Сервісно-орієнтована бізнес-модель як чинник стратегічного управління підприємством

Ключові слова: стратегічне управління, диверсифікація, бізнес- модель, дизайн-мислення, сервітизація, сервісна домінанта, сервісно- домінуюча логіка, циклічна економіка, клієнтоорієнтованість, сервісно- орієнтована бізнес-модель, сталий розвиток, стратегія кастомізації, поліваріантність бізнес-моделювання, цифрові технології, модель гнучкого споживання, продуктово-сервісні системи.

Service-oriented business model as a factor of strategic management

V. Sharov, Candidate for PhD degree in specialty 073 - management, Kyiv National University of Economics named after Vadym Hetman

In the contemporary context, driven by an evolution grounded on the theory of knowledge, the concepts of systematization and innovation, business modeling exerts a more substantial influence on the realization of strategic management for business organizations as well as the formulation of completely new strategies for advancing competitiveness. Last decades the new trend has been growing, where competitive advantage can be shaped through out unique business models for each value chain business organization is capable to create and effectively maintain. On the other hand, paradigm of «design thinking» and the impact of digital technologies stimulate the emergence of service orientation or the service dominance, defining its role in securing competitive advantages through innovative approaches and flexibility. This allows the creation of fundamentally new benefits for business organizations in areas of flexible consumption models, quality, customization, and implementation of environmentally sustainable solutions. Moreover, it lays the foundation for the dominance of the service dominant, signifying the presence of a service-oriented business model and the versatility of such business modeling as a factor of strategic management, leading to the creation of new competitive advantages or diversification strategies.

Виклад основного матеріалу дослідження

На перетині пошуку нових механізмів диверсифікації та появи нових підприємницьких підходів, ще в 1988 році Сандра Вандермерве та Хуан Рада представили те, що вони назвали «сервітизацією бізнесу», пояснюючи, як усе більше бізнес-організацій додають цінність своїм продуктовим стратегіям просування, диверсифікації та конкурентоспроможності через орієнтацію на сервіси [5]. Це започаткувало потужну зміну парадигми щодо того, що повинно бути у центрі створення цінності. Зміна відносин між клієнтом та виробником від традиційної моделі передачі продукту у власність до моделі, яка розвивається навколо надання сервісів без переходу права власності на продукти. Ця зміна зосереджена навколо ідеї про те, що суспільство переходить від «орієнтації на товари» до «орієнтації на сервіси та клієнта». Ця нова сервісно-орієнтована логіка стверджує, що клієнти є центром і відповідають за формування очікуваної цінності, зазвичай вимагає менших початкових витрат, забирає від клієнта ризики, пов'язані з володінням продуктом, та приводять рівень оплати у відповідність до рівня споживання, забезпечуючи прозору та релевантну цінність. Також важливо наголосити на тому, що багато аналітичних компаній, прогнозуючи бізнес та технологічні тренди, постійно вказують, серед основних, тренди: «Будь-що як сервіс» та «Змістовні бізнес-моделі», які більше не будуть стосуватись лише прибутку та обороту, а натомість розглядатимуть мету в найширшому сенсі - коли гнучкість, креативність, орієнтація на клієнта та залучення будуть стосуватись кожної функціональної частини бізнес-організації [6]. Потужний вплив VUCA/BANI світів акцентує важливість застосування стратегічного управління та зосереджує його на більш гнучкому та синергетичному поєднанні бізнес-моделювання та конкурентної стратегії, а також логіці сервісної домінанти в поєднанні з концепцією спільного з клієнтом створення цінності [7].

Сучасна концепція формування бізнес-моделі є складовою частиною стратегічного управління діяльності бізнес-організацій (рис. 1). Основні етапи її еволюції відрізнялися можливостями формування конкурентних переваг, які були характерні на різних етапах розвитку бізнесу, але постійно базувались на трьох епістемологічних основах, які формують її сутність.

Рис. 1. Епістемологічні основи сучасної концепції формування бізнес-моделі. Джерело: авторська розробка

сервісний бізнес модель стратегічний управління конкурентоспроможність

Теорія знань. Знання про бізнес-процеси, ринкові умови та особливості діяльності бізнес-організацій можуть бути використані для розробки нових стратегій та моделей, що дозволяє їм підтримувати конкурентоспроможність на ринку.

Концепція системності. Бізнес-моделі повинні розглядатися як системи, що включають в себе компоненти, які взаємодіють між собою. Застосування системної концепції дозволяє зрозуміти взаємодію компонентів та виявити можливості для оптимізації бізнес-процесів.

Теорія інновацій. Бізнес-моделі можуть бути розроблені для впровадження нових продуктів, послуг або технологій на ринок. Це дозволяє бізнес-організаціям залишатися конкурентоспроможними та розвиватися.

Також суттєвий вплив на форму та методи бізнес моделювання чинить сучасна парадигма «дизайн-мислення», яка фокусується на визначенні ціннісних уподобань споживачів та розробці інноваційних рішень для їх задоволення. Посилена розвитком цифрових технологій, індустрією 4.0 та інтернетом речей, вона формує сервісно-орієнтованість як нову бізнес-модель гнучкого споживання, яка дає бізнес-організаціям потужні конкурентні переваги через вдосконалення своїх можливостей, щоб конкурувати за допомогою передових сервісів, а не за допомогою продукту. В свою чергу сервісно-орієнтована бізнес-модель є підходом до організації бізнесу, який є різновидом кастомізації та спрямований на створення цінності для клієнтів шляхом надання високоякісних і персоналізованих послуг; фокусується на постійному вдосконаленні та досягненні високих стандартів обслуговування, оскільки якість послуг чи продуктів, залучених в наданні послуг, стає ключовим фактором конкурентоспроможності. Вона характеризується такими складовими:

¦ Клієнти є в центрі і відповідають за формування як очікуваної цінності, так і моделі споживання.

¦ Послуги налаштовуються та адаптуються під кожного клієнта, забезпечуючи йому індивідуальний та унікальний досвід. У багатьох випадках клієнт може навіть брати участь у процесі надання послуг, бути залучений у формування тієї чи іншої послуги.

¦ Якість та постійна інноваційна діяльність стають незамінною частиною можливості надання високоякісних послуг, а також пошуку нових способів покращення та розширення як асортименту послуг, так і можливості персоналізованого обслуговування великої кількості клієнтів.

¦ Активна та постійна взаємодія з клієнтами, задля ефективного зворотного зв'язку та формування лояльності.

Астон-бізнес школа в 2016 році спробувала класифікувати основні категорії сервісів, які формуються навколо продуктів та допомагають створювати потенційну цінність сервісної домінанти, рухаючись від сервісів, що підтримують продукт, до сервісів, що підтримують клієнта [8]. Графічно це подано на рисунку 2.

Донедавна більшість бізнес-організацій виробників продуктів приймала рішення про впровадження сервісів, виходячи із запитів своїх клієнтів.

Рис. 2. Класифікація основних категорій сервісів. Джерело: Frameworks and tools. The Advanced Service Group, Aston Business school [8]

Зростаючий попит на послуги, більш вимогливі споживачі, унікальні знання про свої продукти, технологічні інновації, розвиток цифрових технологій та можливостей обробки даних змінили ситуацію, змушуючи бізнес-організації виробників переглянути свої бізнес-моделі та включити в них елементи сервісу (рис. 3). Але варто відмітити, що всі вони обирають різні стратегії впровадження сервісів залежно від бізнес цілей, економічного оточення та ризиків. Найпоширеніші формуються навколо таких стратегій:

1. Включення сервісів до свого асортименту, з метою створення додаткових важелів просування своїх існуючих продуктових пропозицій.

2. Розширення асортименту двома видами пропозицій (сервісна та продуктова), не примушуючи клієнтів переходити виключно на сервісну пропозицію й таким чином даючи клієнтам право вибору.

3. Повна трансформація операційної моделі та перехід виключно на сервісні пропозиції.

Формування сервісно-орієнтованої бізнес-моделі також потребує нових знань та навичок управління персоналом. У пошуках конкурентних переваг бізнес-організації спрямовують зусилля на розвиток внутрішнього середовища, ідентифікуючи наявні та можливі здібності та компетенції, відтворення цінностей, що орієнтовані на клієнтів, та надання персоналу можливостей для розвитку навичок, необхідних для надання якісних послуг.

Рис. 3. Основні переваги сервісно-орієнтованої бізнес-моделі. Джерело: авторська розробка

Крім того, вона потребує нового підходу до маркетингу та комунікацій з партнерами та клієнтами. Бізнес-організації повинні визнати, що вони більше не продають продукти, а надають послуги. Тому їх маркетингові зусилля повинні бути спрямовані на підвищення свідомості споживачів про послуги, які вони надають, та на підвищення рівня задоволеності клієнтів. Розглянемо основні переваги сервісно-орієнтованої бізнес-моделі (табл. 1).

Таблиця 1

Компанії по випуску принтерів, копіювального та обладнання для сканування документів такі, як Xerox, Konica Minolta надають сервіси з оплатою «за роздрукований/сканований лист». Надаючи обладнання, витратні матеріали, папір для друку, регулярне технічне обслуговування безкоштовно, вони стягують фіксовану оплату за кожну зроблену копію, надрукований лист паперу, скановану сторінку документу. Компанія Xerox продовжує розвивати вдосконалені сервіси в сфері управління документами та аутсорсингу бізнес-процесів. Для компанії Hertz вона надає сервіси для забезпечення навчання, включаючи розробку та керування змістом навчальних планів, адміністрування та послуги підтримки учнів. Для компанії Siemens в Італії вона створила цифровий архів та інтерфейс для покращення контролю за документами, що призводить до зменшення використання та відходів паперу.

Будь-яка бізнес-організація з надання хмарних технологій та сервісів. Основні сервіси, які вони надають, є доступ до фізичної ІТ інфраструктури (сервери, системи збереження даних, мережі, системи керування), програмних систем обробки та збереження даних. Це дозволяє забезпечувати гнучке масштабування обчислювальної потужності, яка необхідна клієнтам у міру зростання їх бізнесу або потреб в розширенні. Найбільш відома та успішна у світі бізнес-організація з надання таких сервісів - це Amazon Web Services.

Висновки та пропозиції

Дане дослідження дає декілька висновків та напрямів для подальшого вивчення.

По-перше, бізнес-моделювання є не тільки суттєвою складовою стратегічного управління бізнес-організаціями, формуючи архітектоніку бізнесу, а також стає потужним елементом стратегії конкурентоспроможності, коли конкурентна перевага формується за рахунок унікальних бізнес-моделей для кожного ланцюжка створення цінності.

По-друге, сервісно-орієнтованість, сервісна домінанта, як похідні парадигми «дизайн-мислення», створюють можливість сформувати безліч цінностей, які може надавати бізнес-організація. Це дозволяє говорити про сервісно-орієнтовану бізнес-модель та поліваріантність такого бізнес-моделювання, за рахунок чого і створюються нові конкурентні переваги або стратегії диверсифікації.

По-третє, технологічний прогрес у сфері цифрових технологій, засобів комунікації, інтернету речей, обробки та аналізу даних створює потужні умови для появи принципово нових цінностей для споживачів, спрощення методів їх доставки або надання моделей; залучення споживачів у формування нових цінностей. Це приводить до появи проривних змін в бізнесі та формує підвалини панування сервісної домінанти. Важливо підкреслити той факт, що на даний момент сервітизація класичних виробничих бізнес- організацій йде повільно, більш еволюційним шляхом поступового додавання різних типів сервісів з низькою динамікою появи вдосконалених сервісів. Цифрові технології створюють стимули та можливості пришвидшення сервітизації класичних виробничих бізнес-організацій.

Тому можна з впевненістю сказати, що сервісно-орієнтована бізнес-модель створює умови для далекосяжних, глибоких перетворень, пов'язаних із цілісними концепціями трансформації бізнесу та дизайну сервісів, орієнтованих на людей, із застосуванням множини гнучких бізнес-моделей споживання, діджиталізацією, появою нових елементів, важелів, форм і методів маркетингу, диверсифікації та стратегічного управління для забезпечення різноманітних потреб конкурентоспроможними та інноваційними інструментами. Вона є потужним інструментом подальшого розвитку та формування стратегічного управління бізнес-організа- цій, забезпечуючи гнучкість та адаптивність до змін на ринку та потреб споживачів, може допомогти визначити стратегічні цілі та стратегії для їх досягнення, збільшити свою конкурентоспроможність, за рахунок інноваційності, унікальності, якості та індивідуальності послуг, а також може бути використана для оптимізації бізнес-процесів.

Література

1. Гарафонова О.І. Стратегічне управління: принципи та підходи до класифікації стратегій розвитку / Чернігівський науковий часопис. Серія 1. Економіка і управління. №1 (4). 2013. С. 49 - 58.

2. Траут Д. Траут про стратегію: прорватись у свідомість та підкорити ринки / Пер. з англ. Л. Савицької. Стандарт. 2004. 164 с.

3. Magretta J. Why Business Models Matter / Harvard Business Review magazine. May 2002.

4. A. Osterwalder, Y. Pigneur. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. New Jersey, IL, USA: John Wiley & Sons Inc. 2008. 288 p.

5. Vandermerwe S., Rada J. Servitization of business: Adding value by adding services. European Management Journal. 1988. №6 (4). Рр. 314-324.

6. 12 business and technology trends powering the new normal - Consultancy.eu report. 2021.

7. Roos, R., Stoffers, J. Creating a New Strategy-Model: Customer Differentiation and Co-Creation Leading to Sustainable Growth. Science Journal of Business and Management. Vol. 3. No. 4. 2015. Pp. 95-101.

8. Frameworks and tools. The Advanced Service Group, Aston Business school. 2016.

9. Wood, T. (2014) Total Care. Rolls Royce plc.

10. Morris, B. Rolls-Royce plc. Bill TotalCare. 2014.

References

1. Garafonova O. (2013). Strategichne upravlinnya: princypy ta pidhody do klasifikacii strategii rozvytky [Strategic management: principals and approaches for classification of the development strategy]. Chernihiv scientific journal. Series 1, Economics and Management. No. 1 (4). Рр. 49-58 (in Ukrainian).

2. Trout J. (2004). Trout pro strategiu: prorvatis u svidomist ta pidkoryty rynky [Trout on Strategy: capturing mindshare, conquering markets]. Standard publishing house. 164 p. (in Ukrainian).

3. Magretta J. (2002). Why Business Models Matter / Harvard Business Review magazine (in English).

4. A. Osterwalder, Y. Pigneur. (2008). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. New Jersey, IL, USA: John Wiley & Sons Inc. 288 р. (in English).

5. Vandermerwe S., Rada J. (1998). Servitization of business: Adding value by adding services. European Management Journal. №6 (4). Рр. 314-324 (in English).

6. 12 business and technology trends powering the new normal - Consultancy.eu report.

7. Roos, R., Stoffers, J. (2015). Creating a New Strategy-Model: Customer Differentiation and Co-Creation Leading to Sustainable Growth. Science Journal of Business and Management. Vol. 3, No. 4. Pp. 95-101.

8. Frameworks and tools. The Advanced Service Group, Aston Business school.

9. Wood, T. (2014). Total Care. Rolls Royce plc.

10. Morris, B. (2014). Rolls-Royce plc. Bill TotalCare.

Размещено на Allbest.Ru