Інноваційні аспекти управління людськими ресурсами Державної служби України

Размещено на http://www.allbest.ru/

Університет Григорія Сковороди в Переяславі

Інноваційні аспекти управління людськими ресурсами Державної служби України

Пархоменко-Куцевіл Оксана Ігорівна

доктор наук з державного управління, професор

завідувач кафедри публічного управління

та адміністрування

Анотація

управління людський ресурс

У статті проаналізовані інноваційні аспекти управління людськими ресурсами державної служби України та зазначено, що на сьогодні виникла потреба у оновленні та трансформації системи управління людськими ресурсами державної служби з урахуванням сучасних викликів та трансформацій, які відбуваються не лише в Україні, а й світі. Так, в період пандемії COVID-19 активно почали розвиватися інформаційно-комунікативні технології, які стали помічником для державних службовців, водночас не всі державні службовців опанували інноваційні методи діяльності, не всі можуть працювати дистанційно або у змішаному режимі. І такий виклик також потребує вирішення, бо ми розуміємо, що світ ніколи не буде вже таким, який він був. Змінилися форми діяльності, деякі функції, які виконують службовців, можуть виконувати технології та штучний інтелект. Тому виникла нагальна потреба у переосмисленні та оновлення системи розвитку управління людськими ресурсами державної служби.

Обґрунтовано, що модель реформування системи управління людськими ресурсами державної служби має бути спрямована на такі основні етапи. По-перше, оптимізація концепції управління, щоб забезпечити теоретичну основу для реформування управління людськими ресурсами. По-друге, покращення політики стимулювання для забезпечення матеріальної основи для перетворення управління людськими ресурсами. Формування та вдосконалення механізму стимулювання в основному полягає у забезпеченні захисту прав та інтересів співробітників, а також у підвищенні їх лояльності до посад через відповідні матеріальні та духовні стимули. По-третє, удосконалення системи оцінювання з метою забезпечення справедливої основи модернізації управління людськими ресурсами. По-четверте, формування кадрового резерву системи державної служби як основи формування безперервності оновлення кадрового потенціал державної служби. По-п'яте, покращення системи з навчання для забезпечення реформи управління людськими ресурсами із створенням механізму навчання кадрового резерву. По-шосте, запровадження управління талантами в систему управління людськими ресурсами державної служби. Управління талантами - складний та багатогранний процес. Фахівці, зайняті у цій сфері, відчувають важливість своєї роботи, оскільки беруть безпосередню участь у розкритті потенціалу працівників. По-сьоме, удосконалення системи кар'єрного зростання службовця - важливий елементом управління людськими ресурсами державної служби.

Ключові слова: державна служба, державні службовці, управління людськими ресурсами, управління персоналом, людські ресурси, кадровий потенціал, персонал, управління талантами, інноваційні технології, цифровізація, глобалізація, цифровий розвиток управління людськими ресурсами, професійний розвиток державних службовців, професійне навчання державних службовців.

Parkhomenko-Kutsevil Oksana Igorivna Doctor of Sciences in Public Administration, Professor, Head of the Department of Public Administration and Administration, Hryhoriy Skovoroda University in Pereyaslav

Innovative aspects of human resource management of the civil service of Ukraine

Abstract

The article analyzes innovative aspects of human resources management of the civil service of Ukraine. The author states that today there is a need to update and transform the human resources management system of the civil service, taking into account modern challenges and transformations that are taking place not only in Ukraine, but also in the world. Thus, during the COVID-19 pandemic, information and communication technologies began to actively develop, which became an assistant for civil servants, at the same time, not all civil servants have mastered innovative methods of activity, not all can work remotely or in a mixed mode. And such a challenge also needs a solution, because we understand that the world will never be the same as it was. Forms of activity have changed, some functions performed by employees can be performed by technology and artificial intelligence. Therefore, there was an urgent need to rethink and update the system of development of human resources management of the civil service.

The author substantiates that the model of reforming the human resources management system of the civil service should be aimed at the following main stages. First, optimizing the concept of management to provide a theoretical basis for reforming human resource management. Second, the improvement of incentive policies to provide a material basis for the transformation of human resource management. The formation and improvement of the incentive mechanism mainly consists in ensuring the protection of the rights and interests of employees, as well as in increasing their loyalty to positions through appropriate material and spiritual incentives. Third, improving the evaluation system in order to provide a fair basis for the modernization of human resources management. Fourth, the formation of the personnel reserve of the civil service system as a basis for the formation of continuity of updating the personnel potential of the civil service. Fifth, improving the training system to ensure the reform of human resources management with the creation of a training mechanism for the personnel reserve. Sixth, the introduction of talent management into the human resources management system of the civil service. Talent management is a complex and multifaceted process. Specialists employed in this field feel the importance of their work, as they take a direct part in revealing the potential of employees. Seventh, improving the system of employee career growth is an important element of public service human resource management.

Keywords: civil service, civil servants, human resources management, personnel management, human resources, personnel potential, personnel, talent management, innovative technologies, digitalization, globalization, digital development of human resources management, professional development of civil servants, professional training of civil servants.

Постановка проблеми

Сучасні трансформації та реформування публічного управління, воєнні дії на території України, криза системи управління, внаслідок відсутності професійно підготовлених стресостійких кадрів, які б приймали державно-управлінські рішення в надзвичайних умовах за відсутності всіх вихідних даних, а також глобалізаційні виклики та небезпеки вимагають від системи управління персоналом запровадження інноваційних методів діяльності. На сьогодні існує криза сучасних методів, механізмів, інструментів управління персоналом державної служби, оскільки управління має бути спрямовано не лише на залучення та розвиток кадрів, а й на розкриття їх талантів, потенційних здібностей та можливостей працювати в стресових умовах.

Враховуючи те, що державна служба України чітко врегульована, всі процедури відбору, кар'єрного зростання, мотивації чітко регламентовані, існує проблема щодо запровадження інноваційних методів управління людськими ресурсами в системі державної служби.

Аналіз останніх досліджень і публікацій

Проблеми управління персоналом державної служби, реформування управління державною службою, розвиток та кар'єрне зростання державних службовців, відбір та селекція кадрів на державну службу, удосконалення кадрових технологій у системі державної служби аналізують, зокрема: О. Антонова, В. Атаманчук, Т. Василевська, Н. Гончарук, Н. Липовська, О. Мельников, Н. Нижник, В. Олуйко, Т. Пахомова, В. Побережна, Л. Прудиус, С. Серьогін, А. Сіцінський, І. Сурай, С. Хаджирадєва, О. Харченко, І. Шпекторенко та ін.

Мета статті - дослідження інноваційних аспектів управління людськими ресурсами державної служби України, обґрунтування етапів розвитку управління людськими ресурсами державної служби України

Виклад основного матеріалу

На сьогодні реформа управління людськими ресурсами в системі державної служби полягає в основному у забезпеченні побудови кадрової організації в рамках системи, яка може відповідати характеристикам соціального розвитку у сучасному світі. Завдяки оновленню та побудові різного бізнес-контенту механізм обробки транзакцій, що відповідає людським ресурсам, також відповідно змінюється.

У сучасних економічних умовах більшість організацій та підприємств бачать свій розвиток за допомогою капіталовкладень у кадровий потенціал та стратегічне управління людським розвитком. Управління людськими ресурсами є стратегічний та єдиний підхід до управління найбільш значущими активами організації, а саме людьми, індивідуально та колективно що вносять свій внесок у досягнення організаційних цілей та поставлених завдань.

Використання стратегічного управління людськими ресурсами державної служби передбачає безперервне навчання та підвищення кваліфікації, якісний відбір персоналу; забезпечення гарантій зайнятості. Адаптивність організації можна досягти на основі стабільності «людських» характеристик колективу, який володіє загальними цінностями та цілями.

У рамках державної служби традиційні підходи часто акцентуються на проблемі вартісної ефективності витрачання державних коштів, тим самим, вимір реального кінцевого результату ступеня людського розвитку залишається неврахованим. При стратегічному управлінні у державній службі вся увага переноситься на вимірювання та моніторинг результатів, які отримані безпосередньо у процесі певної дій державної служби [1, с. 154].

Для сучасного суспільства рішення масштабних та життєво важливих завдань більшою мірою залежить від ефективності функціонування державної служби як сполучного елементу між соціумом та державою. Управління людськими ресурсами у системі державної служби вивчається як один із механізмів реалізації кадрової політики суб'єкта управління, система організаційних, соціально-економічних, психологічних, моральних та інших заходів, які мають нормативно-правову основу та забезпечують адекватне використання навичок людини задля його власних інтересів, та інтересів організації.

На сьогодні виникла потреба у оновленні та трансформації системи управління людськими ресурсами державної служби з урахуванням сучасних викликів та трансформацій, які відбуваються не лише в Україні, а й світі. Так, в період пандемії COVID-19 активно почали розвиватися інформаційно-комунікативні технології, які стали помічником для державних службовців, водночас не всі державні службовців опанували інноваційні методи діяльності, не всі можуть працювати дистанційно або у змішаному режимі. І такий виклик також потребує вирішення, бо ми розуміємо, що світ ніколи не буде вже таким, який він був. Змінилися форми діяльності, деякі функції, які виконують службовців, можуть виконувати технології та штучний інтелект. Тому виникла нагальна потреба у переосмисленні та оновлення системи розвитку управління людськими ресурсами державної служби.

На нашу думку, управління людськими ресурсами державної служби має бути спрямоване на формування, розвиток, утримання та використання кадрового потенціалу з урахуванням професійних та особистісних якостей службовця.

На підставі аналізу літератури можна виокремити наступні важливі елементи управління людськими ресурсами державної служби:

формування інноваційних технологій залучення персоналу (передбачити відкриту систему, яка гарантує службовцям діяльність в органах державної влади);

забезпечення ефективної системи відбору та селекції кадрів та формування бар'єрів для нечесних та непрофесійних фахівців;

забезпечення безперервного професійного зростання працівників (формування програм кар'єрного зростання та плану кар'єри службовця);

акцентування на управління талантами;

впровадження сильної корпоративної культури;

удосконалення якості умов праці, а також мотиваційних стимулів;

запровадження системного оцінювання кадрів із застосуванням великої кількості тестів та завдань, а також параметрів оцінювання діяльності, з метою об'єктивізації процесу оцінювання діяльності та особистого потенціалу державних службовців;

запровадження Етичного кодексу поведінки;

прогнозування кадрового потенціалу в межах всієї системи державної служби, в окремих органах державної влади, на певних територіях з урахуванням професійних особливостей;

довгострокове планування розвитку людських ресурсів.

Модель реформування системи управління людськими ресурсами державної служби має бути спрямована на такі основні етапи.

Оптимізація концепції управління для забезпечення теоретичної основи для реформування управління людськими ресурсами. Оновлення концепції управління переважно полягає в аналізі недоліків вихідного механізму управління людськими ресурсами та використання орієнтованого на людей механізму.

Необхідно всебічно проаналізувати попередні реформи системи управління людськими ресурсами на державній службі, виявити недоліки, а також причини, чому не спрацювала реформа та сформувати нові системні механізми управління людськими ресурсами державної служби.

Так, наприклад, щорічне оцінювання кадрів державної служби мало б бути інструментом об'єктивної оцінки результатів діяльності службовця та бути пов'язаним з мотивацією та додатковими виплатами. Разом з тим, на сьогодні щорічне оцінювання виконує формальну роль і не відображає реальних результатів діяльності службовця, тому потребує перегляд основних механізмів оцінювання, а також головних параметрів, за якими оцінюється діяльність. Водночас, з метою об'єктивізації системи оцінювання доцільно запровадити цифровізацію. Так, процес оцінювання може бути здійснено за допомогою спеціального застосунку у гаджеті, де службовець раз у місяць зазначає свої результати діяльності, а програма порівнюватиме ці результати діяльності з ефективністю та результативністю органу державної влади, де працює службовець. І таким чином, за рік будуть автоматично сформовані результати якості діяльності службовця в руслі роботи органу державної влади.

Те ж саме стосується оцінювання особистого потенціалу державного службовця. Необхідно перегляд показників вимірювання кадрового потенціалу службовця, що надасть можливості оцінити розвиток професійних якостей та поєднати це оцінювання з кар'єрним зростанням державного службовця.

Покращення політики стимулювання для забезпечення матеріальної основи для перетворення управління людськими ресурсами. Побудова та вдосконалення механізму стимулювання в основному полягає у забезпеченні захисту прав та інтересів співробітників, а також у підвищенні їх лояльності до посад через відповідні матеріальні та духовні стимули.

Наприклад, відповідно до посадових характеристик роботи та вкладу працівника пакет заробітної плати та план кар'єрного зростання по службі належним чином коригуються, щоб державні службовці з більшою ймовірністю мали почуття виконаного обов'язку своєї роботи.

Це також можна здійснювати за допомогою механізмів цифровізації. Наприклад, у спеціальному застосунку державний службовець вносить свої успіхи: якісно та швидко виконане доручення, доручення виконане інноваційно або була використана нова методика діяльності, було прийнято оптимальне рішення в даних умовах, управлінське рішення надало змогу зекономити бюджетні ресурси тощо. Можна також заносити ті доручення, які, на жаль, в силу певних причин, не були виконані. І за допомогою спеціальної програми автоматично виокремлюються інноваційні методи діяльності, або вигорання працівника і порада щодо ротації, або недостатньо знань в певній сфері і тоді надається порада щодо проходження курсів підвищення кваліфікації та ін.

Удосконалення системи оцінювання з метою забезпечення справедливої основи модернізації управління людськими ресурсами. Побудова системи оцінювання людських ресурсів має бути заснована на принципах справедливості, прозорості, об'єктивності, незалежності та аналізувати характеристики роботи з різних сторін, щоб гарантувати, що система оцінки всебічно аналізує різні завдання співробітників, поведінку і може відображати поточну ефективність роботи співробітників за допомогою наукових даних, щоб ефективно гарантувати, що відділи можуть надавати їм інформаційні послуги при переплануванні системи управління та підвищувати ефективність розподілу ресурсів [2].

Крім того, при побудові системи оцінювання слід одночасно побудувати відповідну систему параметрів, за якими оцінюється діяльність службовців та розвиток їх професійних якостей. На нашу думку, оцінювання діяльності службовців може здійснюватися за допомогою інформаційно-комунікативних технологій, а також за допомогою залучення до процесу оцінювання приватних кадрових компаній, які об'єктивно зможуть оцінити результати діяльності та розвиток кадрового потенціалу службовця, оскільки є незалежними оцінювачами і не зацікавлені ні в звільненні даного працівника, ні в його кар'єрному зростанні. Такі послуги можна делегувати від відділів управління персоналом органів державної влади з відповідною оплатою таких послуг.

Крім того, обов'язково у висновках до оцінювання діяльності службовця та розвитку його професійного потенціалу слід вказувати методи заохочення або методи покращення діяльності службовця та його професійного потенціалу.

Формування кадрового резерву системи державної служби як основи формування безперервності оновлення кадрового потенціал державної служби.

На даний час людський ресурс є найважливішим потенціалом будь-якої організації, завдяки якому вона здатна видозмінюватися і розвиватися. Виходячи з цього, важливим аспектом є ефективна та своєчасна робота із співробітниками організації, яка входить складовим елементом роботи з кадровим резервом. На сьогодні в системі державної служби відсутній кадровий резерв, адже він показав свою неефективність. Водночас, для того, щоб кадровий резерв державної служби запрацював потрібно змінити критерії його формування, а також врегулювати ті вимоги, які слід ставити до потенційного працівника.

Для впровадження ефективної системи кадрового резерву державної служби слід врегулювати у чинному законодавстві наступні етапи:

формування програми розвитку кадрового резерву;

запровадження індивідуальних програм розвитку кар'єри як однієї із складових частин програми кадрового резерву;

формування системи ротації кадрів як складової індивідуальної програми розвитку персоналу;

удосконалення мотивації працевлаштування у претендентів;

створення позитивного іміджу організації як роботодавця;

щорічний моніторинг кадрового резерву та визначення кандидатів на подальше призначення або навчання (підвищення кваліфікації).

Пропоновані заходи взаємодоповнюються і мають бути реалізовані системно.

Покращення системи з навчання, щоб забезпечити реформи управління людськими ресурсами із створенням механізму навчання кадрового резерву.

Необхідна програма навчання гарантує, що персонал може максимізувати цінність «невід'ємних активів» у своїй роботі. Особливо у зв'язку з безперервним просуванням політики вдосконалення соціального управління покращити зв'язок між управлінням людськими ресурсами та соціальним управлінням, навчання має поєднувати в собі цінність посади у соціальній системі, всебічно аналізувати здійсненність реалізації плану навчання, та забезпечити, щоб усі види навчальної роботи відповідали основному життю та роботі співробітників, щоб покращити участь працівників у їх суб'єктивній свідомість.

На сьогодні виникла потреба у переформування системи навчання та перехід на триступеневу систему навчання.

Первинне навчання - це ступінь бакалавра в галузі знань «Публічне управління та адміністрування», де майбутній службовець отримує первинні знання та навички, а також знання щодо основних етапів діяльності органів державної влади та органів місцевого самоврядування.

Другий етап навчання здійснюється після призначення службовця на посаду. Це навчання передбачає надання державному службовцю важливих навичок для діяльності в конкретному органі державної влади на конкретній посаді.

Третій етап навчання передбачається для тих державних службовців, які мають отримати підвищення по посаді та зайняти керівні посади. На цьому етапі державним службовцям надаються важливі навички комунікації, інтегрованого мислення, здатність взаємодіяти, здатність експериментувати, лідерські навички, аналітичні здібності, розвиток емоційного інтелекту, а також soft skills.

І четвертий етап - це щорічні підвищення кваліфікації, які передбачається проводити у вигляді закордонних стажувань, обміну досвідом між різними органами виконавчої влади, ротації кадрів для того, щоб розширити знання, проведення круглих столів, дискусій, мозкових штурмів тощо.

Запровадження управління талантами в системі управління людськими ресурсами державної служби.

Управління талантами - складний та багатогранний процес. Фахівці, зайняті у цій сфері, відчувають важливість своєї роботи, оскільки беруть безпосередню участь у розкритті потенціалу працівників.

Ключовим моментом є те, що талант є характеристикою, яка розвивається. Основною рушійною силою розвитку талановитих працівників є бажання досліджувати, вчитися, розвивати та застосовувати свої здібності. Працюючи з такими працівниками необхідно залучати їх до творчих проектів, і навіть створювати умови для розвитку їх здібностей. Впроваджуючи управління талантами державної служби, як співробітники, так і організації впливають на ефективність та якість системи державного управління в цілому.

Працюючи з талантами співробітників, насамперед необхідно розпізнавати здібності працівників. HR-портал називає такі способи виявлення таланту:

метод «Каверзні (підступні) питання»;

матриця визначення таланту;

аналіз особистого життя співробітника [3].

Метод «Каверзні (підступні) питання» дозволяє визначити таланти людини через виражені уподобання працівника, наприклад, у виборі навчального закладу чи улюблених предметів вивчення. Якщо названа дисципліна пов'язана з систематизацією знань у тій чи іншій галузі, то люди, які їй віддають перевагу, мають аналітичне мислення і можуть бути хорошими аналітиками або відмінними консультантами. Відповідь на запитання «Як людина уявляє собі свою майбутню чи справжню роботу?» дозволяє зрозуміти, наскільки добре він обізнаний про майбутні чи справжні обов'язки, а також про те, що важливіше для працівника: організація процесу чи досягнення результату, що видно з дієслів, якими співробітники описують свою діяльність. У відповіді використовуються дієслова тривалої дії (працювати, займатися, обговорювати), отже, це стосується організації процесу. Дієслова завершеної дії (спроектовано, відправлено, обговорено) вказують на те, що перед нами стоїть орієнтована на результат людина. Питання захоплення людини у вільний час може розповісти як хобі відбиває здібності людини. Наприклад, на роль організатора чудово підійдуть колекціонери, а ті, хто подорожує та щедро ділиться враженнями, будуть добрими продавцями чи ведучими [4].

«Матриця визначення талантів» складається з аркуша паперу, розділеного на чотири частини:

область знань - «хочу, і можу»;

зона розвитку - «хочу, але не можу»;

зона демотивації - «не хочу, але можу»;

мертва зона - «не хочу і не вмію» [5].

При реалізації цього методу фахівець із управління талантами дає цей аркуш паперу співробітникам для самостійного заповнення. З одного боку, ми отримаємо інформацію про здібності та можливості людини, з іншого боку, ми можемо бачити, до яких сфер діяльності людина має переваги.

«Аналіз особистого життя співробітників» - справа непроста, але важлива. Особисте життя та професійна діяльність тісно пов'язані між собою, що, безперечно, відображає прояв наших талантів і здібностей.

Для розвитку талантів, крім їх виявлення, велика роль приділяється мотивації, яка є процес підкріплення мотивів людей, спрямованих на реалізацію конкретних цілей.

Удосконалення системи кар'єрного зростання службовця - важливий елементом управління людськими ресурсами державної служби.

Для реалізації всіх аспектів кар'єри призначено систему кадрового відбору. Проте чіткої регламентації побудови та функціонування цієї системи відбору під час кар'єрного зростання немає, як і немає плану кар'єрного розвитку службовця.

Принципи, за якими має здійснюватись селекція на вищі посади, законодавчо не визначено. Все це знижує ефективність системи відбору, робить її непрозорою. Часто на високі посади приходять люди, які за своїми діловими та моральними якостями не відповідають необхідним вимогам.

Управління кар'єрою - це один із напрямків управління кадрами в організації, орієнтоване на визначення стратегії та етапів розвитку та кар'єрного зростання фахівців. Це процес зіставлення потенційних можливостей, здібностей та цілей людини з вимогами організації, стратегією та планами її розвитку, що виражається у складанні програми професійного зростання.

На даний час створюються об'єктивні можливості для управлінських впливів на професійну кар'єру. Реалізація можливостей цього впливу - важливий резерв підвищення ефективності та якості служби, вдосконалення та її модернізації. При цьому потрібно враховувати наступні обставини. По- перше, оскільки професійна кар'єра є соціальним процесом, який проявляється через професійну діяльність, то й управління цим процесом можливе шляхом спонукання держслужбовців до необхідної діяльності. Отже, керуючий вплив має включати створення необхідних стимулів, що спонукають держслужбовців до відповідної діяльності у межах державної організації. Крім того, істотна особливість полягає в тому, що дана проблема вирішується не тільки централізовано, а й у межах окремих установ. По-друге, професійна кар'єра може розвиватися як стихійно, так і бути свідомо регульованою. За відсутності цілеспрямованого впливу на неї переважають стихійні моменти розвитку кар'єри, що небажано, тому що призводить до виникнення протиріч між інтересами особистості та організацією. Забезпечити ефективне поєднання цих інтересів, спрямувати розвиток соціальних процесів у потрібне русло - у цьому полягає найважливіше завдання управління процесами, пов'язаними із професійною кар'єрою. По-третє, необхідно звертати увагу на те, що процес побудови професійної кар'єри може мати різну швидкість. Управління даним процесом покликане забезпечити оптимальний розвиток професійно-значимих якостей та навичок у кожної особистості. При цьому необхідно враховувати специфіку конкретного виду професійної діяльності.

Крім того, у чинному законодавстві України слід врахувати етапи планування та реалізації кар'єри державним службовцем, передбачати терміни проходження кар'єри. Адже саме кар'єра може слугувати важливим мотиваційним чинником для ефективної та результативної діяльності державного службовця.

Підсумовуючи, зазначимо, що настання нової епохи призвело до ситуації диверсифікованого розвитку суспільства, що опосередковано ускладнює виконання управлінської роботи у державному секторі. Для подальшого підвищення ефективності адміністративно-управлінської роботи необхідно починати із внутрішнього персоналу, ґрунтуючись на шляху реформи управління людськими ресурсами, підвищувати якість управління персоналом за рахунок впровадження концепції, системи оцінки, кар'єрного розвитку, формування кадрового резерву тощо, і далі сприяти коригуванню людських ресурсів в органах державної влади, забезпечувати базовий захист як державним службовцям, так і системі державної служби в цілому.

Висновки

У статті проаналізовані інноваційні аспекти управління людськими ресурсами державної служби України. Запропоновані наступні етапи удосконалення системи управління людськими ресурсами державної служби України: оптимізація концепції управління для забезпечення теоретичної основи для реформування управління людськими ресурсами; покращення політики стимулювання для забезпечення матеріальної основи реформування управління людськими ресурсами; поліпшення системи оцінювання для забезпечення справедливої основи модернізації управління людськими ресурсами; формування кадрового резерву системи державної служби як основи формування безперервності оновлення кадрового потенціал державної служби; покращення системи з навчання для забезпечення реформи управління людськими ресурсами із створенням механізму навчання кадрового резерву; запровадження управління талантами в систему управління людськими ресурсами державної служби; удосконалення системи кар'єрного зростання службовця.

Література

1. Бикбаева Г.Н. Стратегическое управление человеческими ресурсами в государственной службе. Государственное и муниипальное управление в XXI веке: теория, методология, практика. 2011. № 2. С. 152-156.

2. Бутенко І. Еволюція й генезис основних концепцій управління персоналом. Вісн. екон. науки України (Ін-т економіки промисловості НАН України; Акад. екон. наук України, Донецьк). 2013. № 2. С. 20-25.

3. Talent Management: Figures and Trends. HR Media LLC. URL: http://www.hrmedia.ru/ node/1508.

4. Three Ways to Recognize Employee Talent. HR Portal. URL: https://hr-portal.ru/ article/tri-sposoba-raspoznat-talant-sotrudnika.

5. Campion M. Doing Competencies Well: Best Practices in Competency Modeling [Text] / M. Campion, A.A. Fink, B.J. Ruggeberg, R.B. Odman. PersonnelPschology. 2011. рр. 225-262.

References

1. Bykbaeva, H.N. (2011), Stratehycheskoe upravlenye chelovecheskymy resursamy v hosudarstvennoi sluzhbe [Strategic management of human resources in the public service], Hosudarstvennoe y munyypalnoe upravlenye v XXI veke: teoryia, metodolohyia, praktyka - State and municipal management in the XXI century: theory, methodology, practice, vol. 2, 152-156 [in Russian].

2. Butenko, I. (2013), Evoliutsiia y henezys osnovnykh kontseptsii upravlinnia personalom [Evolution and genesis of basic concepts of personnel management], Visn. ekon. nauky Ukrainy (In-t ekonomikypromyslovosti NAN Ukrainy; Akad. ekon. nauk Ukrainy, Donetsk) - Visn. economy of Sciences of Ukraine (Institute of Industrial Economics of the National Academy of Sciences of Ukraine; Academy of Economic Sciences of Ukraine, Donetsk), vol. 2, 20-25 [in Ukrainian].

3. Talent Management: Figures and Trends. HR Media LLC. Retrieved from http://www.hrmedia.ru/node/1508 [in English].

4. Three Ways to Recognize Employee Talent [Electronic resources]. HR Portal. Retrieved from https://hr-portal.ru/article/tri-sposoba-raspoznat-talant-sotrudnika [in English].

5. Campion, M. (2011), Doing Competencies Well: Best Practices in Competency Modeling [Text] / M. Campion, A.A. Fink, B.J. Ruggeberg, R.B. Odman. Personnel Pschology. 2011. рр. 225-262 [in English].

Размещено на Allbest.ru