Векторний аналіз стратегічного розриву

Размещено на http://www.allbest.ru/

Національний університет «Львівська політехніка», м. Львів

Векторний аналіз стратегічного розриву

Коваль Зоряна Остапівна

кандидат економічних наук, доцент

Анотація

стратегічний здатність підприємство

Стратегічні можливості характеризують здатність підприємств ефективно функціонувати та розвиватися. Невідповідність між наявними стратегічними можливостями підприємства та їх бажаним значенням формує показник стратегічного розриву. Стратегічний розрив є наслідком існування відмінностей в ресурсах та здатністю підприємств з позиції їхніх стратегічних намірів та очікуваних змін зовнішнього середовища. Його наявність вказує на різницю між необхідними та існуючими ресурсами і можливостями.

Складність та швидкозмінність зовнішнього середовища вимагає від підприємства постійного коригування наявної стратегії, адаптації її до змін, пошуку її більш вдалих альтернативних варіантів. Тому співставлення запланованого рівня із поточним виконанням стратегічних показників сприятиме оперативному виявленню розходження стратегічного розриву та більш ефективному пошуку шляхів його мінімізації або усунення. Застосування векторного аналізу для дослідження стратегічних можливостей, стратегічного розриву та стратегії підприємства, загалом, дасть змогу унаочнити те, що називають «вектором розвитку» або «стратегічним напрямом».

За допомогою представлення стратегічного розриву між прогнозованими можливостями підприємства та їх стратегічним значенням у вигляді вектора отримаємо змогу проаналізувати цей показник у динаміці, оцінити можливості його усунення або мінімізації. Застосування векторного методу для потреб аналізу стратегічного розриву підприємства сприятиме більш точній та об'єктивній оцінці його можливостей у довгостроковій перспективі. Представлення положення вектора стратегічного розриву, розрахунок швидкості його зміни, абсолютної величини та градієнта сприятиме вибору такого варіанта стратегії, у якому подолання цього розриву вимагатиме від підприємства найменше затрат часу і ресурсів, тобто підприємство зможе подолати цей розрив у найкоротші проміжки часу за умови оптимального використання своїх наявних ресурсів або залучення додаткових. Дослідження стратегічного розриву на основі запропонованої методики значно розширює можливості аналізу стратегічного розриву, його причин та способів подолання.

Ключові слова: стратегічний розрив, стратегічні можливості, векторний аналіз, вектор-функція, ресурси підприємства, визначеність середовища.

Koval Zoryana Ostapivna Candidate of economic sciences, associate professor, Lviv Polytechnic National University, Lviv

Vector analysis of the strategic gap

Abstract

Strategic capabilities characterize the ability of enterprises to function effectively and develop. The discrepancy between the company's existing strategic capabilities and their desired value forms an indicator of a strategic gap. The strategic gap is a consequence of the existence of differences in the resources and capabilities of enterprises from the standpoint of their strategic intentions and expected changes in the external environment. Its presence indicates the difference between the necessary and existing resources and capabilities.

The complexity and rapid change of the external environment requires the company to constantly adjust the existing strategy, adapt it to changes, and search for better alternatives. Therefore, the comparison of the planned level with the current implementation of strategic indicators will contribute to the prompt identification of the divergence of the strategic gap and a more effective search for ways to minimize or eliminate it. The application of vector analysis to the study of strategic opportunities, strategic gap and enterprise strategy, in general, will make it possible to visualize what is called a "development vector" or "strategic direction".

Using the representation of the strategic gap between the projected capabilities of the enterprise and their strategic value in the form of a vector, we will be able to analyze this indicator in dynamics, evaluate the possibilities of its elimination or minimization. The use of the vector method for the needs of analyzing the company's strategic gap will contribute to a more accurate and objective assessment of its capabilities in the long term. Representation of the position of the vector of the strategic gap, calculation of the speed of its change, absolute value and gradient will contribute to the selection of such a strategy option, in which overcoming this gap will require the least amount of time and resources from the enterprise, that is, the enterprise will be able to overcome this gap in the shortest time, provided that optimal use of its existing resources or attracting additional ones. The study of the strategic gap based on the proposed methodology significantly expands the possibilities of analyzing the strategic gap, its causes and ways of overcoming it.

Keywords: strategic gap, strategic opportunities, vector analysis, vector- function, enterprise resources, environment determination.

Постановка проблеми

Стратегічні можливості підприємства визначають його здатність реагувати на виклики зовнішнього середовища. Наявність таких можливостей залежать від наявності, стану і ефективності використання внутрішніх ресурсів підприємства та інших факторів внутрішнього середовища. Таким чином, стратегічні можливості вказують на здатність підприємств ефективно функціонувати та розвиватися. Наявність відповідних ресурсів і вміння їх застосовувати з користю для підприємств розширюють їхні можливості, оскільки призводить до зростання фінансових результатів і ділової активності, покращення майнового та фінансового станів, дають змогу реалізувати стратегічні плани їхнього розвитку.

Стратегія містить інформацію щодо обраного напряму розвитку підприємства, його мету, місію, цілі, завдання з їхньої реалізації з врахуванням його можливостей, що сформовані під впливом факторів зовнішнього і внутрішнього середовищ його діяльності. Саме невідповідність між наявними стратегічними можливостями підприємства та їх бажаним значенням формує показник стратегічного розриву.

Стратегічний розрив існує у зв'язку з існуванням відмінностей в ресурсах та здатністю підприємств з позиції їхніх стратегічних намірів та очікуваних змін зовнішнього середовища. Тобто, наявність такого розриву вказує на різницю між необхідними та існуючими ресурсами і можливостями.

Аналіз останніх досліджень і публікацій

Питання існування стратегічного розриву та пошук шляхів його скорочення досліджують у своїх працях багатьох вчених. Значний внесок у дослідження цієї проблематики здійснили [1-10] та інші вітчизняні та закордонні вчені.

Найчастіше для співставлення сильних та слабких сторін діяльності підприємств, можливостей і загроз, що існують з боку зовнішнього середовища, застосовують SWOT-аналіз, а для вибору оптимальної стратегії - SPACE-аналіз, що дає змогу оцінити вплив факторів на діяльність підприємства за параметрами, що характеризують фінансовий потенціал підприємства, його конкурентоспроможність, стабільність середовища його функціонування та привабливість його галузі тощо. На основі зазначених показників будують вектор, що вказує на оптимальний для підприємства у перспективі тип стратегії (агресивний, консервативний, захисний або конкуруючий).

Для дослідження стратегічних розривів застосовують GAP-аналіз. Цей аналіз дає змогу оцінити чи дотримується підприємство обраної стратегії, відповідність цієї стратегії змінам факторів зовнішнього і внутрішнього середовищ, потреби в регулюванні стратегії підприємства або зміні його стратегічних цілей, рівень реалізації стратегії і можливості досягнення стратегічних цілей.

Складність та швидкозмінність зовнішнього середовища вимагає від підприємства постійного коригування наявної стратегії, адаптації її до змін, пошуку її більш вдалих альтернативних варіантів. Тому співставлення запланованого рівня із поточним виконанням стратегічних показників сприятиме оперативному виявленню розходження стратегічного розриву та більш ефективному пошуку шляхів його мінімізації або усунення.

Мета статті - розроблення методики оцінювання стратегічного розриву за допомогою інструментів векторного аналізу.

Виклад основного матеріалу

Дослідити рівень важливості (або вагомості) необхідних ресурсів і можливостей підприємства, а також величину, напрями впливу та наслідки використання можливостей, що виникають у зовнішньому та внутрішньому середовищах підприємств доцільним буде за допомогою засобів векторного аналізу. Саме застосування векторного аналізу для дослідження стратегічних можливостей та стратегії підприємства, загалом, дасть змогу унаочнити те, що називають «стратегічним напрямом» або «спрямованістю стратегії», «вектором розвитку» чи «стратегічним вектором». Основною перевагою цього методу є змога оцінити в кількісному виражені стратегію підприємства як абсолютну величину (модуль або довжину) вектора, що формується у залежності від зміни показників, які характеризують сутність цих стратегій.

Рівень важливості ресурсів та здатностей підприємства значною мірою залежать від умов зовнішнього середовища. Швидкозмінність середовища спричиняє зміни важливості ресурсів підприємства. Важливість ресурсів та здатностей підприємства стосовно ринків, що сформуються під впливом факторів зовнішнього середовища у майбутньому періоді будуть відрізнятись від вже існуючих. Зокрема, посилення глобалізації ринку, що активно відбувається, сприяє підвищенню важливості ресурсів, які, в свою чергу, визначають потенційні можливості підприємств досягти своїх стратегічних цілей на ньому [1].

Дослідження стратегічного розриву можна вважати завершальним етапом стратегічного аналізу можливостей підприємства. Йому передують ряд етапів. Зокрема, це етапи, що передбачають застосування зовнішнього та внутрішнього стратегічних аналізів. Одним з найважливіших методів, що застосовується під час зовнішнього аналізу і дає змогу простежити основні фактори змін зовнішнього середовища та усі можливі варіанти цих змін є сценарний аналіз. Сформовані за допомогою цього методу сценарії розвитку середовища у довгостроковій перспективі та дослідження ймовірностей настання кожного з альтернативних сценаріїв дасть змогу підприємству отримати певні стратегічні орієнтири, зважити свої можливості відповідно до кожного з цих сценаріїв. Розробка зазначених сценаріїв розвитку та їх оцінювання включає певну послідовність процедур, а саме:

постановка основних характеристик сценаріїв (період часу, фактори та їх зміни, ймовірності настання, критерії оцінювання тощо);

прогнозування розвитку ситуації за обраними характеристиками на основі аналізу змін факторів у короткотерміновій та довготерміновій перспективах;

формування альтернативних варіантів сценаріїв розвитку зовнішнього середовища та дослідження ймовірностей їх настання;

дослідження можливих наслідків для підприємства у разі настання найбільш ймовірних варіантів розвитку подій, аналіз стратегічних можливостей підприємства у разі настання відповідних сценаріїв, а також розроблення заходів з реагування підприємства на відповідні сценарії.

Сценарний аналіз дає змогу оцінити ймовірні зміни у зовнішньому середовищі, співставити їх з наявними можливостями підприємства відповідним чином відреагувати на ці зміни залежно від того сприятливими чи несприятливими вони є для його діяльності та розвитку. Проте, оскільки настання одного з сформованих сценаріїв очікуються у майбутньому періоді, то і можливості підприємства слід оцінювати з позиції їх зміни у перспективі. У цьому сенсі слід дослідити слабкі та сильні сторони внутрішнього середовища підприємства, порівняти їх з очікуваними (бажаними чи потрібними), які дадуть змогу адекватно протистояти зовнішнім загрозам та використовувати можливості, які можуть з'явитися у зовнішньому середовищі, для покращення своєї діяльності та свого розвитку.

У зв'язку із зазначеним, важливою є як оцінка наявних можливостей підприємства, так і потреби у їх зміні, що могла б привести до бажаного рівня цих можливостей з позиції їх відповідності до зміни умов зовнішнього середовища. Власні дослідження та огляд наукових праць обраної тематики дають змогу виділити і згрупувати основні види стратегічних можливостей підприємств [5]:

аналітичні (як здатність ідентифікувати та оцінити можливості та загрози зовнішнього середовища);

раціональні (як здатність вдало користуватись можливостями макросередовища);

конкурентні (як здатність підтримувати конкурентоспроможність внаслідок підвищення ефективності застосування різного роду ресурсів підприємства).

Розглянемо наведені можливості. Здатність оцінити та дослідити підприємством свої стратегічні можливості сприятиме зростанню ефективності стратегічного аналізу, що призведе до більш точного, об'єктивного та обґрунтованого стратегічного планування, підвищить ймовірність реалізації стратегічних планів.

Здатність вдало користуватись можливостями макросередовища є частково наслідком попереднього типу можливостей, оскільки вміння протидіяти зовнішнім загрозам та застосовувати певні ситуації на ринку собі на користь, значною мірою залежить від вміння їх ідентифікувати та оцінити.

Здатність підтримувати конкурентоспроможність шляхом покращення, комбінування матеріальних та нематеріальних ресурсів підприємства є наслідком вдалого використання попередніх груп можливостей. Наслідком цього є здобуття конкурентних переваг у вигляді отримання кращих можливостей досягнення своїх цілей на ринку порівняно з конкурентами.

Завершальним етапом дослідження стратегічного розриву є дослідження відмінності в ресурсах та можливостях підприємства в аспекті його стратегічних цілей і сценаріїв розвитку зовнішнього середовища. На цьому етапі слід дослідити розрив між необхідними та існуючими ресурсами та можливостями, співставити ці показники та оцінити здатність підприємства мінімізувати або й повністю усунути різницю між ними. Якщо ж підприємство не має такої здатності до доцільною є зміна його, стратегічних орієнтирів, стратегії, загалом, або окремих складових цієї стратегії.

На зазначеному етапі доцільним є застосування Gap-аналізу. Цей метод аналізу первинної інформації вивчає стратегічне розходження між бажаним (чого підприємство хоче досягнути в своєму розвитку) і реальним (чого фактично може досягти підприємство, не змінюючи свою нинішню політику). GAP-аналіз дає змогу визначити прогалини ринку та заповнити розрив між бажаними та реальними можливостями підприємства на основі дослідження фактичних та потенційних потоків прибутку від виробництва та реалізації різних видів продукції. Причини існування розриву між запланованими значеннями показників (запланованим станом) та їх реалізацією у практичній діяльності підприємств найчастіше наступного характеру:

тривалість періоду (здійснення зміни зайняло значно більше часу, ніж це планувалося спочатку);

високий рівень невизначеності зовнішнього середовища (характеризується складністю та швидкозмінністю факторів зовнішнього середовища), що призводить до недостатності врахування впливів факторів, які можуть становити перепони для реалізації стратегії;

неточна або недостатня оцінка факторів внутрішнього середовища, що призводить до недостатності ресурсів для; реалізації стратегії, адекватного реагування на виклики зовнішнього середовища та використання потенційних можливостей.

Основним завданням подолання стратегічних розривів є формування прогнозу виникнення ситуацій, що спричиняють зазначені розриви. Технологія застосування аналізу стратегічного розриву включає виконання певної послідовності етапів:

визначення проблеми (встановлення показника розриву для з'ясування рівня його суттєвості);

оцінка рівня визначеності (передбачуваності) зовнішнього середовища з метою ідентифікації загроз та можливостей;

формування альтернативних варіантів подолання цього розриву на основі інформації про потребу у додатковому залученні певних видів ресурсів;

визначення ресурсів, необхідних для таких придбань, і характеру їхнього можливого впливу на наявні в портфелі підприємства;

внесення коректив щодо можливостей подолання (мінімізації) стратегічного розриву у стратегію підприємства.

З огляду на зазначене, основними параметрами, що характеризують стратегічний розрив оберемо:

важливість (або ефективність) використання різного роду ресурсів підприємства, що найповнішою мірою характеризує наявність і результативність використання підприємством своїх ресурсів та вказує на його досягнутий результат за період стратегічного планування;

визначеність зовнішнього середовища, що характеризує рівень його складності та швидкозмінності факторів, які його визначають, і вказує можливість його точного прогнозування та передбачення можливих змін та впливів на діяльність і розвиток підприємства.

Перший параметр можна також назвати ресурсністю, оскільки він характеризуватиме наявність і ефективність використання підприємством своїх фінансових, трудових, матеріальних, технічних та інших ресурсів, що необхідні для його діяльності і розвитку у довготривалій перспективі.

Другий параметр є протилежним до рівня невизначеності зовнішнього середовища і тому характеризуватиме рівень його передбачуваності або прогнозованості. Від того, наскільки передбачуваними та контрольованими є фактори зовнішнього середовища, характер та розмір їх впливу, зміни цього впливу та інші його особливості залежатиме об'єктивність, точність та достовірність стратегічних показників підприємства, потреба у їх коригуванні і уточненні, ймовірність виникнення відхилень від стратегічних значень.

Зазначені параметри можемо застосовувати у вигляді інтегральних показників, або одиничних їх характеристик. Зокрема, важливість ресурсів (або ресурсність) розрахуємо у вигляді суми добутків їхніх важливостей у стратегічній перспективі та кількісних (або вартісних) значень показників цих ресурсів. Інтегральний показник відповідно буде узагальнювати ці важливості розраховані за одиничними показниками. Також цей показник можна подати у вигляді ймовірності достатності ресурсів підприємства у довгостроковій перспективі для досягнення стратегічних цілей.

Параметр визначеності зовнішнього середовища доцільно представити у вигляді показника, отриманого на основі розрахунку рівня контрольованості факторів цього середовища (у вигляді сум добутків їхніх важливостей та кількісних (або вартісних) значень показників цих факторів). Використання ймовірнісного значення цього показника також буле прийнятним для аналізу.

За третій параметр оберемо час і нанесемо значення обох зазначених параметрів на тривимірну декартову систему координат. Відповідно, точка А вказуватиме значення реального показника ефективності діяльності підприємства за відповідного рівня визначеності зовнішнього середовища протягом періоду часу обраного для стратегічного планування. Точка В відповідатиме стратегічному (очікуваному) значенню показника ефективності діяльності за найвищого рівня визначеності (достатнього, щоб отримати достовірну вірогідну інформацію для аналізу факторів зовнішнього середовища та сформувати вірогідні сценарії його розвитку у довгостроковій перспективі). Сполучивши ці точки з початком координат отримаємо вектори ОА і ОВ, що характеризуватимуть відповідно найбільш вірогідну прогнозовану динаміку показника ефективності та його динаміку згідно стратегічних планів (рис. 1).

Рис. 1. Стратегічний розрив у тривимірному просторі

Вектор АВ ілюструє необхідні зміни, які слід здійснити підприємству, щоб досягти стратегічного рівня показника ефективності, відштовхуючись від реального стану цього показника. Саме тому, такий вектор буде характеризувати стратегічний розрив між реальним станом ресурсів (ОА) і стратегічними потребами в них (ОВ). Таким чином, вектор ОВ буде сумою векторів ОА і АВ.

Площина at є класичною графічною ілюстрацією стратегічного розриву, тобто показує зміну реальних та стратегічних показників важливості ресурсів протягом певного періоду часу. Площина bt демонструє зміну протягом обраного періоду часу визначеності (передбачуваності) факторів зовнішнього середовища. Як наслідок, площина ab представляє залежність між інтегральним показником важливості ресурсів та визначеністю з овнішнього середовища. Таким чином, вектор ОАі характеризує реальний рівень цієї залежності, а вектор ОВі стратегічний рівень. Вектор А1В1 характеризує розрив між реальним та стратегічним рівнем цієї залежності. Якщо позначити, що a = a(t) і b = b(t), тоді вектор положення ОАі можна задати формулами (1-2):

Швидкість зміни цього вектора (і відповідно швидкість зміни інтегрального показника важливості ресурсів під впливом визначеності зовнішнього середовища) можна отримати диференціюванням вектора s , що відображають формули (3-4):

Абсолютну величину (модуль вектора) розрахувати v розрахуємо можна за формулою (5):

Градієнт функції s (векторну величину, яка визначає практично у кожній точці простору швидкість зміни функції і напрямок її найшвидшої зміни) залежить від координат a і b. Для скалярного поля S(a;b) цей градієнт можна подати за допомогою формули (6):

де i, j - одиничні вектори (орти системи відліку) відповідних осей a, b. Практичне значення отриманого вектора полягає в тому, що з його допомогою можна дослідити напрям, у якому він змінюється найшвидше. Тому дослідження градієнта функції, що характеризує можливість усунення (або мінімізації) стратегічного розриву підприємства за двома параметрами (рівня важливості ресурсів та визначеності зовнішнього середовища) з врахуванням стратегічного періоду сприятиме зменшенню стратегічного розриву у найкоротші терміни. Побудова зазначеного вектора для альтернативних стратегій з наступним дослідженням та порівнянням результатів дасть змогу оцінити кращу можливість підприємства досягти стратегічного рівня основних показників, обрати таку, що потребує найменших витрат часу.

Важливо, що вектори А1В1, А2В2 і А3В3 є проекціями вектора АВ на координатні площини at, bt і ab, тому зазначені вектори характеризують значення стратегічного розриву через відповідні співвідношення показників, значення яких представлені на зазначених площинках. Дослідження цих проекцій дасть змогу оцінити попарні взаємозв'язки відповідних параметрів, що сприятиме кращому розумінню причин виникнення конкретних стратегічних розривів. Важливою є також оцінка вектора АВ, що характеризує стратегічний розрив у тривимірному просторі і дає змогу дослідити можливості його подолання (або мінімізації) за різних умов визначеності зовнішнього середовища. Аналіз характеристик трикутника ОАВ (сторони, кути, периметр або площа), також дає змогу проаналізувати вплив реального (або прогнозованого) та стратегічного значення параметрів на величину стратегічного розриву, дослідити зміну цих показників протягом періоду часу обраного для стратегічного планування. Порівняння можливих значень цих параметрів за альтернативних варіантів стратегій дасть змогу обрати стратегію, у якій значення стратегічного розриву буде мінімальним або його подолання потребуватиме найменшого часового періоду. Зокрема, доцільним є вибір з альтернативних варіантів тієї стратегії, за якої спостерігається найменше значення площі трикутника ОАВ (оскільки у цьому випадку стратегічний розрив буде найменшим). Аналіз співвідношення між сторонами цього трикутника дасть змогу оцінити рівень переважання одного з параметрів над іншим. Оцінка кута АОВ також дасть змогу оцінити та порівняти величину стратегічного розриву (вектор АВ), порівняти альтернативні варіанти. Оскільки більше значення вказує на зростання стратегічного розриву, а менше, навпаки, на зменшення цього показника.

Таким чином, дослідження стратегічного розриву на основі запропонованої методики значно розширює можливості аналізу стратегічного розриву, його причин та способів подолання.

Висновки

Наведені дослідження дають змогу за допомогою представлення стратегічного розриву між прогнозованими (або реальними) можливостями підприємства та їх стратегічним значенням у вигляді вектора проаналізувати цей показник у динаміці, оцінити можливості його усунення або мінімізації. Застосування векторного методу для потреб аналізу стратегічного розриву підприємства сприятиме більш точній та об'єктивній оцінці його можливостей у довгостроковій перспективі. Такий аналіз дозволяє здійснити оцінку ефективності альтернативних стратегій підприємства за обраними параметрами. У наведеному дослідженні такими параметрами є: важливість використання різного роду ресурсів підприємства, що найповнішою мірою характеризує ефективність використання підприємством своїх ресурсів, та визначеність зовнішнього середовища, що характеризує рівень його складності та швидкозмінності факторів, які його визначають, і вказує можливість його точного прогнозування та передбачення можливих змін та впливів на діяльність і розвиток підприємства. Ці параметри досліджуються у динаміці, що дає змогу оцінити часові проміжки внесення змін у стратегію для подолання стратегічного розриву, тривалість такої корекції тощо. Також представлення положення вектора стратегічного розриву, розрахунок швидкості його зміни, абсолютної величини та градієнта сприятиме вибору варіанту стратегії, за якої подолання цього розриву вимагатиме від підприємства найменше затрат часу та ресурсів для її реалізації.

Дослідження стратегічних можливостей підприємства, а також побудова вектора, що їх характеризує розрив між реальними і стратегічними можливостями дасть змогу унаочнити і порівняти абсолютні величини та напрями цього вектора [13]. Аналіз значень кутів утворених цим вектором та його проекціями на відповідні координатні площини, що характеризують зв'язок між стратегічними досліджуваними параметрами, дасть змогу оцінити здатність підприємства акумулювати свої ресурси для кращого використання стратегічних можливостей та подолання кризових ситуацій.

Запропонована методика векторного аналізу стратегічного розриву дасть змогу, на основі даних аналізу про фактори внутрішнього середовища, що представляють можливості використання різного роду ресурсів підприємства, та фактори зовнішнього середовища, що завдяки своєму сприятливому або несприятливому впливу або створюють умови для розвитку підприємства, або перешкоджають йому, отримати оцінку здатності підприємства до подолання цього розриву у найкоротші терміни.

Подальші дослідження у цій сфері стосуватимуться удосконалення запропонованої методики та апробації її для потреб аналізу стратегічного розриву між показниками з метою покращення процесу стратегічного планування вітчизняних підприємств в умовах значної невизначеності зовнішнього середовища.

Література

1. Babin, B., & Anderson, R. Multivariate data analysis 7th ed., Englewood Cliffs: Prentice Hall, 2010.

2. Baranovska, L. Mixed strategy Nash equilibrium in one game and rationality International Scientific and Practical Conference «WORLD SCIENCE». Proceedings of the III International Scientific and Practical Conference «Scientific Issues of the Modernity». No 5(21), Vol. 1. May. 2017. 4-8.

3. Bryman, A., & Bell, E. Business research methods. USA: Oxford University Press, 2015.

4. Carpenter, M.A., & Sanders, G. Strategic management: a dynamic perspective concepts. Upper Saddle River, NJ: Pearson International, 2009.

5. David, F. Strategic Management: Concepts and Cases 13th ed. Essex: Pearson Education Limited, 2011.

6. Dixit, A., & Nalebuff, B. Thinking Strategically: The Competitive Edge in Business, Politics and Everyday Life. N.Y.: Norton, 1991.

7. Drucker, P.F. Management Challenges for 21st Century. New York: Harper Business, 1999. 224 p.

8. Drucker, P.F. Managing in the Next Society. New York: Truman Talley Books, 2002. 352 p.

9. Dubihlela, J., & Sandada, M. Impact of strategic planning on small and medium-sized Enterprises (SMEs) Performance: The role of employee participation, implementation incentives and evaluation and control. Journal of Economics, 5(1), 2014. 45-55.

10. Elshamly, A.B. Developing a strategic framework in small and medium sized enterprises (SMEs). A PhD thesis submitted to the University of Gloucestershire, 2013.

11. Koval, Z. (2023). Vector of the effectiveness of the company's strategy. Der Stand der Entwicklung von Wissenschaft und Technik im XXI Jahrhunderts: Wirtschaft, Management und Marketing, Tourismus, Bildung, Psychologie, Geographie, Philologie, Geschichte, Kunstgeschichte. Monografische Reihe «Europaische Wissenschaft». Buch 22. Teil 2. 2023.

12. Koval, Z. (2023) Strategic opportunities of the enterprise and their assessment in conditions of uncertainty of the external environment. Modern Engineering and Innovative Technologies, 2(29-02), 35-43. https://doi.org/10.30890/2567-5273.2023-27-02-019.

13. Hrytsai, Serhii. "Classification of elements of the latest digital financial technology." International Science Journal of Jurisprudence & Philosophy 1.2 (2022): 1-15. https://doi.org/10.46299/j.isjjp.20220102.1.

References

1. Babin, B., & Anderson, R. (2010). Multivariate data analysis 7th ed., Englewood Cliffs: Prentice Hall.

2. Baranovska, L. (2017). Mixed strategy Nash equilibrium in one game and rationality International Scientific and Practical Conference «WORLD SCIENCE». Proceedings of the III International Scientific and Practical Conference «Scientific Issues of the Modernity». No 5(21), Vol. 1. May. 4-8.

3. Bryman, A., & Bell, E. (2015). Business research methods. USA: Oxford University Press.

4. Carpenter, M.A., & Sanders, G. (2009). Strategic management: a dynamic perspective concepts. Upper Saddle River, NJ: Pearson International.

5. David, F. (2011). Strategic Management: Concepts and Cases 13th ed. Essex: Pearson Education Limited.

6. Dixit, A., & Nalebuff, B. (1991) Thinking Strategically: The Competitive Edge in Business, Politics and Everyday Life. N.Y.: Norton.

7. Drucker, P.F. (1999). Management Challenges for 21st Century. New York: Harper Business, 224 p.

8. Drucker, P.F. (2002). Managing in the Next Society. New York: Truman Talley Books, 352 p.

9. Dubihlela, J., & Sandada, M. (2014). Impact of strategic planning on small and mediumsized Enterprises (SMEs) Performance: The role of employee participation, implementation incentives and evaluation and control. Journal of Economics, 5(1), 45-55.

10. Elshamly, A.B. (2013). Developing a strategic framework in small and medium sized enterprises (SMEs). A PhD thesis submitted to the University of Gloucestershire.

11. Koval, Z. (2023). Vector of the effectiveness of the company's strategy. The level of development of science and technology in the XXI century: Economics, Management and Marketing, Tourism, Education, Psychology, Geography, Philology, History, Art History. Monographic series «European Science». Book 22. Part 2. 74-81.

12. Koval, Z. (2023). Strategic opportunities of the enterprise and their assessment in conditions of uncertainty of the external environment. Modern Engineering and Innovative Technologies, 2(29-02), 35-43.

13. Hrytsai, Serhii. "Classification of elements of the latest digital financial technology." International Science Journal of Jurisprudence & Philosophy 1.2 (2022): 1-15. https://doi.org/10.46299/j.isjjp.20220102.1.

Размещено на Allbest.ru