Стратегічні аспекти антикризового управління у контексті забезпечення інноваційного розвитку підприємств

Кулініч Тетяна Володимирівна,

канд. екон. наук, доцент, доцент кафедри менеджменту організацій

Тимчина Юрій Андрійович,

аспірант кафедри менеджменту організацій

Анотація

У статті охарактеризовано авторський погляд на формування теоретико-методичного підґрунтя щодо стратегічного управління підприємством з урахуванням інноваційних варіантів його розвитку та за необхідності протистояння кризовим умовам, коли середовище оцінюється як таке, що має високий рівень невизначеності. Таке антикризове управління передбачає розроблення стратегії, яка дозволить насамперед протистояти загрозам інноваційному розвитку підприємств в умовах невизначеного середовища. Наголошено на доцільності всебічного аналізу, розробці сценарних стратегій розвитку в залежності від етапу антикризового управління. На прикладі комерційної діяльності підприємства показано важливість поєднання підходів стратегічного та оперативного менеджменту. Обґрунтовано важливість менеджменту персоналу при розробці, впровадженні та активному використанні механізмів антикризового управління в контексті забезпечення інноваційного розвитку підприємства.

Ключові слова: криза, антикризове управління, інноваційний розвиток, стратегія «блакитного океану», операційний менеджмент.

Основна частина

Постановка проблеми. На сьогодні антикризове управління стало одним із актуальних завдань власників та топ-менеджменту будь-якого суб'єкта підприємництва (юридичної чи фізичної особи). В сучасному невизначеному, постійно змінному середовищі кризи відбуваються постійно та створюють непередбачувані ситуації, що вимагають нестандартного, гнучкого підходу до їх вирішення. Окрімосновноїшкодистабільностікомерційної діяльності підприємства, кризи несуть і додаткові загрози, зокрема, забезпеченню його стратегічного розвитку. В кризовий період під час розробки стратегії окремі підприємства воліють взагалі відмовітись від інновацій через надмірні витрати на них та через ризикованість втілення інноваційних проектів. Проте, обрання інноваційного шляху може стати навпаки тим фактором успіху, який при його закладанны як основи стратегічного управління дозволить здобути додаткові конкурентні переваги і вистояти у кризових умовах. На нашу думку, комплексне вирішення проблем інноваційного розвитку підприємства в умовах невизначеного середовища (постійних криз) можливе шляхом включення цього напрямку до переліку завдань антикризового управління.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Дослідженням стратегічних аспектів антикризового управління чимало уваги приділяли Бортнік С., Величко Я. I., Вознюк Я.С., Галаз Р. І., Гелеверя Є. М., Головач К.С., Давиденко Н.М., Желуденко К.В., Зверук Л.А., Кошовий Б.-П.О., Лановська Г. І., Лях Ю.В., Потишняк О.М., Сапельнікова Н.Л., Сумець Н.В., Янковська Л.А. та ін. Поряд з цим, недостатньо дослідженими залишаються питання усунення загроз інноваційному розвитку підприємств у контексті стратегічного антикризового управління. Усе зазначене обумовило вибір проблематики та мети проведеного дослідження.

Метою статті є обґрунтування стратегічних аспектів антикризового управління у контексті усунення загроз інноваційному розвитку підприємств.

Виклад основного матеріалу дослідження. В умовах невизначеного середовища, на нашу думку, конкурентоздатними будуть лише ті суб'єкти підприємництва, які в своїй комерційній діяльності всебічно застосовують елементи інноваційного розвитку, зважаючи на споживчі потреби потенційних покупців свого товару (продукції та/або послуг). Слід зазначити, що під «інноваційним розвитком» ми будемо розуміти процес спрямованої зміни підприємства в напрямках: організаційно-управлінському; техніко-технологічному; товарно-виробничому; маркетинго-ринковому тощо.

В сучасних економічних умовах України, невизначене середовище характеризується, як суцільний набір криз, нехтування якими може призвести до певних наслідків комерційної діяльності підприємства. Ми свідомо тут вжили термін «певних наслідків», бо вважаємо, що криза - це не лише «негативне явище», а криза - це ще й можливість. І від того, як цією можливістю скористаються власники та топ-менеджмент підприємства, й буде залежати подальша його доля. Слід зазначити, що антикризове управління в ринкових умовах України - це необхідність, яка викликана частотою змін (виникненням невизначеностей - криз), як у внутрішньому, так і в зовнішньому середовищі.

Зважаючи на те, що криза (від грец. krisis - вихід, закінчення, суд і вище справедливе покарання) - це загострення протиріч у соціально-економічній системі, що загрожує її життєстійкості в навколишнім середовищі, то приділення цьому питанню чималої уваги - вкрай важливий аспект комерційної діяльності будь-якого суб'єкта господарювання. Як слушно зауважують Колодяжна І. В. та Букріна К.А., забезпечення ефективного функціонування підприємства вимагає розгляду його кризового стану як об'єкта управління. Тому завданням антикризового управління, на їхню думку, повинен бути вплив на вирішення проблем, а також на окремі чинники, що приводять до появи кризових явищ та процесів [1, с. 137]. Зважаючи на те, що кризи можна сприймати як явища, причини їх виникнення та наслідки їх існування мають не локальний, а

глобальний характер, ми вважаємо, що антикризовий менеджмент - це управління підприємством, яке повинно мати комплексний, системний характер, спрямований на запобігання, усунення або «пом'якшення дій» несприятливих для бізнесу явищ.

Враховуючи вище викладене, можемо з впевненістю стверджувати, що кризові ситуації та потреба іннованійного розвитку потребують активного впливу з боку не тільки керівництва, але й персоналу підприємства. Індивідуальний вклад кожного працівника, а також їх «командна робота» формують бізнес-процеси комерційної діяльності, результат яких може бути як позитивним, так і негативним. Окрім того, саме персонал є основним продуцентом і користувачем новацій. Тому впевнено погоджуємось з Кравченко В.О., що «в останні роки підприємства відчувають зростання загроз з боку власного персоналу, що супроводжується погіршенням економічної безпеки підприємства внаслідок збільшення ризиків, пов'язаних з діяльністю персоналу. За оцінками фахівців, такі ризики можуть не тільки спричинити підприємству фінансові втрати, а й призвести до його повної втрати власниками або суттєвого зменшення ринкової вартості активів» [2, c. 2].

Зважаючи на це, особливої актуальності набуває питання розробки, впровадження, налагодження та вдосконалення системи стимулювання та мотивації праці працівників підприємства у системі об'єктів антикризового управління. Слід зазначити, що під терміном «стимулювання» (примус) ми будемо розуміти набір елементів (посадова інструкція, робоча інструкція, трудова дисципліна, фінансова дисципліна роботи з контрагентами тощо), за невиконання яких на працівника буде накладено стягнення. Під терміном «мотивація» (можливість) ми будемо розуміти набір елементів, за виконання яких працівник отримає додаткові блага. І тут варто зазначити, що система «стимулювання - мотивація» повинна бути SMART-системою - чіткою, зрозумілою, вимірюваною та реально досяжною для всіх працівників підприємства, а також ще й «оцифрованою» - для зменшення впливу або з мінімальним впливом керівників на оцінку роботи своїх підлеглих [3].

Подальший виклад дослідження, для більшої зрозумілості, ми продовжимо на прикладі одного із суб'єктів господарювання - торгівельної юридичної особи (через потребу у комерційній таємниці назвемо його «Підприємство»), яке вирішило у 2023 році освоїти новий ринок (певний територіальний регіон) реалізації молокопродуктів (виробника з іншого регіону). Причому свою діяльність Підприємство на цьому ринку розпочало влітку. Фахівці ринку молокопродуктів розуміють, що літо - вкрай невдалий початок комерційної діяльності (потенційні споживачі - у відпустках і на канікулах; торговельні точки - не хочуть починати працювати з новими брендами; ринок молокопродуктів - дуже сильно залежить від звичок покупців тощо). Окрім того, на реалізацію даним підприємством діяльності впливають теперішні обставини (війна в країні, обмежена логістика, здорожчання різних видів ресурсів тощо). Проте, у штаті Підприємства були висококваліфіковані працівники, що належали до різних структурних підрозділів, і чималу роль тут відіграла фахова робота його топ-менеджменту. Фактично, Підприємство застосувало інноваційне управління при виборі організаційних новацій та при формуванні нових маркетингово-ринкових варіантів руху, розробивши стратегію (насамперед, напрям руху) та тактику (спосіб та мехінізми руху), а також заклало фундамент антикризового управління - зробило акцент на побудову «правильних» бізнес - процесів, які контролювалися в режимі «online». Тобто, топ-менеджмент Підприємства застосував на постійній основі total quality management (TQM) [4].

При цьому, по-перше, топ-менеджментздійснив SWOT-аналіз

Підприємства та ринку, де планувалась комерційна діяльність. З результатів цього аналізу було зрозуміло, що ринок є насичений молокопродуктами, на ньому всі суб'єкти господарювання застосовують стратегію «червоного океану» - постійної конкурентної «війни», яка ведеться шляхом цінової політики, а в потенційних споживачів високорозвинена прив'язка до вже наявних брендів тощо [5].

По-друге, на основі результатів оцінки ринкового сегменту, топ - менджмент Підприємства прийняв рішення «виходити» на новий ринок з активними діями щодо роздрібних торговельних точок та підтримкою «стосунків» із форматами торговельних точок типу «-маркет» (мінімаркети, супермаркети, гіпермаркети тощо) та з мережевими роздрібними торговельними точками.

По-третє, оскільки Підприємство виходило на новий ринок, то потрібно було в найкоротший термін оформити договірні відносини з чималою кількістю торговельних точок. Тому, на перший місяць роботи для працівників підрозділу продаж, які працювали з роздрібними торговельними точками, був встановлений найбільший (з усіх попередніх) преміальний відсоток за оформлення договірних засад співпраці. На другий місяць, цей відсоток зменшувався, бо додатково застосовувася показник «повторюваних продаж» із своїм відсотком. На третій місяць ці відсотки ще зменшувались, бо додатково застосовувася показник «відсутність повернення» і т.д.

По-четверте, на основі виконання попередніх пунктів, за кожним із працівників підрозділу продаж, виходячи з їх фахових здібностей та психолочних якостей, був «закріплений» певний «канал» продажів (дистрибутор, гуртовик, маркет, роздріб тощо). Особлива увага приділялась роздрібними продажам, бо Підприємство розуміло, що лише через цей «канал» продаж можна змінити «прив'язку» споживача до певного конкуруючого бренду (торгової марки).

По-п'яте, були розроблені маркетингові кроки щодо «завоювання» нового для Підприємства ринку збуту, які включали сегментацію ринку збуту та перетворення продавців роздрібних торгових точок на своїх партнерів [6]. При цьому, це не було «стимулювання» продавців грошима, канцелярією, текстилем тощо. Топ-менеджмент Підприємства розумів, що чим більше потенційних споживачів скуштують їх якісний продукт, тим їх більше в майбутньому буде купувати ці продукти. І тому була застосована тимчасова (обмежена в часі та в охопленні - лише для нових роздрібних торговельних точок) маркетингова політика «благодійної продукції для продавців» - до роздрібних торговельних точок доставляли певну кількість конкретного товару, не облікованого в офіційних документах (накладних).

По-шосте, працівники логістичного структурного підрозділу Підприємства постійно контролювали якість та кількість товару на складах з метою уникнення OOS - out of stock (відсутності на складі) та прийнятності термінів придатності, також вони здійснювали контроль якості і своєчасності доставки.

По-сьоме, топ-менеджмент Підприємства розробив та періодично застосовува систему навчання та підвищення кваліфікації працівників різних напрямків, щоденно контролював свої бізнес-процеси, наявність достатньої кількості обігових коштів та результати комерційної діяльності.

Як результат вище викладеного, Підприємство через шість місяців після початку такого антикризового інноваційного управління своєю комерційною діяльністю навіть в умовах підвищеної нестабільності отримало невеликий чистий прибуток, при відносно малих початкових капітальних вкладеннях.

Висновки. Аналізуючи вище викладене проведене дослідження, можемо з впевненістю стверджувати, що обгрунтований вибір стратегічних аспектів антикризового управління здатний якісно вплинути і забезпечити інноваційний розвиток будь-якого суб'єкта господарювання навіть в умовах підвищеної нестабільності і невизначеності середовища. Так, постійний аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища, розробка сценарних планів розвитку, застосування симбіозу інструментів стратегічного управління й оперативного менеджменту дає свій синергетичний ефект для інноваційного розвитку підприємства.

На прикладі дослідженого нами підприємства, застосування його топ - менеджментом стратегії «голубого океану» - визначення споживчої цінності своїх продуктів, строга сегментація вибраного ринку та забезпечення потенційних споживачів їх потребами - забезпечило цьому підприємству шанс не занурюватись в «червоний океан» конкурентної цінової війни за виживання, а створило «свій ринок-нішу», де дане підприємство створювало свої правила.

Чималу роль тут відіграв сам персонал досліджуваного підприємства - своїми активними діями (стимульованими та мотивованими) та відсутністю бездіяльності, він показав, що навіть в умовах кризи та нестабільного і невизначеного навколішнього середовища, навіть з обмеженими ресурсами (людськими, фінансовими, часовими тощо) можна побудувати інноваційну стратегію підприємства та забезпечити його стабільний розвиток. Фактично, конкурентна перевага в даному випадку була досягнута через поєднання потреб досліджуваного підприємства та можливостей його працівників - знайдено їх спільні «точки дотику». Окрім того, в результаті за допомогою синергетичного поєднання різношарових стратегічних рішень і операційних інноваційних дій було отримано позитивний соціально-економічний результат.

Список використаних джерел

[1] Колодяжна, І.В. & Букріна, К.А. (2019). Економічна безпека в системі сталого функціонування підприємства. Науковий вісник Ужгородського національного університету, 23 (1), 135-140

[2] Кравченко, В.О. (2016). Кадрові ризики в системі управління персоналом організації. ЕкономікаіФінанси, (3), 15-23

[3] Громко, Л.С. (2018). Принципи управління персоналом в умовах антикризової діяльності підприємства: методологічний аспект. Причорноморські економічні студії, 36 (1), 109-113. Вилучено з: http://bses.in.ua/journals/2018/36_1_2018/24.pdf.

[4] Лановська, Г.І. & Лях, Ю.В. (2017). Антикризове управління в розвитку малого та середнього бізнесу. Економіка і суспільство, (9), 491-495. Вилучено з: https://economyandsociety.in.ua/journals/9_ukr/84.pdf.

[5] Skrynkovskyy, R., Kataiev, A., Zaiats, O., Andrushchenko, H. & Popova, N. (2021). Competitiveness of the company on the market: Analytical method of assessment and the phenomenon of the impact of corruption in Ukraine. Journal of Optimization in Industrial Engineering, 14 (1), 103-110. https://doi.org/10.22094/JOIE.2020.677836.

[6] Зверук, Л.А. & Давиденко, Н.М. (2017). Антикризове управління підприємством в умовах інноваційного розвитку. Міжнародний науковий журнал «Інтернаука», 1 (2), 69-75. Вилучено з: http://nbuv.gov.ua/UJRN/mnj_2017_1% 282% 29__16.

Размещено на Allbest.ru