Особливості підготовки плану залучення зацікавлених сторін міжнародного проекту (детальний гайд)

План залучення зацікавлених сторін -- це можливість зібрати всі норми і вимоги в одному місці. Централізація цієї інформації формує глобальне уявлення про вимоги проекту та полегшує моніторинг відповідності з часом.

Наступним кроком на цьому етапі є виявлення переваг і недоліків проєкту в розрізі ідентифікованих правил та норм. Будь-який проєкт має багато переваг і недоліків - як суб'єктивних, так і об'єктивних. Наприклад, проєкт може допомогти у працевлаштуванні місцевого населення, що, звичайно, є перевагою, також може допомогти у будівництві нової інфраструктури та ін. Такі переваги потрібно збирати, оцінювати та документувати.

Для полегшення категоризації переваг та недоліків проєкту застосовують наступну класифікацію:

• Соціальні переваги та недоліки.

• Переваги та недоліки у сфері охорони здоров'я.

• Безпекові переваги та недоліки.

• Екологічні переваги та недоліки.

• Економічні переваги та недоліки.

Потрібно пам'ятати, що не всі проблеми та переваги проекту можна передбачити на початку планування, але більшість можна спрогнозувати. Ретельний аналіз переваг та недоліків з використанням спеціальних методів прогнозування дає чітке уявлення про те, куди ймовірно потрібно буде спрямувати зусилля команди проєкут із залучення зацікавлених сторін і на якому етапі проекту.

Після оцінки зовнішнього та внутрішнього середовища реалізації проєкту, переходять до другого етапу - ідентифікації зацікавлених сторін. Коли вже складено перелік основних недоліків та переваг проекту, менеджер має можливість на їх основі визначити осіб або групи осіб, на яких проект може вплинути, і в якій мірі. Це етап складається з двох основних завдань: ідентифікація та класифікація зацікавлених сторін.

На цьому етапі потрібно чітко працювати з визначеннями та не плутати їх. Зацікавлені сторони проєкту складаються з двох великих груп: сторін, на які проєкт впливає, та ключових стейкхолдерів. Це можуть бути як одні й ті ж люди та організації, або зовсім різні. Для менеджера вони представляють інтерес, оскільки можуть мати значний вплив на успішне виконання проекту. Тому потрібно чітко ідентифікувати їх та встановити, який ступінь впливу вони можуть мати на проект.

Після того, як складено список зацікавлених сторін, потрібно їх класифікувати. На нашу думку, найдоцільніше проводити класифікація зацікавлених сторін за видами проблем, оскільки вона полегшує визначення зацікавлених сторін щодо тих проблем, які можуть у них виникнути в процесі реалізації проєкту. На пізніших етапах життєвого циклу проєкту це полегшить розподіл ресурсів туди, де це найбільш потрібно.

Класифікація має здійснюватися як за широкими категоріями, так і за більш вузькими підкатегоріями, як показано у матриці.

Рис. 4 Матриця зацікавлених сторін

Джерело: власна розробка

Менеджер має декілька джерел інформації для пошуку зацікавлених сторін. Наприклад, деякі групи зацікавлених сторін можуть бути заздалегідь визначені у нормативних документах. Також обов'язково потрібно ідентифікувати вразливі групи зацікавлених осіб, такі як етнічні меншини, люди похилого віку, інваліди, особи з низькими доходами, жінки, тощо, які можуть вимагати особливої уваги.

Тепер потрібно проаналізувати всіх зацікавлених сторін та скласти карту зацікавлених сторін. План залучення зацікавлених сторін - це робочий документ. І ідентифікація зацікавлених сторін має практичне значення для реалізації проєкту. Тому недостатньо просто знати, хто є зацікавленими сторонами проєкту, потрібно знати чому, як часто і у який спосіб управляти відносинами з ними.

Глибокий аналіз зацікавлених сторін дозволить передбачити їхній потенціальний вплив на проєкт та визначитись зі стратегією відносин з ними. Пропонуємо використовувати ефективний інструмент - «Матрицю впливу/інтересу зацікавлених сторін». Аналіз проводиться за наступною процедурою:

• визначення інтересів кожної зацікавленої сторони або групи сторін у проєкті;

• визначення наслідків проєкту для кожної зацікавленої сторони;

• визначення рівня та сили впливу, який кожна зацікавлена сторона має на проєкт.

Не всі зацікавлені сторони у певній групі або підгрупі обов'язково мають однакові проблеми, думки чи пріоритети. Більше того, деякі високо-зацікавлені сторони можуть мати незначний або взагалі не мати впливу на своїх сусідів по групі. Тому мета менеджера на цьому етапі -- більше зосередити зусилля на тих зацікавлених особах, які мають найбільшу владу та вплив.

Рис. 5 Матриця Влив/інтерес зацікавлених сторін проекту

Джерело: власна розробка

В результаті роботи з матрицею, має бути підготовлена карта стейкхолдерів, яка може мати наступний вигляд:

Рис. 6 Карта стейкхолдерів проекту

Джерело: власна розробка

Карта зацікавлених сторін -- це найкращий спосіб ідентифікувати стейкхолдерів. По суті, це відображення суб'єктивного бачення оточення команди проекту.

Карти зацікавлених сторін може бути доповнена ранжуванням стейкхолдерів за наступними критеріями [2]:

область повноважень/відповідальності (зацікавлені сторони, які знаходяться під прямим керівництвом команди проекту, і методом взаємодії з ними може бути адміністративне примушення або наказ);

область прямого впливу (зацікавлені сторони, які не підпорядковуються команді проекту, але мають певний статус, і можуть використовувати стратегію обміну ресурсами або переконання, включаючи відкриті маніпуляції у взаємовідносинах із ними);

область опосередкованого впливу (команда проекту практично не може впливати на цих стейкхолдерів прямо, тому вона повинна використовувати підтримку зацікавленої сторони, яка знаходиться в сфері прямого впливу або повноважень команди проекту).

Тепер, коли є досить чітка картина проблем та перспектив, пов'язаних з проектом, ідентифіковані зацікавлені сторони, здійснено їх пріоритизацію, можна визначити цілі процесу залучення зацікавлених сторін. Вони потрібні не тільки у якості метрик для моніторингу ефективності залучення зацікавлених сторін в майбутньому. Знання того, якого стану відносин із зацікавленими сторонами потрібно досягти в процесі реалізації проєкту, допоможе утримувати процеси, роботи та проєкт вцілому у правильному напрямку.

Найпоширенішими цілями залучення зацікавлених сторін є:

• Збір відгуків та інформації від зацікавлених сторін для керівництва такими параметрами проекту як вибір шляху та його організація.

• Конструктивна робота із зацікавленими сторонами для успішного управління їхніми різноманітними інтересами.

• Вирішення питань, як виникають у зацікавлених сторін, розгляд їх належним чином.

• Уникнення затримок або відхилень проекту, які приводять до погіршення управління зацікавленими сторонами.

Четвертий етап - це визначення методології залучення та процесу розгляду скарг від зацікавлених сторін. Кожна команда розробляє зручний для неї та проєкту спосіб взаємодії зі стейкхолдерами, спираючись на власний досвід, кількість членів команди, формат роботи та особливості зацікавлених сторін.

Але існують ряд кодексів, рамкових документів та міжнародних стандартів, які можуть бути використані під час розробки плану управління залученням зацікавлених сторін з метою створення більш сприятливої та ефективної методології. Наприклад, якщо проєкт повинен відповідати сучасним принципам стійкого розвитку, доцільно планувати залучення зацікавлених сторін з врахуванням вимог наступних документів:

• Стандарту AA1000 щодо залучення зацікавлених сторін;

• IAP2 щодо участі та залучення громадськості;

• Рекомендації GRI щодо звітності щодо сталого розвитку;

• SA8000 щодо відповідності стандартам праці;

• Модель досконалості EQM щодо управління якістю.

Використання загальноприйнятих стандартів сприяє запровадженню систематичних процесів, стратегій та політик для керівництва всіма рішеннями, діями та стратегією залучення зацікавлених сторін.

Окрім визначення стандартної процедури залучення зацікавлених сторін, на цьому етапі також потрібно створити інструкції щодо прийняття та розгляду скарг від стейкхолдерів. Опрацювання скарг повинно бути прозорим та своєчасним, належним чином фіксуватись та додаватись до звітів. Найкращою загальноприйнятою практико, яка продемонструє, що команда проєкту відкрита до обговорення, є публічне оголошення процедури подання скарги та процедури її розгляду. Всі зацікавлені сторони повинні мати вільний доступ до правил подання скарг, які включають інформацію про те, що вважається скаргою, про процес розгляду скарги, приблизний час вирішення скарги.

Також на четвертому етапі потрібно визначитись з процесом моніторингу та звітності. Моніторинг і звітність дозволяють контролювати процес залучення, як команді проєкту, так і зацікавленим сторонам. Для міжнародних проєктів доводиться відстежувати взаємодію мультинаціональної команди з кількома групами зацікавлених сторін і особами, розкиданими по різних регіонах світу. В результаті зростає кількість електронних листів, телефонних дзвінків, особистих та онлайн зустрічей, зобов'язань, логістики тощо. Такі міжнародні команди зараз мають доступ до багатьох різних способів вимірювання результатів діяльності із залучення зацікавлених сторін, від електронних таблиць Excel до спеціалізованих інформаційних систем, які централізують усі дані зацікавлених сторін та пов'язану діяльність в одному місці. Зацікавлені сторони можуть продати запит про стан проекту, його результати та наслідки на будь-якому етапі життєвого циклу проекту. Такі запити можуть надходити від місцевих громад, вищого керівництва, регулюючих органів або фінансових кредиторів - кожна група стейкхолдерів потребує специфічної інформації. Тому не можна недооцінювати цінність належним чином встановлених метрик для вимірювання рівня залучення зацікавлених сторін та своїх зусиль у цьому напрямі, потрібно обов'язково виділити необхідні ресурси для належного виконання цього процесу. Відсутність формальної процедури звітності обмежує здатність команди проекту реагувати на запити своєчасно та професійно.

Наявність чіткого процесу моніторингу та звітності щодо роботи по залученню зацікавлених сторін створює прозоре та відкрите середовище, яке у свою чергу сприяє постійному вдосконаленню. Звіти формують архів проекту, який забезпечує застосування засвоєних уроків на практиці та створює міцну корпоративну пам'ять, що допомагає керувати майбутнім залученням зацікавлених сторін. Тримання робіт по залученню зацікавлених сторін та їх результатів протягом життєвого циклу проєкту під пильним контролем дозволяє швидко вирішувати проблеми, що виникають, перш ніж вони спричинять кризу у відносинах зі стейкхолдерами. Контроль та моніторинг потрібен, щоб розуміти, що всі належні дії відбуваються своєчасно, наприклад відповіді на дзвінки зацікавлених сторін, електронні листи, скарги, зобов'язання тощо.

Зараз існує велика кількість спеціального програмного забезпечення для управління моніторингом та звітністю, яке дозволяє централізувати всі дані зацікавлених сторін в одному місці. Це полегшує обмін потрібною інформацією з потрібними людьми - наприклад на різних рівнях ієрархії всередині організації та з персоналом на місцях у віддалених локаціях. Цей доступ до інформації в режимі реального часу може бути надзвичайно корисним, наприклад, коли потрібно посилатися на конкретну роботу, що відбулася два роки тому або коли потрібно доповісти про всі непогашені зобов'язання.

На пятому етапі створюється список робіт та матриця плану залучення зацікавлених сторін.

Таблиця 2

План взаємодії із зацікавленими сторонами

Тепер, коли визначені цілі залучення зацікавлених сторін, починається робота по їх реалізації. На цьому етапі потрібно:

• визначити, які інструменти команда проєкту будете використовувати для реалізації своєї стратегії;

• підготувати основні повідомлення;

• визначити методи спілкування;

• визначити частоту взаємодії;

• запланувати публічні консультації та інформаційну роботу;

• визначити аудиторію для кожного залучення.

Тепер потрібно скласти графік залучення зацікавлених осіб. Це наступний шостий етап. До графіку залучення зацікавлених сторін включаються всі ключові дати та роботи, в т. ч. дати, коли необхідно прийняти остаточні рішення та призначити відповідальних за їх реалізацію. Створюючи календар, важливо реалістично оцінювати, скільки часу потрібно на кожний вид робіт. Завжди краще закладати у план трохи більше часу, ніж за оцінками. Також потрібно резервувати час між подіями для формального завершення робіт, щоб перейти до наступного етапу.

Коли є готовий графік можна переходити до ідентифікації ресурсів та зон відповідальності - це сьомий етап. Цей етап передбачає проведення інвентаризації ресурсів організації та поточної спроможності команди, що включають будь-які специфічні знання, навички, слабкі сторони та сильні сторони. Це дозволяє виявити будь-які прогалини, які можуть запобігти успішному виконанню плану залучення. Потім чітко визначаються зони відповідальності, щоб члени команди могли правильно координувати свої зусилля. На цьому етапі менеджер проєкту використовує організаційну схему, яка допомагає візуалізувати ролі всіх членів команди. Елементами організаційної схеми є:

Список усіх членів команди разом з назвами їх посад, детальними посадовими інструкціями та їх місцем знаходження.

• Зони функціональної відповідальності.

• Відповідальні за розгляд скарг.

• Розподіл керуючих та контрольних повноважень.

В результаті ідентифікації ресурсів, може з'ясуватись, що команді проєкту бракує певних навичок для ефективного залучення зацікавлених осіб. У такому випадку не завжди необхідно розширювати команду, варто розвивати навички вже працюючих членів команди із залучення зацікавлених сторін. Наприклад, достатньо провести спеціалізований тренінг для команди проєкту.

Чітке визначення ролей та зон відповідальності на цьому етапі допоможе уникнути складних проблем, таких як недогляд, збіги, суперечливі зобов'язання, непослідовні комунікації та ін.

Восьмий етап - це складання бюджету, який є обов'язковою складовою плану залучення зацікавлених сторін. Наявність бюджету дозволяє контролювати використання ресурсів. На етапі залучення, коли тільки починаються вибудовуватись стосунки із зацікавленими сторонами, важливо мати чітке уявлення про доступний бюджет, щоб зменшити ризик надання надмірних обіцянок, які виходять за рамки можливостей команди проєкту. У найкращому варіанті, бюджет має бути складений таким чином, щоб забезпечити достатнє фінансування для глибокого і змістовного залучення зацікавлених сторін, ефективної реалізації стратегії залучення зацікавлених сторін, її контролю та звітності. Залежно від наявних ресурсів і характеру проекту бюджет плану залучення зацікавлених сторін може складатись з таких витратних статей:

• витрати на розвиток продуктивності, наприклад наймання та навчання нового персоналу;

• придбання електронної системи управління;

• підготовка або переклад інформаційних та навчальних матеріалів;

• операційні витрати на консультування громадкості, створення консультативних рад та інших подібних структур;

• витрати на виконання взятих перед зацікавленими сторонами зобов'язань.

Бюджет потрібно регулярно переглядати протягом усього життєвого циклу проекту, щоб упевнитись, що ресурсів вистачає на реалізацію запланованих робіт щодо розвитку відносин із зацікавленими сторонами.

Тепер настає час анонсувати план та зібрати відгуки - дев'ятий етап. Перш ніж приступити до реалізації плану залучення, потрібно переконатися, що він узгоджений з цілями компанії, очікуваннями зацікавлених сторін та з чинними вимогами та правилами. Для цього план оголошують відповідній групі зацікавлених сторін, збирають їх відгуки для формування вже реального плану, який команда буде виконувати. Не варто недооцінювати цей етап, оскільки він викриває будь-які недоліки, недогляди чи перевищення у плані - все, що може поставити під загрозу успіх проекту.

Пройшовши всі етапи підготовки плану залучення зацікавлених сторін команда отримує на виходів ретельно розроблений план. Але це ще не фінал роботи по підготовці плану залучення зацікавлених сторін. На практиці, план залучення зацікавлених сторін завжди є гнучким та відкритим до внесення змін.

Протягом усього життєвого циклу проєкту команда проєкту буде постійно збирати відгуки від ключових зацікавлених сторін і вносити корективи до плану, відповідно до принципів четвертого етапу виконання.

В процесі реалізації плану залучення зацікавлених сторін потрібно будувати та підтримувати довірливі стосунки з ключовими зацікавленими сторонами. Для цього потрібно знову й знову проходити основні етапи плану:

Узгодження та прийняття плану. В процесі реалізації проєкту команда отримує цінні відгуки стейкхолдерів, які можуть як підтверджувати офіційний план залучення, так і суперечити йому. Це може призвести до внесення коригувань до деяких або всіх елементів плану, які вносились до цього етапу. Якщо команда якісно виконала всі етапи підготовки плану, ці коригування, швидше за все, будуть мінімальними. Але навіть якщо і ні, то краще вносити серйозні зміни до плану ще на початкових стадіях - а не пізніше, коли недогляди можуть повністю зіпсувати стосунки із зацікавленими сторонами.

Ідентифікація, аналіз та картування зацікавлених сторін. Зацікавлені сторони постійно змінюються протягом усього життєвого циклу проекту. Так само відрізняються їх думки, потреби та вплив на проєкт. Обов'язково потрібно постійно повторювати аналіз і картування зацікавлених сторін. Це дасть змогу в реальному часі знати хто впливає на проєкта та як з ними спілкуватись.

Залучення. Коли існує чітке бачення результатів, які команда хочете отримати в результаті роботи із зацікавленими сторонами, потрібно переходити до реалізації плану зпостійною оцінкою та вимірюванням зусиль та результатів.

Оцінка результатів. Постійне вимірювання результатів плану в процесі реалізації дозволить вжити необхідних коригувальних дій швидко, перш ніж виникнуть проблеми. Не менш важливо, що ефективне вимірювання та точність звітування гарантують, що команда проєкту та основні зацікавлені сторони мають достовірне уявлення в режимі реального часу про те, чи є успішним залучення і чи відповідає він поставленим вимогам і цілям.

Рис. 7 Ітерактивна природа плану залучення зацікавлених сторін

Джерело: власна розробка

Висновки