Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты самоуправления и самоорганизации

1.1 Основные принципы самоорганизации и самоуправления

1.2 Взаимосвязь между самоорганизацией и самоуправлением

1.3 Примеры успешного взаимодействия

1.4 Возможные трудности и их решения

2. Анализ деятельности ООО «Тинькофф - банк»

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Анализ организационной структуры и показателей деятельности

2.3 Организационно-функциональная модель

2.4 Мероприятия по совершенствованию организационной структуры ООО «Тинькофф-Банк»

Заключение

Список используемых источников



Введение

В современном бизнес-мире организации сталкиваются с постоянными вызовами и необходимостью адаптации к быстро меняющимся условиям рынка. Одной из ключевых стратегий, позволяющей успешно преодолевать эти вызовы, является внедрение принципов самоорганизации и самоуправления.

Рассмотрим этот аспект на примере компании " Тинькофф - Банк "

Актуальность темы: для " Тинькофф - Банк " подчеркивается не только динамикой рынка, но и стремлением компании к постоянному совершенствованию бизнес-процессов.

В условиях растущей конкуренции и изменяющихся предпочтений потребителей, необходимость внедрения гибких методов управления и организации труда становится критической для устойчивого развития.

Цель настоящего исследования: заключается в выявлении способов внедрения и оптимизации принципов самоорганизации и самоуправления в структуру компании " Тинькофф - Банк " с целью повышения эффективности её деятельности и улучшения взаимодействия внутри организации.

Задачи исследования: включают в себя анализ текущих управленческих практик, выявление ключевых аспектов, требующих оптимизации, а также разработку рекомендаций по внедрению принципов самоорганизации и самоуправления с учетом специфики деятельности "Тинькофф - Банк".

Объект исследования курсовой работы -- самоорганизация и самоуправление как процесс и как явление и роль личности в этих категориях.

Предмет исследования курсовой работы -- теоретико-прикладные аспекты внедрения самоорганизации и самоуправления в организации.

Для решения поставленных задач применялись следующие методы: метод системного подхода, структурно-логический метод, графический метод, табличный метод.

В ходе работы мы рассмотрим, каким образом принципы самоорганизации и самоуправления могут быть адаптированы к структуре " Тинькофф - Банк ", как они повлияют на процессы принятия решений, коммуникацию внутри компании и степень участия сотрудников в управлении.

Результаты исследования могут стать основой для разработки конкретных стратегий управления изменениями и оптимизации бизнес-процессов в компании " Тинькофф - Банк ", а также для обобщения опыта и применения его в других организациях, сталкивающихся с подобными вызовами на современном рынке.



1. Теоретические аспекты самоуправления и самоорганизации

Деятельность любой организации коренится в уставных документах, законодательных актах и должностных инструкциях, охватывающих персонал, отделы и цеха. Параллельно с официальными управленческими процессами в организации наблюдается явление формирования неформальных лидеров и несанкционированного управления, называемых самоорганизацией и самоуправлением.

Самоорганизация -- это процесс, в рамках которого система, организация или индивидуум, действуя в условиях свободы и автономии, способны эффективно структурировать свою деятельность, ресурсы и процессы без прямого внешнего контроля. Этот процесс включает в себя самостоятельное планирование, координацию и адаптацию к изменениям внутри и вне системы.

Самоуправление-- это способность индивида или группы принимать ответственность за свои действия, принимать решения и эффективно управлять своим поведением без постороннего воздействия. Этот процесс включает в себя развитие навыков личного лидерства, умение анализировать ситуации, принимать обоснованные решения, а также постоянное самосовершенствование и обучение..

Эти процессы самоорганизации и самоуправления могут одновременно содействовать или мешать штатным процессам, представляя собой естественные явления как для живой, так и для неживой материи.

Иногда самоуправление и самоорганизация оказываются более эффективными, чем традиционные методы управления. Они могут инициировать развитие официального управления или взаимодействовать с ним в симбиозе. Определение источника профессионального управления в таких случаях бывает сложным.

Однако, в ходе эволюции, цивилизация подчинила самоорганизацию и самоуправление формализованным иерархическим структурам на уровне государственного, муниципального и корпоративного управления.

Самоорганизация и самоуправление играют важную роль в современном менеджменте, особенно в контексте изменяющейся бизнес-среды и требований современных организаций. Вот несколько аспектов, которые подчеркивают их значимость:

1. Гибкость и адаптивность:

-Самоорганизация: Способность групп или отдельных сотрудников организовываться и адаптироваться к изменяющимся условиям без постоянного вмешательства руководства. Это особенно важно в современных бизнес-условиях, когда компании сталкиваются с быстрыми изменениями рынка, технологическими инновациями и другими переменными.

-Самоуправление: Сотрудники, обладающие полномочиями и ответственностью за свою деятельность, способны более эффективно принимать решения и реагировать на изменения в окружающей среде.

2. Повышение мотивации и участия:

- Самоорганизация: Сотрудники, имеющие возможность влиять на свою рабочую среду и процессы, могут чувствовать большую ответственность за свою работу, что способствует повышению их мотивации.

- Самоуправление: Предоставление сотрудникам права принимать решения и управлять своей деятельностью может стимулировать участие и развивать чувство принадлежности к команде.

3. Развитие творчества и инноваций:

-Самоорганизация: Коллективы, способные организовываться самостоятельно, могут эффективнее внедрять инновационные идеи, так как они не зависят от жесткой централизованной структуры.

- Самоуправление: Доверие сотрудникам в принятии решений по их области ответственности способствует выявлению новых идей и поддерживает креативность.

4. Снижение бюрократии:

- Самоорганизация: Возможность гибко реагировать на ситуации и принимать решения на уровне исполнителей может снижать необходимость в избыточной бюрократии и формальных процедурах.

- Самоуправление: Распределение полномочий может устранить избыточные уровни управления, ускоряя процесс принятия решений и улучшая коммуникацию в организации.

Однако важно отметить, что успешная самоорганизация и самоуправление требуют определенных условий, таких как ясная цель, доверие, обучение и поддержка со стороны руководства.

Кроме того, необходим баланс между самостоятельностью сотрудников и необходимостью обеспечения целостности и стратегического направления компании.

1.1 Основные принципы самоорганизации и самоуправления

Самоорганизация в менеджменте представляет собой ключевую концепцию, основанную на принципе автономии и ответственности внутри организации. Этот подход предполагает, что сотрудники и команды способны самостоятельно принимать решения, планировать свою работу и координировать действия, не требуя постоянного контроля и направления со стороны руководства. управленческий самоорганизация оптимизация

В современных условиях быстрого темпа изменений и динамичной бизнес-среды, где компании сталкиваются с неопределенностью и разнообразием вызовов, самоорганизация становится важным инструментом управления. Она позволяет организациям быстро адаптироваться к переменам, а также эффективно использовать ресурсы и таланты своих сотрудников.

Основные принципы самоорганизации включают в себя:

1. Автономия и ответственность: Сотрудники обладают свободой принятия решений в пределах своих обязанностей, что способствует повышению мотивации и внутренней ответственности.

2. Децентрализованное принятие решений: Решения принимаются на более низких уровнях организационной структуры, что сокращает время реакции на изменения и повышает гибкость.

3. Обмен информацией и коммуникация: Открытость в обмене информацией и активная коммуникация способствуют формированию лучших решений и содействуют эффективной самоорганизации коллектива.

Применение самоорганизации в менеджменте предполагает создание условий, которые позволяют сотрудникам развивать свои лидерские качества, принимать инициативу и вносить свой вклад в достижение общих целей. Такой подход способствует созданию более гибкой, инновационной и адаптивной организации, способной успешно функционировать в условиях постоянных перемен.

Эффективное планирование является ключевым элементом самоорганизации в менеджменте. Оно позволяет структурировать задачи, ресурсы и время, обеспечивая оптимальное использование возможностей.

Вот несколько способов эффективного планирования:

1. SMART-цели:

Это система формулирования целей, ориентированная на их четкость и эффективность. Акроним SMART представляет собой первые буквы пяти ключевых характеристик, обеспечивающих успешную постановку и достижение целей.

2. Матрица важности и срочности:

Это инструмент управления временем и приоритетами, который помогает систематизировать задачи в зависимости от их важности и срочности. Обычно представляет собой квадрат, разделенный на четыре квадранта. Задачи размещаются в соответствующих квадрантах в зависимости от их приоритетности.

Матрица помогает сотрудникам и руководителям сфокусироваться на ключевых задачах, определить приоритеты и эффективнее использовать своё время.

3. Pomodoro Technique:

Техника Помодоро - метод управления временем, предложенный Франческо Чирилло в конце 1980-х годов. Основная идея заключается в разделении рабочего времени на интервалы, называемые "помидорами", обычно продолжительностью 25 минут активной работы, за которыми следует короткий перерыв в 5 минут. После четырех помидоров делается более продолжительный перерыв, например, 15-30 минут.

Преимущества метода включают повышение концентрации, эффективное использование времени и снижение усталости. Техника Помодоро также поддерживает борьбу с откладыванием задач и стимулирует пошаговое выполнение работы.

Выбор конкретного метода зависит от индивидуальных предпочтений и характера выполняемой работы. Комбинирование нескольких методов часто дает наилучшие результаты.

Внедрение принципов самоорганизации в организации может приносить ряд значительных преимуществ. Вот некоторые из них:

1. Гибкость и адаптивность:

- Самоорганизация позволяет организации быстро реагировать на изменения внешней среды и оперативно адаптироваться к новым условиям. Сотрудники, обладающие автономией, могут принимать решения на местах, что снижает время реакции на переменные сценарии.

2. Стимулирование творчества и инноваций:

- Автономные сотрудники часто более мотивированы к творчеству и предложению инновационных идей. Самоорганизация создает условия для проявления индивидуальной инициативы и творческого мышления, что способствует появлению новых идей и методов работы.

3. Повышение ответственности и мотивации:

- Сотрудники, обладающие большей степенью автономии и ответственности за свои задачи, чувствуют себя более вовлеченными в рабочий процесс. Это способствует повышению их мотивации и уровня ответственности за достижение целей.

4. Эффективное использование ресурсов:

- Самоорганизация способствует более эффективному распределению ресурсов, так как сотрудники могут самостоятельно принимать решения о том, как использовать свое время и управлять задачами. Это позволяет избегать избыточной бюрократии и снижает степень централизованного контроля.

5. Снижение стресса и улучшение благосостояния:

- Распределение ответственности и возможность самостоятельного планирования работы способствуют снижению стресса среди сотрудников. Люди ощущают больший контроль над своей средой труда, что положительно сказывается на их эмоциональном состоянии и общем благосостоянии.

6. Развитие лидерских качеств сотрудников:

- Самоорганизация способствует развитию лидерских качеств у сотрудников, поскольку они чаще принимают решения и координируют свою деятельность. Этот процесс может выявить талантливых лидеров внутри организации.

7. Создание устойчивой корпоративной культуры:

- Принципы самоорганизации могут способствовать формированию открытой и инновационной корпоративной культуры, где ценится и поощряется инициатива, обучение и поиск новых решений.

В целом, самоорганизация способствует созданию более гибких, инновационных и адаптивных организаций, готовых к переменам и вызовам современного бизнес-мира.

Основные принципы Самоуправления

Самоуправление в менеджменте представляет собой подход, при котором индивид или группа сотрудников берут на себя ответственность за планирование, принятие решений и координацию своей деятельности без постороннего воздействия.

Этот метод управления включает в себя различные аспекты, направленные на развитие самостоятельности и личной ответственности внутри организации.

Ключевые аспекты самоуправления в контексте менеджмента включают в себя различные элементы, которые направлены на стимулирование личной ответственности, автономии и проактивности сотрудников.

Вот несколько ключевых аспектов самоуправления:

1. Инициатива и ответственность:

- Самоуправление подразумевает готовность сотрудников брать на себя инициативу и ответственность за свои действия и результаты работы. Способность действовать самостоятельно и принимать ответственность за принятые решения является фундаментальным аспектом самоуправления.

2. Самостоятельное принятие решений:

- Самоуправляющиеся сотрудники имеют возможность принимать решения в рамках своих обязанностей. Это включает в себя оценку ситуации, выбор оптимальных вариантов и принятие решения без постоянного согласования с руководством.

3. Управление временем и планирование:

- Сотрудники, практикующие самоуправление, умеют эффективно управлять своим временем. Это включает в себя умение разрабатывать планы работы, определять приоритеты и распределять ресурсы для достижения поставленных целей.

4. Развитие личных навыков:

- Аспект самоуправления включает в себя стремление сотрудников к постоянному развитию своих профессиональных и личных навыков. Это может включать в себя профессиональное обучение, обмен опытом, чтение литературы и другие формы самосовершенствования.

5. Обратная связь и самооценка:

- Самоуправление подразумевает активное взаимодействие с обратной связью. Сотрудники способны самостоятельно оценивать свою работу, выявлять сильные и слабые стороны, а также принимать меры по улучшению своей производительности.

6. Коллективная координация:

- В контексте группового самоуправления, сотрудники могут эффективно сотрудничать, координировать свои усилия и совместно решать задачи. Это предполагает умение работать в команде, делиться информацией и опытом.

Эти аспекты образуют основу для формирования культуры самоуправления в организации, которая способствует созданию более эффективного и гибкого бизнес-процесса.

Важные элементы самоуправления в менеджменте включают:

1. Личное лидерство:

- Самоуправление предполагает, что каждый сотрудник может выступать в роли лидера в отношении своей работы и обязанностей. Это включает в себя способность принимать инициативу, устанавливать цели и мотивировать себя для достижения результатов.

2. Принятие решений:

- Самоуправление включает в себя способность принимать решения на уровне исполнителя, основываясь на знаниях и опыте, без необходимости постоянного согласования с руководством. Это способствует более оперативному и гибкому управлению.

3. Развитие навыков обратной связи:

- Сотрудники, практикующие самоуправление, активно взаимодействуют друг с другом, предоставляют и принимают обратную связь. Это способствует постоянному улучшению производительности и развитию профессиональных навыков.

4. Самооценка:

- Самоуправление предполагает, что сотрудники могут критически оценивать свою работу и эффективность своих действий. Самооценка помогает определить сильные стороны, а также области, где необходимо внести изменения.

5. Постоянное обучение:

- Самоуправление включает в себя стремление к постоянному обучению и развитию. Сотрудники активно ищут возможности для улучшения своих навыков и знаний, что способствует росту компетентности и профессиональной подготовки.

6. Распределение задач:

- В самоуправляющихся группах сотрудники могут самостоятельно распределять задачи, исходя из своих компетенций и предпочтений. Это создает условия для оптимального использования индивидуальных навыков.

7. Фокус на результате:

- Самоуправление направлено на достижение конкретных результатов и целей. Сотрудники ориентированы на конечные результаты своей работы, что способствует повышению эффективности и производительности.

Обучение навыкам самоуправления является важной частью процесса развития сотрудников.

Эти навыки помогают людям стать более самостоятельными, организованными и эффективными в своей работе. Вот несколько шагов и подходов, которые могут быть использованы при обучении навыкам самоуправления:

1. Создание обучающих программ:

- Разработка специальных обучающих программ, направленных на развитие навыков самоуправления. Эти программы могут включать в себя как теоретический материал, так и практические упражнения, симуляции и кейс-стади.

2. Идентификация целей:

- Помощь сотрудникам в определении и формулировке их личных и профессиональных целей. Это может включать в себя обсуждение их амбиций, интересов и того, как самоуправление может помочь им достичь этих целей.

3. Обучение приоритетам и планированию:

- Учебные программы могут включать в себя обучение навыкам установки приоритетов, разработке планов действий и организации времени. Эти навыки помогают сотрудникам эффективно распределять свои ресурсы и достигать поставленных целей.

4. Управление временем:

- Обучение методам управления временем, включая техники планирования, использование календарей, делегирование задач и умение определять срочные и важные задачи.

5. Тренинг по развитию навыков принятия решений:

- Обучение методам принятия решений, включая анализ альтернатив, оценку рисков и прогнозирование результатов. Важно также учить сотрудников принимать решения в условиях неопределенности и сложности.

6. Развитие коммуникационных навыков:

- Обучение эффективному общению, включая навыки публичных выступлений, умение выражать свои мысли, слушать коллег и учиться открыто обсуждать вопросы.

7. Стимулирование проактивности и инициативы:

- Способствование развития проактивности и инициативности у сотрудников. Это может включать в себя создание среды, которая поощряет предложения, участие в проектах и поиск возможностей для саморазвития.

8. Создание среды поддержки

- Важно создать поддерживающую среду, в которой сотрудники могут чувствовать себя комфортно, обсуждать свои цели и проблемы, а также получать обратную связь и поддержку от руководства и коллег.

9. Использование обратной связи:

- Регулярные сессии обратной связи помогут сотрудникам осознавать свои сильные стороны и области для улучшения, что является важным элементом развития самоуправления.

1.2 Взаимосвязь между самоорганизацией и самоуправлением

Самоорганизация и самоуправление - это два взаимосвязанных, но различных концепта в контексте управления. Взаимосвязь между ними заключается в том, что оба принципа нацелены на улучшение эффективности и эффективности работы индивидов и коллективов в организации. Вот как они связаны:

1. Цель координации действий:

- Оба принципа направлены на создание структуры и процессов, которые позволяют сотрудникам самостоятельно организовывать свою работу и принимать решения в соответствии с общими целями организации.

2. Личная ответственность:

- И самоорганизация, и самоуправление подразумевают высокий уровень личной ответственности. В самоорганизованных коллективах каждый член команды обладает автономией в принятии решений, а самоуправление подразумевает, что индивид сам принимает ответственность за свою работу и развитие.

3. Автономия и свобода принятия решений:

- Оба принципа поддерживают идею предоставления сотрудникам большей автономии и свободы в принятии решений. В самоорганизованных системах коллектив может координировать свои действия без постоянного контроля сверху, тогда как самоуправление ставит акцент на самостоятельности в принятии решений индивида.

4. Обмен информацией и коммуникация:

- Эффективная коммуникация и обмен информацией являются важными аспектами как самоорганизации, так и самоуправления. В обоих случаях, для успешного функционирования, требуется открытость в обмене идеями, знаниями и обратной связью между членами команды.

5. Ориентация на результат:

- И самоорганизация, и самоуправление ориентированы на достижение конечных результатов. Оба подхода стремятся к улучшению эффективности и достижению целей организации через активное участие сотрудников.

6. Способствование развитию лидерских качеств:

- Оба принципа способствуют развитию лидерских качеств среди сотрудников. В самоорганизованных системах каждый может проявить лидерские черты, а самоуправление подразумевает, что индивид может управлять своей работой и принимать инициативу.

В целом, хотя самоорганизация и самоуправление - разные концепции, они взаимосвязаны и могут взаимодополнять друг друга для создания более гибких и эффективных рабочих процессов в организации.

1.3 Примеры успешного взаимодействия

Примеры успешного взаимодействия между самоорганизацией и самоуправлением можно обнаружить в различных организациях и командах, где эти принципы применяются для достижения успешных результатов. Вот несколько примеров:

1. Компания Valve Corporation:

- Valve, известная своими компьютерными играми и платформой Steam, стала примером успешного внедрения самоорганизации. В компании нет формальных руководителей или менеджеров. Сотрудники сами выбирают проекты, которыми они хотят заниматься, и формируют небольшие, самоуправляемые группы. Этот подход способствует творчеству и инновациям.

2. Spotify:

- Spotify успешно объединил самоорганизацию и самоуправление в своей организационной структуре. Они используют Agile и Scrum методологии для разработки программного обеспечения, что способствует гибкости и быстрому реагированию на изменения в индустрии музыки и технологий.

3. Яндекс:

- В "Яндексе" также применяются принципы самоорганизации и самоуправления в различных подразделениях компании. Команды разработки внедряют Agile методологии, что способствует быстрому и гибкому развитию продуктов и услуг.

4. Сбербанк:

- Сбербанк перешел к модели самоорганизации в некоторых своих подразделениях. Внутри команд работники имеют большую степень свободы в принятии решений, распределении обязанностей и определении стратегии работы.

5. Тинькофф Банк:

- "Тинькофф Банк" известен своими инновационными подходами к банковскому бизнесу. В компании активно используются методы управления, которые стимулируют самостоятельность и ответственность сотрудников.

6. Zappos:

- Zappos, онлайн-ритейлер обуви и одежды, внедрил модель "Holacracy", поддерживающую самоуправление и самоорганизацию. Сотрудники могут принимать решения в своих областях ответственности и участвовать в процессах управления компанией.

7. Wikipedia:

- Wikipedia, онлайн-энциклопедия, предоставляет пример самоорганизации в сфере содействия. Сотрудники (волонтеры) могут свободно добавлять, редактировать и управлять содержанием, что приводит к созданию и обновлению обширной базы знаний.

Эти примеры демонстрируют, что успешное взаимодействие между самоорганизацией и самоуправлением возможно в различных отраслях и типах организаций.

Гибкие структуры и активное участие сотрудников в процессах принятия решений могут способствовать инновациям, повышению эффективности и удовлетворенности персонала.

1.4 Возможные трудности и их решения

Внедрение принципов самоорганизации и самоуправления может столкнуться с рядом трудностей, но эти трудности могут быть преодолены с правильным подходом. Вот некоторые возможные трудности и предложенные способы их решения:

1. Недостаток структуры и контроля:

- Трудность: Отсутствие четкой структуры и контроля может привести к потере направления и целей.

- Решение: Важно установить четкие рамки и цели. Создание общих правил и стратегий, а также предоставление четкой картины того, какие задачи и цели должны быть достигнуты, может помочь в этом.

2. Проблемы с коммуникацией:

- Трудность: Самоорганизация и самоуправление требуют открытой и эффективной коммуникации, недостаток которой может вызвать конфликты и недопонимания.

- Решение: Активное поощрение открытости и коммуникации. Регулярные совещания, обратная связь и ясные каналы связи могут помочь справиться с этой проблемой.

3. Неоднородные навыки и уровень мотивации:

- Трудность: Сотрудники могут иметь различные навыки и уровень мотивации, что может привести к неравномерному распределению задач.

- Решение: Оценка навыков каждого сотрудника и распределение задач с учетом их компетенций.

Поддержка мотивации через четкое понимание целей и связь с индивидуальными амбициями может также помочь в решении этой проблемы.

4. Недостаток автономии:

- Трудность: Некоторые сотрудники могут испытывать трудности с самостоятельным принятием решений.

- Решение: Обеспечение обучения навыкам принятия решений, поощрение их инициативы и предоставление возможности практиковать самостоятельность в небольших шагах.

5. Недостаток сотрудничества:

- Трудность: Несмотря на самостоятельность, также необходимо развивать сотрудничество и координацию.

- Решение: Стимулирование коллективного решения проблем.

Создание среды, где сотрудники могут делиться информацией, опытом и идеями, обеспечивая взаимопомощь.

6. Страх перед изменениями:

- Трудность: Некоторые сотрудники могут испытывать сопротивление к изменениям в работе и методах управления.

- Решение: Проведение обучения и тренингов по новым методологиям, объяснение преимуществ изменений и предоставление сотрудникам времени на адаптацию.

Каждая организация уникальна, и эффективное внедрение самоорганизации и самоуправления требует тщательного анализа конкретных условий и потребностей коллектива



2. Анализ деятельности ООО «Тинькофф - банк»

2.1 Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью "Тинькофф - Банк", также известное как "Тинькофф Кредитные Системы", представляет собой современный банк, активно оперирующий в различных регионах России. Основанное в январе 1994 года под названием Химмашбанк, банковская организация в последующем сменила свое наименование и стала важным участником финансового рынка страны.

История банка включает в себя период, когда он предоставлял кредиты населению через кредитные карты, а на текущий момент активно развивает направления по привлечению вкладов от физических лиц через интернет и выпуску дебетовых карт. Банк стремится к инновационности, что позволяет ему оперативно внедрять новые продукты и совершенствовать существующие предложения в соответствии с потребностями клиентов.

В 2005 году банк присоединился к системе страхования вкладов, а в 2006 году его приобрел бизнесмен Олег Тиньков, после чего оно было переименовано в ЗАО "Тинькофф Кредитные Системы Банк" (сокращенно - ЗАО "ТКС Банк"). В последующие годы банк активно привлекал инвестиции, среди инвесторов были такие крупные финансовые институты, как Goldman Sachs, Vostok Nafta, Baring Vostok Private Equity Fund IV и другие.

Начиная с 2007 года, ТКС Банк переориентировал свою деятельность, фокусируясь на взаимодействии с физическими лицами. Основной акцент сделан на использовании современных технологий, при этом основным продуктом являются кредитные карты. В июле 2009 года было внедрено еще одно направление - привлечение вкладов от физических лиц.

На текущий момент банк активно выпускает кредитные и дебетовые карты системы MasterCard, превышающие 4 миллиона штук.

Дебетовые карты предоставляются бесплатно для всех клиентов ТКС Банка, а вклады физических лиц принимаются через почтовые и банковские переводы. В ноябре 2013 года банк представил сервис "Тинькофф Мобильный кошелек" с предоплаченной электронной картой MasterCard. Банк активно поддерживает дистанционное обслуживание клиентов и не планирует открывать филиалы, предпочитая взаимодействовать удаленно с более чем 3 миллионами клиентов.

Кредитный портфель составляет 70% от нетто-активов банка, при этом всего 2% приходится на ссуды, выданные юридическим лицам. Подавляющую часть составляют ссуды физическим лицам - 98% от общего объема выданных ссуд. Уровень просрочки по РСБУ составляет 6%. Большинство кредитов предоставлены на краткосрочный срок, менее года. Средства в банках (ностро-остатки) составляют 13%, выданные межбанковские кредиты - 14%, а денежные средства в кассе и на корсчете в ЦБ - менее 2% от нетто-активов.

По результатам 2012 года чистая прибыль банка составила около 4,1 миллиарда рублей, что сравнимо с 2,2 миллиарда рублей за 2011 год. На 1 декабря 2013 года банк достиг прибыли в размере 4,1 миллиарда рублей. Однако в результате 2014 года прибыль сократилась на 41%, достигнув 3,4 миллиарда рублей. В то время как расходы на резервы по обесценению выданных займов увеличились за год на 62%, составив 15,8 миллиарда рублей, банк продемонстрировал высокую рентабельность капитала, которая в итоге составила 15,7%.

Состав совета директоров включает Олега Тинькова в качестве председателя, а также членов, таких как Оливер Хьюз, Вадим Стасовский, Сергей Пирогов и Светлана Устиловская. Правление банка возглавляет Оливер Хьюз.



2.2 Анализ организационной структуры и показателей деятельности

Безусловно, как и во многих других банках, операционный отдел в ТКС Банке является одним из ключевых подразделений, ответственных за управление кредитными процессами.

В состав отдела кредитных проектов входят различные группы, такие как работа с залоговым обеспечением, мониторинг кредитных проектов, технический аудит, управление дополнительными офисами, отчетность и анализ кредитного портфеля.

Важно отметить, что в контексте любого коммерческого банка отдел кредитования играет важную роль, поскольку его сотрудники обеспечивают все этапы процесса выдачи и сопровождения кредитов.

Они также предпринимают меры по предотвращению возможных просрочек по кредитам.

Кроме того, следует учесть, что доходность от кредитных операций в банке обычно выше, чем от других видов операций. Именно сотрудники кредитного отдела содействуют увеличению доходов банка, участвуя в разработке и внедрении новых программ, связанных с кредитованием, и представляя руководству банка предложения в этом направлении.

Рисунок 1 Организационно-управленческая структура Тинькофф-банка

Для достижения поставленных целей данное подразделение выполняет следующие задачи: оценивает и готовит к рассмотрению экспертов кредитные проекты, анализирует обеспечение (ликвидность), оформляет договоры залога и поручительства, осуществляет сопровождение кредитов, обеспечивает возвратность просроченной задолженности, осуществляет надзор за целевым использованием средств и выполнением условий кредитного договора.

Изучение организационной структуры АО «Тинькофф-банк» на микроуровне позволяет анализировать внутренние взаимосвязи и эффективность работы внутренних подразделений, таких как юридический, клиентский, техническая поддержка, кадровый, информационный, и бухгалтерский отделы.

На макроуровне можно выделить неделимую взаимосвязь этих отделов, как представлено на рисунке 2.

Анализ внутренней структуры банка на микроуровне позволяет более детально рассмотреть операционную деятельность предприятия.

Управление ресурсами на микроуровне включает в себя деятельность, связанную с привлечением средств от вкладчиков и других кредиторов, а также определение величины и структуры источников ресурсов в соответствии с их размещением.

Основной целью банка является эффективное использование ресурсов, что достигается через балансирование пассивной и активной политики.

Рисунок 2 - Представление банка на микроуровне

На представленном рисунке 3 информации можно проследить взаимодействие следующих систем в контексте ЗАО «Тинькофф-банк»: Центральный банк России, банковские ресурсы, филиалы данного банка и операции, связанные с предоставлением кредитов.

Рисунок 3- Представление банка на макроуровне

Денежные поставки

Товарные поставки

Путем анализа макро- и микроуровней можно исследовать экономические взаимосвязи и закономерности.

Рассмотрение воздействия внешней и внутренней среды позволяет оценить эффективность деятельности организации и принять меры по улучшению ее производительности.

Кредит представляет собой механизм передачи ссудного капитала, то есть денежных средств, предоставленных в ссуду. Этот процесс отражает взаимоотношения между кредиторами и заемщиками.

Кредит способствует превращению свободных денежных средств и доходов различных субъектов хозяйствования, личных секторов и государства в ссудный капитал, который передается за вознаграждение на временное пользование.

В условиях рыночного хозяйства основной формой кредита является банковский кредит, предоставляемый различными коммерческими банками. Субъектами кредитных отношений в сфере банковского кредита выступают хозяйственные организации, население, государство и сами банки.

В любой кредитной сделке эти субъекты выступают в ролях кредиторов и заемщиков.

Общими объектами кредитных отношений для всех хозяйствующих субъектов являются:

1) Расходы на выплату заработной платы.

2) Товарно-материальные ценности и имущество.

3) Затраты по реализации готовой продукции.

4) Потребности в средствах для расчетов.

5) Пополнение оборотных средств.

6) Затраты инвестиционного характера.

Для изображения наглядного функционирования банка была построена схема дерева целей, которая показана на рисунке 4.

Рисунок 4 - Дерево целей

Кредитные отношения прямо влияют на товарно-денежную сбалансированность экономики.

Причем, кредитные отношения воздействуют как на предложение товаров, так и на совокупный платежеспособный спрос.

Тинькофф -- технологическая компания с банковской лицензией, лидер на рынке финансовых технологий. Анализ финансово-хозяйственной деятельности АО «Тинькофф Банк» невозможен без оценки основных результатов экономической деятельности.



Таблица 1 - Основные организационно-экономические показатели деятельности АО «Тинькофф Банк» за 2021-2023 г

Показатели	2021	2022	2023	Изменение
				2021-2022	2022-2023
				Абс Изм (+/-)	Темп прироста, %	Абс Изм (+/-)	Темп прироста, %
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Себестоимость продаж, тыс. руб	9427	14752	17207	5325,00	156,5	2455	116,6
2. Валовая прибыль (убыток), тыс. руб.	26900	21630	26919	-5270,00	80,4	5289	124,5
3. Управленчески е расходы, тыс. руб.	1231	1451	1679	220,00	117,9	228	115,7
4. Коммерческие расходы, тыс. руб.	231	198	206	-33,00	85,7	8	104,0
5. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	26900	21630	26919	-5270,00	80,4	5289	124,5
6. Чистая прибыль, тыс. руб.	16011	5229	7827	-10782,00	32,7	2598	149,7
7. Основные средства, тыс. руб.	27000	27080	27050	80,00	100,3	-30	99,9
8. Оборотные активы, тыс. руб.	312,6	363,2	370	50,60	116,2	6,8	101,9
10. Фонд оплаты труда ППП3, тыс. руб.	290	341	520	51,00	117,6	179	152,5
11. Среднегодовая выработка работающего, тыс. руб.	32,51	43,26	33,09	10,75	133,1	-10,170	76,5
12. Оборачиваемос ть активов, раз	3142, 33	1844, 00	1433, 92	-1298,33	58,7	-410,0	77,8
13. Рентабельность продаж, %	169,8 4	35,45	45,49	-134,40	20,9	10,041	128,3

2.3 Организационно-функциональная модель

Основной целью создания организационно-функциональной модели является достижение изначального уровня управленческой прозрачности в деятельности организации, в данном случае -- банка, включая его отдельные отделы.

Построенная модель способствует определению функционала, основных структур АО «Тинькофф-банк» и сфер ответственности.

Эта модель представляет собой инструмент, который не только предоставляет операционную информацию об организации банка, но также служит источником аналитических данных.



Таблица 2-Функциональные задачи и подзадачи отдела

На основании таблицы 2 строится организационно-функциональная модель «Тинькофф-Банк», в которой отображается роль и обязанности сотрудников в той или иной из функциональных задач. Следовательно, эта модель предоставляет данные о распределении функциональных обязанностей между различными подразделениями банка, а также организации бизнес-процессов внутри него. Разработка подробной модели позволяет создавать разнообразные внутренние корпоративные регламенты и стандарты.

Изучение состава персонала в организации включает в себя систематический и целенаправленный анализ характеристик сотрудников, таких как пол, возраст, уровень образования, стаж работы, а также другие социально-демографические параметры. Этот процесс направлен на определение качественных и количественных характеристик сотрудников, обладающих высшим образованием.

Таблица 3 - Структурный анализ персонала

Показатели	2022 год
	чел.	%
Общая численность	9000	100
По полу:
мужской	6320	70,2
женский	2680	29,8
По возрасту:
от 24-35	1675	15,6
от 36-40	2200	24,4
от 41-45	2900	32,2
от 46-50	2100	23,3
от 51-55	120	1,3
от 56 и выше	125	1,4
По образованию:
высшее	9000	100
По стажу работы:
от 1-5	6400	71,1
от 5-10	2580	28,7
Свыше 10 лет	20	0,2

Из предоставленной информации следует, что более 70% сотрудников организации являются представителями мужского пола. Большинство работников также находятся в возрастной группе от 41 до 50 лет, что свидетельствует о стабильности состава персонала и наличии у сотрудников значительного опыта работы. Вместе с тем отмечается сниженное количество сотрудников старше 55 лет, что может указывать на отсутствие системы сохранения и развития опыта работы с возрастом.

Также обращает на себя внимание тот факт, что большинство сотрудников имеют стаж работы от 1 до 5 лет. Это может свидетельствовать о высокой текучести кадров или о стратегии компании, направленной на привлечение молодых специалистов. Сниженное количество сотрудников с опытом работы более 10 лет также может указывать на трудности в удержании опытных кадров.

2.4 Мероприятия по совершенствованию организационной структуры ООО «Тинькофф-Банк»

ООО "Тинькофф-Банк" выделяется на рынке финансовых услуг своим инновационным подходом и активным использованием принципов самоорганизации и самоуправления. Эти аспекты играют ключевую роль в формировании уникальной внутренней среды банка.

1. Культура Инноваций и Креативности:

- Внутренняя среда банка способствует активному поиску новых идей и инноваций. Сотрудники стимулируются высказывать свои мысли, предлагать улучшения и принимать участие в проектах, направленных на внедрение инноваций в продукты и услуги.

2. Гибкая Организационная Структура:

- Организация "Тинькофф" применяет принципы гибкости в структуре, что облегчает адаптацию к изменениям в бизнес-среде. Гибкая организационная структура способствует более эффективной коммуникации и координации деятельности различных подразделений.

3. Малые Самоуправляемые Группы (MST):

- MST внутри банка создают условия для самостоятельной работы групп сотрудников. Это позволяет быстро реагировать на изменения внутри банка, а также способствует развитию ответственности и инициативности.

4. Обучение и Развитие:

- "Тинькофф-Банк" вкладывает в обучение и развитие сотрудников, предоставляя доступ к образовательным ресурсам и программам. Системы обучения поддерживают профессиональный рост и помогают сотрудникам развивать необходимые компетенции.

5. Цифровые Технологии и Инфраструктура:

- Применение цифровых технологий позволяет банку эффективно автоматизировать рутинные процессы, что освобождает время для более творческих и стратегических задач. Инфраструктура компании обеспечивает безопасность и эффективность использования цифровых ресурсов.

6. Стимулирование Инициативы и Креативности:

- Программы стимулирования и поощрения инициатив, такие как конкурсы и награды за инновационные решения, способствуют развитию креативности и мотивации сотрудников к активному участию в жизни компании.

7. Системы Обратной Связи и Двустороннее Общение:

- Системы обратной связи предоставляют сотрудникам возможность высказывать свои мысли и предложения. Двустороннее общение активно поддерживается, что способствует более открытой и продуктивной обмену мнениями.

8. Культура Ответственности и Самостоятельности:

- Сотрудники "Тинькофф-Банк" ощущают высокий уровень ответственности за свою работу. Принципы самоуправления способствуют формированию самостоятельных профессионалов, готовых принимать ответственность за достижение целей.

9. Вовлеченность и Коллективная Ответственность:

- Компания активно стремится к высокой вовлеченности сотрудников и развитию коллективной ответственности. Это создает атмосферу взаимопонимания и сотрудничества, необходимую для успешной реализации целей банка.

10. Процессы Совместного Принятия Решений:

- Внутри банка применяются процессы совместного принятия решений, что способствует формированию единого видения и поддерживает принципы демократии в принятии ключевых стратегических и тактических решений.

Внедрение принципов самоорганизации и самоуправления делает "Тинькофф-Банк" не только инновационным игроком в сфере финансовых услуг, но и формирует уникальную внутреннюю среду, способствующую развитию креативности, ответственности и эффективной командной работы.



Заключение

Самоуправление и самоорганизация представляют собой ключевые аспекты современного менеджмента, ориентированного на создание гибких и эффективных организаций. В контексте исследования роли самоуправления и самоорганизации в ООО "Тинькофф-Банк" можно выделить несколько важных аспектов.

Внедрение принципов самоуправления в организации, как видно на примере "Тинькофф-Банка", позволяет стимулировать инициативность и ответственность сотрудников. Создание условий для самостоятельного принятия решений в небольших группах и творческое взаимодействие способствуют быстрому реагированию на изменения внешней среды.

Самоорганизация, в свою очередь, позволяет организации адаптироваться к быстро меняющимся условиям, сокращая избыточные иерархические структуры и стимулируя гибкость. Оптимизированные бизнес-процессы, развитие малых самоуправляемых групп и внедрение инструментов для поддержки сотрудничества создают благоприятные условия для инноваций и эффективного выполнения задач.

Также следует отметить, что внедрение самоуправления и самоорганизации требует не только технических изменений в организационной структуре, но и культурных изменений внутри компании. Необходимо формирование открытой корпоративной культуры, где ценятся инициатива, обратная связь и поощряется личностное развитие сотрудников.

В целом, опыт ООО "Тинькофф-Банк" свидетельствует о том, что успешная реализация самоуправления и самоорганизации может стать ключевым конкурентным преимуществом в условиях быстро меняющегося рынка. Однако эти принципы требуют постоянного внимания, адаптации и усилий для достижения максимальной эффективности и устойчивости организации в условиях современного бизнеса.

Список используемых источников

1. Российская Федерация. Законы. Об обществах с ограниченной ответственностью: Федеральный закон № 14-ФЗ: ред. от 25 февраля 2022 года: [принят Государственной думой 14 января 1998 года: одобрен Советом Федерации 28 января 1998 года]. - Текст: непосредственный // Собрание законодательства Российской Федерации. - 2022. - № 9 (часть I), ст. 1257.

2. Кузнецов, Ю. В. Мелякова. Е. В. Теория организации: учебник для бакалавров - М.: Издательство Юрайт, 2015. - 365 с).

3. Семенов, А. К. Теория организации: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. - 2-е изд. - Москва: Дашков и К, 2023. - 356 с. - ISBN 978-5-394-05204-0.

4. Мильнер, Б. З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. - 8-е изд., перераб. и доп. - Москва: ИНФРА-М, 2021. - 848 с. - (Высшее образование: Бакалавриат). - ISBN 978-5-16-004700-3.

5. Подлесных, В. И. Теория организации: учеб. пособие / В.И. Подлесных, Н.В. Кузнецов. - 4-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 345 с. - (высшее образование: Бакалавриат). - ISBN 978-5-16-006013-2.

6. Румянцева, З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник / З. П. Румянцева. - Москва: ИНФРА-М, 2022. - 304 с. - (Высшее образование: Бакалавриат). - ISBN 978-5-16-010536-9.

7. Сандермоен, Ш. Организационная структура: реализация стратегии на практике / Шетил Сандермоен; предисл. Ицхака Адизеса; пер. с англ. - Москва: Альпина Паблишер, 2020. - 224 с. - ISBN 978-5-9614-2896-4

8. Туровец, О. Г. Родионова В. Н Организация производства и управление предприятием: учебник / О. Г. Туровец, В. Н. Родионова, В. Н. Попов [и др.]; под ред. О. Г. Туровец. - 3-е изд. - Москва: ИНФРА-М, 2024. - 506 с. - (Высшее образование). - ISBN 978-5-16-019090-7.

9. Егоршин, А. П. Основы менеджмента: учебник / А.П. Егоршин. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва: ИНФРА-М, 2023. - 350 с. - (Высшее образование). - ISBN 978-5-16-019171-3.

10. Ружанская, Л. С. Теория организации: учебное пособие / Л. С. Ружанская, А. А. Яшин, Ю. В. Солдатова; под общ. ред. Л. С. Ружанской. - 3-е изд., стер. - Москва: ФЛИНТА, 2017. - 200 с. - ISBN 978-5-9765-2671-6.

11. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия / учебное пособие - Москва: ИНФРА-М, 2022. - 256 с. - (Высшее образование: Бакалавриат). - DOI 10.12737/833. - ISBN 978-5-16-003753-0.

12. Терещенко, П. В. Модели организационных систем: учебное пособие / П. В. Терещенко, В. А. Астапчук. - Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2018. - 92 с. - ISBN 978-5-7782-3700-1.

13. Тихомирова, О. Г. Менеджмент организации: история, теория, практика: учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. - Москва: ИНФРА-М, 2022. - 256 с. - (Высшее образование: Бакалавриат). - ISBN 978-5-16-005014-0.

14. Аудиторская компания [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://www.audit-it.ru/buh_otchet/7721793895_ooo-komus. (дата обращения: 10.01. 2024).

15. РБК Компании [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://companies.rbc.ru/id/1137746399801-ooo-komus (дата обращения: 10.01.2024).

Размещено на Allbest.ru

...