины;

- нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

Конкретный размер снижения премии определяется Исполнительным директором организации, и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

- совершение прогула,

- появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

- распитие спиртных напитков на территории комбината,

- совершения хищения имущества.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Следует отметить, что установленная на предприятии система материального стимулирования достаточно совершенна и гибка, для каждой категории работников свои нормативы в зависимости от специфики выполняемой работы, что позволяет оплачивать труд каждого работника по максимальному уровню.



3. Совершенствование системы мотивации и управления персоналом на примере АО «Тамак»

Основными направлениями, способствующими совершенствованию управления персоналом АО «Тамак» можно назвать следующие:

1. Повышение квалификации работников и переподготовка кадров. Изучение актуальных сведений о нововведениях в профессии, обучение работе в новой программе или на новом оборудовании, получение дополнительного образования или прохождение курсов.

2. Современные технологии управления. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

Результаты по повышению квалификации работников и их переподготовки, в первую очередь могут быть выражены в виде:

- роста прибыли

- роста продаж

- роста производительности работников

- снижения затрат на обеспечения функционирования предприятия и др.

Так же, должен присутствовать контроль за результатами деятельности всех работников организации для предотвращения ошибок или их исправления на самых ранних стадиях.

Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации [13, c.63].

Для успешного функционирования АО «Тамак» необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию), только тогда работник осознает свою значимость и будет более добросовестно исполнять свои обязанности [13, c.68].

Практика показывает, что на предприятии, где хорошо налажена работа по подготовки и повышению квалификации кадров, наблюдается значительный рост культурно-технического уровня работников, а подготовка и повышение квалификации кадров положительно влияют на увеличение производительности труда, то же самое характерно и для АО «Тамак».

Поэтому необходимо с каждым днем совершенствовать работу по подготовке и повышению квалификации кадров и на АО «Тамак» для этого необходимо:

1) определить потребности в подготовке и повышении квалификации работников по профессиям;

2) разработать в установленном порядке годовые планы по подготовке и повышению квалификации кадров и обеспечение их выполнения;

3) создать базу для профессионального обучения рабочих на производстве;

4) разработать меры по изготовлению и внедрению специфических средств обучения;

5) организовать курсовое обучение и курсы повышения квалификации работников непосредственно на предприятии;

6) провести анализ результатов и эффективности подготовки кадров;

7) изучить разработку предложений, направляемых руководству предприятия, по дальнейшему совершенствованию форм и методов обучения кадров на предприятии.

Главной причиной слабого обучения кадров непосредственно на производстве по теории и практике является недостаточность времени для изучения предметов. Поэтому следует увеличить срок обучения работников непосредственно в АО «Тамак», в ходе практической деятельности и реализации работниками своих знаний на практике. Предполагается, что на теоретическую часть нужно отводить не менее 50% общего времени обучения, что дает возможность подготовить рабочих высокой квалификации.

Важное значение при подготовке кадров на АО «Тамак» имеет организация оценки знаний и навыков обучающихся.

Уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, следует помнить, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретических лекций [2, c. 281].

Таким образом, в целом организация управления персоналом на АО «Тамак» соответствует требованиям рынка, однако, тем не менее, надо обеспечить четкое взаимодействие между подразделениями, продолжать и дальше увеличивать штат сотрудников, а также повышать квалификации не менее одного раза в год.

Так же следует отметить, что немаловажную роль в производительности организации играет и система мотивации сотрудников. Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

На основании проведенного анализа административно-организационных методов управления мотивационной деятельности АО «Тамак» необходимо:

- разработать модель мотивационной системы на предприятии

- предоставить мотивационную систему в структуре управления

- усовершенствовать работу отдела кадров

- создать информационное обеспечение, необходимые ресурсы, нанять специалистов, также наделить определенными полномочиями мотивационное звено управления.

Для усовершенствования мотивационной деятельности и создания мотивационной системы необходимо преобразовать отдел кадров до «отдела управления и организации труда».

Для этого дополнительно необходимо привлечь квалифицированных специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда. Этот отдел должен обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности.

Отдел должен будет проводить:

- оптимизацию системы материального поощрения персонала

- социально-психологическую диагностику коллектива

- анализ и регулирование групповых отношений

- исследование производственных и социальных конфликтов

- и соответственно управлять занятостью

- оценку и подбор кандидатов на вакантные должности

- анализ кадрового потенциала и потребности в персонале

- маркетинг кадров

- планирование и контроль деловой карьеры

- управление трудовой мотивации

- разработку правовых и трудовых отношений

- предоставление полной информации о своей детальности высшему звену управления

- ведение отчетности о проведенной работе и достигнутых результатах

Для усовершенствования социально-психологических методов мотивации персонала АО «ТАМАК» необходимо:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами,

Формирование и развитие организационной культуры на основе.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.



Заключение

В ходе работы были сделаны следующие выводы по первой главе:

1) Персонал предприятия становится основным объектом управления, что в первую очередь связано с происходящими в обществе процессами по защите интересов работников, а также возрастанием роли человеческого фактора в процессе производства.

2) Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

3) В систему управления персоналом входит: планирование персонала; развитие персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда, материальное стимулирование.

4) Реализация целей и задач управления кадровым потенциалом предприятия осуществляется через кадровую политику. Под кадровой политикой понимается набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия.

В результате анализа по данным второй главы можно сделать следующие выводы:

1) АО «Тамак» обладает хорошими кадрами и имеет реальные шансы на рост объемов продаж, снижение себестоимости и соответственно увеличение прибыли и рентабельности.

2) Повышение эффективности производства и качества работы, усиленное влияние прогресса на темпы развития промышленности требуют непрерывного роста уровня образования и деловой квалификации кадров. В связи с этим все большее значение приобретает профессиональное обучение работников АО «Тамак»

На основании третьей главы работы можно сделать следующие предложения:

1) Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления АО «Тамак» являются: повышение профессионализма в управлении; применение современных технологий управления.

2) Необходимо обеспечить четкое взаимодействие между подразделениями АО «Тамак» продолжать и дальше увеличивать штат сотрудников, а так же повышать их квалификации не менее одного раза в год.

3) Одним из важнейших мероприятий, связанных с совершенствованием организации подготовки и повышения квалификации кадров является стимулирование работы в этой области. При этом основным стимулирующим фактором для повышения эффективности работы персонала будет повышение зарплаты и привязка её к труду.



Список используемых источников

1. Настинова, Ц. С. Управление персоналом в современных условиях / Ц.С. Настинова. - Текст: непосредственный // Молодой ученый. - 2016. - №8 (112). - С. 632-634

2. Амосова В.В., Гукасьян Г.М. Экономическая теория. -М.: Эксмо, 2020. -736 с.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. -239 c.

4. Булатов А.С. Экономика. 3-е изд., перер., доп. - М.: Юристъ, 2018. - 896 с.

5. Булкина Н. Диагностика системы стимулирования трудовой деятельности персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). -2019. -№6. -С. 93-100.

6. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала. -М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. -192 c.

7. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах. -М.: Проспект, 2019. -96 c.

8. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании. -М.: ИНФРА-М, 2018. -282 c.

9.Грязнова А.Г., Соколинский В.М. Экономическая теория. -М.: Кнорус, 2020. -464 с.

10. Егоршин А.П. Организация труда персонала. -М.: ИНФРА-М, 2018. 412 с.

11. Ивановская Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала. -М.: Проспект, 2019. -264 c.

12. Ишунин П. Управление рисками персонала: проблемы и решения // Кадровик. -2018. -№3. -С.129-135.

13. Казанцева Н., Батарейный В. Развитие трудового потенциала организации на основе управления интеллектуальным капиталом // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). -2019. -№2. -С. 76-81.

14. Калмыков, В.В. Современные проблемы в области управления персоналом // Молодой ученый. - 2021. - №46 (388). - С. 76-78.

15. Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом. -М.: Проспект, 2019. -64 c.

16. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. -М.: ИНФРА-М, 2018. -592 с.17.Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. -М.: КноРус, 2018. -368 c.

...