Размещено §Я§С http://allbest.ru

Министерство науки и высшего образования российской федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Уральский государственный экономический университет»

(УрГЭУ)

Институт непрерывного и дистанционного образования

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Тема: Модель принятия решений руководителем В. Врума

по дисциплине «Методы принятия управленческих решений»

Студент: Сорокина Инна Валерьевна

Екатеринбург

2023 г.



Содержание

Ведение

1. Теоретическая часть

1.1 Модель принятия решений руководителем В. Врума

1.2 Проблемы реализации управленческих решений в современных условиях

2. Практическая часть

2.1 Объяснить алгоритм разработки ментальной карты, привести пример применения в организации при принятии управленческого решения

2.2 Объяснить алгоритм разработки ментальной карты, привести пример применения в организации при принятии управленческого решения

Заключение

Список литературы



Введение

В современном понимании ситуативного управления руководитель, умеющий использовать различные стили в зависимости от имеющихся управленческих ситуаций, реализует ситуативный стиль управления.

Чем более разнообразен и вариативен набор его стилей, тем выше эффективность его управленческой деятельности. В связи с этим необходимо рассмотреть ситуационные факторы, от которых зависит ситуативный стиль руководства.

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.

Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль ориентированный на человеческие отношения будет самым подходящим.

Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут ориентированный на задачу стиль. Поскольку их первейшее желание - сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что они способны воздействовать на внешнюю среду. В ситуациях, где необходимо влияние на подчиненных может быть эффективным стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений.

Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более соответствующим таким ситуациям, где подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня.

Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления.

В ситуациях, где характер задачи не вполне однозначен, предпочтительным является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий и который увеличивает и удовлетворенность, и производительность.

Однако для неоднозначных задач, которые уже структурированы, добавочное структурирование, идущее через инструментальный стиль, будет восприниматься как чрезмерный контроль. Поэтому более подходящим здесь был бы стиль поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки мало что добавит. Однако, если задание не вполне удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.

Таким образом, ситуативный стиль управления проявляется в том, что в зависимости от ситуаций руководитель склоняется к тому или иному стилю. Чем более адекватен ситуации стиль, выбранный руководителем, тем эффективнее руководство.

Психологи отмечают, что в силу своих личностных особенностей руководителям свойственно преобладание того и ли иного стиля управления. В связи с этим реализации ситуативного стиля управления так же способствуют определенные особенности.



1. Теоретическая часть

1.1 Модель принятия решений руководителем В. Врума

Модель принятия решений руководителем В. Врума - это метод, который помогает руководителям принимать обоснованные и эффективные решения.

Она включает в себя несколько этапов:

1. Определение проблемы или задачи, которая требует принятия решения.

2. Сбор и анализ информации, необходимой для принятия решения.

3. Определение альтернативных вариантов решения проблемы.

4. Оценка каждой альтернативы с учетом их последствий и возможных рисков.

5. Принятие решения на основе оценки альтернатив и выбора наиболее подходящего варианта.

6. Реализация выбранного решения и контроль за его выполнением.

Эта модель помогает руководителям систематически подходить к принятию решений, учитывая различные аспекты проблемы и выбирая оптимальные варианты действий.

Модель принятия решений Врума, Йеттона и Яго предполагает определение наиболее эффективного стиля лидерства, в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации. Кроме того, подразумевается, что один руководитель может использовать несколько разных стилей управления.

Стиль руководства -- это совокупность методов воздействия на подчиненных с целью получения необходимых результатов.

Существуют стили управления, приведены в таблице:



	Авторитарный	Демократичный	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный	Совместно с подчиненными	Работниками или групповой при участии или без руководителя
Способ воздействия на подчиненного	Приказ	Предложение	Просьба/уговоры
Ответственность	На руководителе	В соответствии с полномочиями	На исполнителях
Предпочтительные сотрудники	Исполнительные, покорные	квалифицированные	Инициативные, творческие
Атмосфера	Напряженная	Свободная	Свободная
Интерес к работе	Низкий	Высокий	Высокий
Особенности процесса труда	Высокая интенсивность	Высокое качество	Творчество

Главное отличие модели В. Врума заключается в том, что она ориентирована, главным образом, лишь на один аспект поведения лидера, которым является привлечение сотрудников к участию в процессе принятия решений. Исходя из этого, лидер должен акцентировать своё внимание на подлежащей решению проблеме и на ситуации, способствовавшей возникновению этой проблемы. Предполагается также, что некоторые социальные процессы могут оказывать воздействие на степень участия сотрудников в решении проблем.

Главная же идея модели выражается в том, что эффективность мер по привлечению сотрудников к участию в принятии решений будет зависеть от особенностей ситуации. Исходя из базовой предпосылки модели, какого-то одного универсального и применимого ко всем ситуациям способа принятия решений существовать не может. Только после анализа и оценки всех аспектов проблемы в отдельности руководитель может определить, к какому стилю, согласно точке зрения участия в принятии решения сотрудников, необходимо прибегнуть.

В модели Врума, Йеттона и Яго показатель эффективности решения (Рэфф) должен определяться на основе особого уравнения, которое показывает, что показатель Рэфф зависит от показателя качества решения (Ркач) и объёма обязательств по выполнению решения (Робяз), принимаемому подчинёнными, а также от уровня срочности решения (Рвремя).

Модель основывается на представлении о том, что время, которое отводит сама ситуация для решения проблемы, вместе с двумя оставшимися показателями представляет собой критический фактор. В той же ситуации, где временное ограничение не имеет никакого значения, этот показатель будет равен нулю.

Формула такова:

Рэфф = Ркач + Робяз - Рвремя

Общая эффективность решения (Оэфф) учитывает ещё и такие факторы как «Стоимость» и «Развитие».

И здесь будет следующая формула:

Оэфф = Рэфф - Стоимость + Развитие

В данной формуле под значением «Стоимость» имеется в виду время, которое потрачено на решение, но в иной ситуации способное быть полезнее. А под значением «Развитие» понимается выигрыш, полученный за границами решения, принятого в одиночку.

Модель Врума, Йеттона и Яго предлагает использовать для определения стиля лидерства, который соответствует особенностям конкретной сложившейся ситуации, дерево решений. Используя модель, руководитель должен «переходить» по ветвям данного дерева, направляясь из левой стороны в правую.

Во время этого движения он будет сталкиваться с десятком различных проблемных ситуаций.

Оценивать же эти ситуации руководитель должен по восьми аспектам проблемы (об этом будет сказано ниже), осуществляя по каждому из аспектов выбор ответа: высокий уровень/высокая степень или низкий уровень/низкая степень. Именно эти ответы позволяют руководителю выйти к конкретной проблемной ситуации и определить стиль принятия решения, подходящий ей в наибольшей степени.

Принятие правильных решений не всегда легкая задача, поэтому полезно иметь в своем арсенале инструменты, которые вы можете использовать для управления этим процессом. Модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго является одним из таких инструментов.

Модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго -- это модель для принятия решений, основанная на ситуационном лидерстве. Модель может использоваться всеми, независимо от ранга или должности, и помогает выбрать правильный стиль управления в различных ситуациях принятия решений.

В некоторых ситуациях лучше, чтобы руководитель принимал все решения самостоятельно, тогда как в других ситуациях лучше, если у подчиненных есть право голоса.

Модель помогает выбрать правильный стиль, предлагая пользователю ответить на ряд вопросов с ответами «да» или «нет». Эта серия вопросов представлена в виде матрицы решений (дерева решений). Ответив на вопросы, пользователь сразу видит, какой метод лучше всего подходит для рассматриваемой ситуации.

Модель принятия решений Врума-Йеттона была первоначально разработана Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 году и была расширена через 15 лет дополнениями от Артура Яго.

Виктор Врум и Филипп Йеттон считают, что существует пять видов руководства, среди которых невозможно выделить даже несколько лучших и наиболее универсальных, каждый из них выбирается непосредственно под ситуацию. 5 видов руководства: Рис. 1

А1 - автократический. То есть, грубо говоря, полный захват власти. Вы самостоятельно обнаруживаете сложность и принимаете решение, используя только ту информацию, которой владеете на данный момент. Ваши сотрудники обо всём этом процессе могут даже не догадываться.

А2 - менее, но всё равно автократический. Подчинённые уже немного понимают о происходящем, а потому, что предоставляют информацию о вероятной проблеме, но, как и в предыдущем варианте, никакого участия не принимают. Поиск альтернатив до сих пор является прерогативой директора.

С1 - консультационный. Начальство может озвучить какие-то волнующие нюансы своим подчинённым, только спрашивать их мнение будет по отдельности. Например, сначала вызвав в кабинет одного сотрудника на разговор, после другого. Но, несмотря на то, что он каждому объясняет сложившуюся ситуацию и спрашивает мнение касательно неё - выводы он всё равно будет делать самостоятельно, причём они могут быть полностью противоположными мыслям сотрудников.

С2 - более консультационный тип. В данном варианте собирается группа работников, которым озвучивается тревожащий вопрос. После каждый имеет право высказать свою точку зрения и идеи, но директор всё равно решение примет самостоятельно, независимо от ранее изложенных мыслей сотрудников.

G1 - групповой, или его ещё называют коллективным. Соответственно, директор компании примеряет на себя роль председателя, который только регулирует дискуссию, но особого влияния на результат не имеет. Группа самостоятельно выбирает наиболее комфортный и эффективный способ разрешения проблемы путём мозгового штурма или просто в виде беседы, по итогу которой подсчитываются голоса. Побеждает, соответственно, тот, за который было большинство.



Стиль принятия управленческого решения по классификации В. Врума и Ф. Йеттона

Условия принятия решения	Стиль принятия решения
На предприятии создалась ситуация, требующая немедленного изменения технологического процесса. Для руководителя, имеющего достаточный опыт и квалификацию, может быть важным мнение главного технолога и начальника планово-экономического отдела.	Руководитель собирает информацию, а затем принимает решение единолично
В связи с предстоящим сокращением численности работников на предприятии образовались оппозиционные мини-группы, лидеры которых отстаивают личные мнения, создалась конфликтная ситуация.	Руководитель консультируется со всей группой, а затем принимает решение единолично
Проблема, возникшая на предприятии, нова и неординарна. Руководитель не располагает достаточным количеством информации для ее решения, и для него важны мнения сотрудников. В коллективе царит атмосфера демократии и взаимопонимания.	Руководитель делится проблемой с группой и решение принимается сообща
В организации предстоит провести сокращение численности работников. Предстоящее решение не совпадает с личными целями сотрудников. Руководитель пользуется авторитетом и его мнение воспринимается позитивно членами группы.	Руководитель принимает решение единолично
Проблема, по которой предстоит принять решение, является для руководителя достаточно сложной и новой. У него недостаточно информации, которую легко получить от подчиненных. Однако групповое обсуждение нецелесообразно.	Руководитель консультируется с подчиненными в индивидуальном порядке, а затем принимает решение единолично
При принятии решения возникли разногласия и голоса разделились на равные части. Времени для дальнейшего обсуждения недостаточно. Имеются результаты объективного анализа.	Руководитель принимает решение единолично

Чтобы руководителю было проще определить, какой вариант выбрать, Врум и Йеттон разработали также, так называемое, дерево решений, отвечая постепенно на вопросы, указанные в нём, начальству становится понятнее, где стоит остановиться.



Рис.1

Этапы принятия решения: Определение задачи. Самый важный этап ведь, если определить неправильную проблему, мы будем тратить ресурсы впустую, вдобавок теряя время. Поэтому стоит со всей серьёзностью отнестись к этому процессу.

Построение модели. Это значит, что будем определять то, как именно собираемся двигаться в сторону изменений. Если быть точнее, то тут мы выделяем цели, приоритеты, а также планируем деятельность, и обозначаем, хотя бы примерные сроки реализации.

Проверка модели на реальность. Возможно, какие-то нюансы не были учтены, отчего результат будет не таким, как ожидается, хотя бы потому, что возникнут непредвиденные сложности, которые вполне можно было предвосхитить заранее. Так что в этот период спросите себя или коллег: «А всё ли я учёл и внёс в список?».

Непосредственно практическая часть - применение в действие идей и планов, которые разрабатывались ранее.

Обновление и усовершенствование. На этом этапе берутся во внимание недочёты, что проявились в практической части с целью доработать модель. Это помогает в будущем получить ожидаемые результаты деятельности.

Выводы должны быть взвешенными, качественными и действенными. У руководителя должно быть достаточно опыта в подобных ситуациях. Он должен понимать, что делает и к чему его действия могут привести. А также немаловажным является владение достоверной информацией, чтобы не возникло неловких ситуаций из-за ограниченности к ней доступа. Проблема обязана быть структурирована, и каждый участник, который пытается с ней справиться, должен понимать степень, в которой она проявляется. Согласованность действий с подчинёнными в случаях, где используется не директивный тип, а также их согласие по поводу применяемых методов. В зависимости от прошлого опыта необходимо соотнести вероятность того, насколько начальство сможет надеяться на поддержку своих работников. Уровень мотивации подчинённых, иначе, как вы знаете, сложно будет достичь желаемых результатов, если сотрудники не заинтересованы в продвижении компании. Немаловажным является возможность предусмотреть вероятность возникновения конфликта между участниками группы, которая ищет способы, как справиться с проблемой.

Ключевые моменты: Модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго определяет пять различных стилей: от автократических до групповых решений в зависимости от ситуации и уровня вовлеченности лиц, принимающих решения. Это:

Самодержавный тип I, в котором один руководитель принимает решение, используя информацию, которая доступна в то время.

Самодержавный тип II, в котором руководитель собирает необходимую информацию от подчиненных, затем принимает решение в одиночку.

Консультативный тип I, в котором руководитель делится проблемой с соответствующими лицами и слушает их идеи и предложения, прежде чем принимать решение в одиночку.

Консультативный тип II, в котором руководитель делится проблемой с соответствующими лицами в групповой обстановке и слушает их идеи и предложения, прежде чем принимать решение в одиночку.

Совместный Тип II, на основе групп, в которых руководитель обсуждает проблему со своими подчиненными и запрашивает их предложения путем мозгового штурма, прежде чем принимать групповое решение. менеджмент управленческий врум руководство

Принятие решений является важной частью управленческой деятельности, и использование этой модели - отличный способ решить, как организовать процесс принятия решений.

1.2 Проблемы реализации управленческих решений в современных условиях

В современных условиях реализация управленческих решений может столкнуться с рядом проблем, которые затрудняют процесс принятия и выполнения решений.

1. Быстро меняющаяся среда. Современный бизнес характеризуется быстрыми изменениями в экономической, политической и технологической среде. Это создает неопределенность и усложняет прогнозирование последствий решений.

2. Информационная перегрузка. В современном мире доступ к информации почти бесконечен, что может затруднить процесс анализа и выбора оптимального решения.

3. Комплексность проблем. Многие современные проблемы бизнеса являются комплексными и многоаспектными, что требует учета различных факторов при принятии решений.

4. Непредсказуемость рынка. Рыночные условия могут быть непредсказуемыми, что усложняет планирование и реализацию решений.

5. Отсутствие ресурсов. Иногда реализация управленческих решений может быть затруднена из-за ограниченности ресурсов, таких как финансы, время и персонал.

Для преодоления этих проблем руководители должны быть гибкими, адаптивными и способными быстро реагировать на изменения в окружающей среде. Также важно использовать современные методы анализа данных и информационные технологии для принятия обоснованных решений.



2. Практическая часть

2.1 Объяснить алгоритм разработки ментальной карты, привести пример применения в организации при принятии управленческого решения

Для производства продукции предприятию необходимо учитывать все сопутствующие расходы (найм квалифицированных сотрудников, поиск поставщиков, и закуп соответствующего сырья). Также для предприятия важно разработать такой вид продукта, который составит высокую конкуренцию на экономическом рынке.

При производстве готовой продукции включаются в стоимость также дополнительные расходы, однако предприятие должно рассчитывать на высокую окупаемость произведенных расходов, а также извлечение прибыли.

2.2 Объяснить алгоритм разработки ментальной карты, привести пример применения в организации при принятии управленческого решения

Алгоритм разработки ментальной карты включает в себя следующие шаги:

1. Определение цели: определите цель создания ментальной карты и то, какую проблему или вопрос вы хотите решить.

2. Сбор информации: соберите все доступные данные, факты и идеи, связанные с вашей проблемой или вопросом.

3. Определение основных тем: выделите основные темы или категории, которые связаны с вашей проблемой. Это поможет структурировать вашу карту.

4. Создание связей: установите связи между различными темами, идеями и фактами, чтобы понять их взаимосвязь и влияние друг на друга.

5. Визуализация: используйте графические элементы, такие как цвета, стрелки, ключевые слова и изображения, чтобы визуально представить свои идеи и связи между ними.

6. Анализ и дальнейшие действия: проанализируйте созданную ментальную карту, выявите ключевые точки или проблемы, и определите дальнейшие шаги для принятия управленческого решения.

Пример применения ментальной карты в организации при принятии управленческого решения:

Предположим, что управляющий компанией сталкивается с проблемой ухудшения финансовых показателей компании. Он решает использовать ментальную карту для анализа возможных причин этой проблемы и разработки стратегии по ее решению.

Сначала он определяет цель - выявить причины ухудшения финансовых показателей. Затем он собирает информацию о текущем состоянии компании, ее конкурентах, рыночной ситуации и других факторах, которые могут повлиять на финансовые результаты.

Далее он создает ментальную карту, выделяя основные темы, такие как операционные расходы, продажи, маркетинг, конкуренты и т.д., и устанавливает связи между ними, чтобы понять влияние каждого аспекта на финансовые показатели.

После анализа созданной ментальной карты управляющий выявляет ключевые проблемы, такие как недостаточная эффективность маркетинговых кампаний и повышенные операционные расходы. На основе этого анализа он разрабатывает стратегию по оптимизации маркетинговых затрат и сокращению операционных расходов для улучшения финансовых результатов компании.



Заключение

Использование модели В. Врума может помочь руководителям принимать более осознанные и обоснованные решения в условиях неопределенности. Она позволяет учитывать различные факторы, которые влияют на принятие решений, и анализировать их влияние на возможные результаты. Это может помочь улучшить качество принимаемых решений и минимизировать возможные риски.

Кроме того, модель Врума может помочь руководителям лучше понимать свои собственные цели, знания и опыт, что также может способствовать более эффективному принятию решений. Она также помогает учитывать ограничения и препятствия, с которыми сталкиваются руководители при принятии решений, что позволяет более реалистично оценивать возможные результаты.

Таким образом, использование модели В. Врума может быть полезным инструментом для руководителей в различных областях управления, помогая им принимать более обоснованные и эффективные решения в условиях неопределенности.



Список литературы

1. "Ментальные карты: как использовать их для улучшения управленческих решений" - Джон Максвелл.

2. "Управление бизнесом с помощью ментальных карт" - Тони Бузан.

3. "Принятие управленческих решений: стратегии и методы" - Питер Друкер.

4. "Управление продажами: стратегии и тактики" - Брайан Трейси

5. Огородникова, Е. С. Методы принятия управленческих решений.

6. Мельчекова, О. Г. Управленческие решения: теория и практика принятия и реализации.

7. Тебекин, А. В. Методы принятия управленческих решений.

8. Кузнецова, Н. В. Методы принятия управленческих решений: Учебное пособие / Магнитогорский государственный технический университет им. Г.И. Носова. - 1-е изд. - Москва: ООО "Научно-издательский центр ИНФРА-М", 2024. - 222 с. - (Высшее образование). - ISBN 978-5-16-018911-6.-Текст:непосредственный- URL: https://znanium.com/catalog/document?id=430906 .

9. Орлов А. И. Организационно-экономическое моделирование: теория принятия решений: Учебник / Орлов А. И. - Москва: КноРус, 2024. - 568 с. - ISBN 978-5-406-12062-0. - Текст: непосредственный. - URL: https://book.ru/book/950352 .

10. Барышев, А. В. Основы разработки управленческого решения: Учебное пособие / Российский новый университет. - 1-е изд. - Москва: ООО "Научно-издательский центр ИНФРА-М", 2023. - 164 с. - ISBN 978-5-16-017919-3. - Текст: непосредственный. - URL: https://znanium.com/catalog/document?id=421282 .

11. Бережная, Е. В. Методы и модели принятия управленческих решений: Учебное пособие / СевероКавказский федеральный университет; Белгородский университет кооперации, экономики и права, ф-л Ставропольский кооперативный институт. - 1-е изд. - Москва: ООО "Научно-издательский центр ИНФРА-М", 2023. - 384 с. - (Высшее образование: Магистратура). - ISBN 978-5-16-006914-2.-Текст:непосредственный.-URL: https://znanium.com/catalog/document?id=424677 .

12. Бусов, В. И. Теория и практика принятия управленческих решений: учебник и практикум для вузов / В. И. Бусов, Н. Н. Лябах, Т. С. Саткалиева, Г. А. Таспенова ; под общей редакцией В. И. Бусова. - Москва: Юрайт, 2023. - 276 с. - (Высшее образование). - ISBN 978-5-534-16710-8. - Текст: непосредственный. - URL: https://urait.ru/bcode/531565

13. Кожина, В. О. Управленческие решения в системе государственного и муниципального управления: Учебник / В.О. Кожина, Ю.В. Рагулина, Н.А. Завалько. - Москва: Русайнс, 2023. - 175 с. - ISBN 978-5-466-01874-5. - Текст: непосредственный. - URL: https://book.ru/book/946911 .

Размещено на Allbest.ru

...