Педагогічні аспекти підготовки управлінського персоналу органу Державної прикордонної служби України до ефективної професійної діяльності

Размещено на http://www.allbest.ru/

Педагогічні аспекти підготовки управлінського персоналу органу державної Прикордонної служби України до ефективної професійної діяльності

Андрій Мальцев, кандидат педагогічних наук, доцент, начальник кафедри; Віктор Залож, кандидат військових наук, доцент, доцент кафедри національної безпеки та управління факультету підготовки керівних кадрів, Олексій Глуздань, кандидат військових наук, професор кафедри прикордонної безпеки факультету підготовки керівних кадрів Національна академія Державної прикордонної служби України імені Богдана Хмельницького

У статті проведено узагальнення теоретичних положень щодо ефективності управлінського персоналу та визначено основні аспекти її підвищення стосовно управлінського персоналу органів Державної прикордонної служби України (далі - ДПСУ). Основна ідея статті будується на двох передумовах - діяльність управлінського персоналу має бути ефективною, а ефективності можна навчитися. Акцентовано на тому, що з огляду на специфіку функціонування прикордонного відомства до персоналу, який обіймає управлінські посади, висуваються особливі вимоги. Зокрема, діяльність управлінця не може зводитися тільки до виконання наказів.

На відміну від персоналу, який займається переважно фізичною працею, щоб бути ефективним, управлінський персонал зобов'язаний приймати рішення в межах своїх повноважень та відповідати за їх наслідки. Щоб стати ефективним управлінцем, недостатньо бути розумним, важко і багато працювати. Щоб бути ефективним, не потрібно спеціальних талантів чи нахилів. Щоб працювати ефективно, управлінцю потрібно виконувати досить прості правила, які мають стати його “звичками”. Зокрема ефективні управлінці повинні: знати, на що витрачається їх час та управляти їм; концентрувати свою увагу на результатах (здобутках), що виходять за межі організації; розвивати свої власні переваги та сприяти їх розвитку в керівників, своїх колег і підлеглих; зосереджуватись на декількох найбільш важливих напрямах діяльності, які забезпечують досягнення найбільш значних результатів; приймати ефективні рішення.

З урахуванням того, що ефективності можна і треба вчитися, саморозвиток управлінського персоналу з метою підвищення своєї ефективності займає центральне місце у розвитку органів ДПСУ. Це вірний шлях до досягнення як ефективності управлінського персоналу, так і високих результатів діяльності органу Державної прикордонної служби в цілому.

Ключові слова: орган Державної прикордонної служби; функціонування; успіх; управлінський персонал; компетентність; ефективність; навчання.

Pedagogical aspects of training of managerial staff of the state border guard service of Ukraine for effective professional activity

Maltsev A., Zalozh V., Hluzdan O.

The article summarizes the theoretical provisions regarding the efficiency of management staff and defines the main aspects of its improvement concerning the management staff of the State Border Guard Service of Ukraine bodies. The main idea of the article is based on two preconditions - the activity of management staff must be effective, and efficiency can be learned.

Emphasis is placed on the fact that, special requirements are placed on the staff who hold management positions, taking into account the specifics of the functioning of the border guard agency. In particular, the activity of the manager cannot be reduced only to the execution of orders. Management staff, in order to be effective, must make decisions within their authority and be responsible for their consequences, in contrast to the staff, who are mainly engaged in manual labor.

To become an effective manager, it is not enough to be smart and work hard. You do not need special talents or propensities to be effective. The manager needs to follow simple rules that should become his “habits”.

In particular, effective managers must: know what their time is spent on and manage it; concentrate attention on results (achievements) that go beyond the boundaries of the organization; develop their own strengths and promote the development in managers, colleagues and subordinates; focus on the most important areas of activity that ensure the achievement of the most significant results; make effective decisions. Considering that efficiency can and should be learned, self-development of management staff in order to increase their efficiency occupies a central place in the development of the State border guard service of Ukraine bodies. This is the right way to achieve both the efficiency of the management staff and high results of the State border guard service body as whole.

Key words: State Border Guard Service body; functioning; success; management staff; competence; efficiency; learning.

Постановка проблеми

Успіх функціонування будь-якого органу ДПСУ залежить від багатьох чинників, зокрема від ефективності його управлінського персоналу. Для узагальнення і позначення регіональних управлінь, прикордонних загонів, загонів морської охорони, навчальних закладів, частин забезпечення тощо, що входять до складу прикордонного відомства, у статті використовується термін “орган ДПСУ”. Саме управлінський персонал є головним активом будь-якого органу ДПСУ, ресурсом від ефективності праці якого залежить ефективність його (органу ДПСУ) діяльності.

Результати узагальнення досвіду повсякденної та оперативно-службової діяльності дозволяють зробити висновок, що серед органів ДПСУ дійсно ефективних не так багато, як би хотілось. Навіть незважаючи на те, що у розпорядженні органів ДПСУ є достатні ресурси, результати їх діяльності найчастіше бувають посередніми, їх увага, ресурси та сили розпорошуються, звернені у вчорашній день, а іноді спрямовані на те, щоб уникнути ухвалення необхідних рішень та дій.

Доведено, що ефективність управлінської праці є запорукою ефективності всього органу ДПСУ та важливим внеском у його розвиток. Тому для підвищення ефективності органу ДПСУ весь його управлінський персонал має систематично працювати над своєю ефективністю, більше того, йому потрібно виробити у собі звичку працювати ефективно. Особи, які обіймають управлінські посади, мають навчитися використовувати можливості та не давати приводу для виникнення проблем, отримувати максимальну користь із тих якостей, що можуть принести результат. Управлінці повинні вміти концентруватися на основних напрямах та визначати пріоритети, а не зображати “бурхливу діяльність”, розпиляючись на виконання другорядних, іноді нікому не потрібних завдань.

Аналіз останніх досліджень і публікацій

Про важливість та актуальність дослідження зазначеної проблематики свідчить велика кількість публікацій та наукових праць з цієї теми. Питанням оцінки ефективності та розвитку персоналу приділяється значна увага в наукових працях учених різних галузей науки - управлінців, психологів, педагогів, економістів тощо. Зокрема, це відображено в працях таких науковців, як В.В. Небукін, О.А. Грішнова [1], В.М. Колпаков [2], О.В. Крушельницька, Д.П. Мельничук [3], В.А. Савченко [4], та інших. Багатоваріантність підходів до зазначеної проблематики обумовлена різноплановим, міждисциплінарним характером досліджень цього питання. Проте, незважаючи на значну кількість наукових праць, проблематика досліджень щодо систематизації поглядів на ефективність управлінського персоналу, зокрема, органів ДПСУ, залишається актуальною та вимагає подальшого ґрунтовного вивчення. Це зумовлено специфікою функціонування організацій прикордонного відомства, що також вимагає посилення ролі та підвищення вимог саме до управлінського персоналу органів ДПСУ.

Метою статті є узагальнення теоретичних положень щодо ефективності управлінського персоналу та визначення основних аспектів її підвищення стосовно управлінського персоналу органів ДПСУ.

Результати дослідження

Як і в будь-якій організації, персонал органу ДПСУ можна класифікувати за двома основними ознаками його участі в процесі функціонування органу ДПСУ: управлінський та технічний [5, с. 14].

Управлінський персонал - це військовослужбовці та працівники органу ДПСУ, діяльність яких спрямована на виконання конкретних управлінських функцій. До них належать керівники (лінійні і функціональні) та фахівці. Управлінський персонал зайнятий переважно розумовою, інтелектуальною працею, яка не піддається прямому виміру. Вони здійснюють аналіз, обробку та переробку інформації, проводять діагностику проблем, що виникають, беруть участь у підготовці управлінських рішень, а після їх прийняття - у реалізації та контролі виконання. У їх діяльності переважають розумові, творчі та логічні операції.

Технічний персонал (виконавці) - це військовослужбовці та працівники, які здійснюють свою діяльність під час функціонування органу ДПСУ з переважно фізичною працею. Вони обслуговують діяльність управлінського персоналу та безпосередньо виконують завдання повсякденної та оперативно-службової діяльності. Специфіка їхньої діяльності полягає у виконанні стандартних процедур і операцій, які майже завжди піддаються нормуванню. У праці технічного персоналу домінують в основному технічні операції [5, с. 14].

Навіщо органу ДПСУ потрібні ефективні управлінці? Відповідь на це питання є очевидною. У найвідомішій книзі Пітера Друкера [6] піднімається тема ефективності управлінського персоналу - працівників розумової праці, які набувають у сучасній організації статусу менеджера, якщо залежно від свого посадового становища чи знань вони відповідають за роботу, яка безпосередньо впливає на здатність організації функціонувати та добиватися результатів [3, с. 21].

Саме такі люди мають обіймати управлінські посади в органах ДПСУ Їх можна охарактеризувати як “...сукупність працівників, які на професійній основі здійснюють управлінський вплив на інших працівників і реалізують функції менеджменту для досягнення визначених тактичних і стратегічних цілей” [7, с. 16, 17].

Робота управлінського персоналу полягає у тому, щоб бути ефективним. Яку б управлінську посаду людина не обіймала в органі ДПСУ, від неї вимагається правильне виконання завдань, тобто очікують прояву ефективності і відповідно платять їй за ефективність. Тому всі управлінці мають бути ефективними в органі ДПСУ, де проходять службу (працюють).

Проте часом в органах ДПСУ управлінські посади обіймають люди, які не мають високої ефективності, хоча багато хто з них з має високим рівнем інтелекту та творчого мислення. Ці люди зазвичай добре поінформовані та володіють великим обсягом знань. Однак доведено, що дуже часто “.прямий зв'язок між цими якостями управлінського персоналу та його ефективністю не спостерігається” [6, с. 15].

Навіть дуже обдаровані люди можуть бути не ефективними менеджерами, у наслідок того, що вони часом не усвідомлюють, що тільки одних знань і здібностей не достатньо для досягнення значних успіхів у роботі. Вони також не розуміють, що талант може сприяти ефективності лише за допомогою цілеспрямованої праці. І навпаки, у кожному органі ДПСУ є високоефективні співробітники, які не мають особливих обдаровань. Але у той час, коли інші імітують “бурну діяльність”, яку часом керівники і колеги приймають за “інноваційну”, вони крок за кроком, настирливо просуваються до визначеної мети і досягають її першими.

Інтелект та творча уява - безумовно, суттєві якості, але лише у поєднанні із ефективністю вони будуть втілені в результатах діяльності, “...взяті самі по собі вони лише встановлюють планку можливих досягнень...”, “.проблема в тому, що ефективність - це особлива технологія.” [6, с. 16].

Від технічного персоналу, його фізичної праці потрібна результативність. Людина фізичної праці має бути здатна правильно виконувати визначені завдання, не повинна замислюватись над 'їх адекватністю. Цей різновид діяльності легко піддається нормуванню та обліку, тому його завжди можна оцінити за визначеними показниками.

Стосовно управлінського персоналу слід зазначити, що ніколи не вгадаєш, на що спрямовані думки персоналу, який займається інтелектуальною працею. Водночас творче мислення - це його сфера діяльності, результат його праці не піддається прямому виміру. Тому до розумової праці управлінського персоналу, на відміну від технічного, не можна використовувати аналогічну систему оцінювання. До оцінювання інтелектуальної діяльності не підходять жодні показники, що застосовуються стосовно фізичної праці. Крім того, творчому працівникові заважає дріб'язкова опіка, він потребує лише допомоги. Разом з тим він повинен спрямовувати себе на виконання визначених завдань, тобто на ефективність.

Слід також зазначити, що мотивація управлінського персоналу, який займається інтелектуальною діяльністю, залежить від його здатності досягати поставленої мети. Якщо його праця позбавлена ефективності, то дуже скоро його бажання працювати на користь органу ДПСУ зникає і він перетворюється на людину, яка просто відбуває на службі (роботі) свій час.

Дуже важливо розуміти, що людина, яка обіймає в органі ДПСУ посаду управлінця, має відповідні теоретичні знання, не робить нічого такого, що могло би само по собі бути ефективним. Він не виготовляє фізично вимірний “продукт”. Він виробляє ідеї, пропозиції та різнопланову управлінську інформацію. Окремо цей “продукт” ніякої користі не має. Його практична реалізація відбувається на етапі споживання, коли хтось використовує цей “продукт”, щоб досягти визначених результатів. Найблискучіша ідея, якщо її не застосувати на практиці, залишиться марною і нікому не потрібною. Отже, управлінський персонал органу ДПСУ, який займається інтелектуальною, творчою діяльністю, має робити щось таке, чого персоналу фізичної праці робити не потрібно, “... він повинен надавати роботі ефективність” [6, с. 20].

Як вже було зазначено, відповідно до наявної класифікації [5], [8]-[10] до управлінського персоналу належать лінійні, функціональні керівники та фахівці.

Хто ж такий керівник? Найбільш поширеною є думка, що керівник - це людина, яка очолює певний колектив, наділена необхідними повноваженнями для прийняття рішень і несе усю повноту відповідальності за результати роботи колективу, який очолює [5], [8]-[10].

Цю думку підтверджує і інтерв'ю засобам масової інформації капітана збройних сил США, учасника війни у В'єтнамі. На питання, як йому вдається контролювати своїх підлеглих у складних ситуаціях, він відповів: “Тут я єдиний, хто несе відповідальність. Якщо мої солдати натраплять на ворога в джунглях і не знатимуть, що робити, я не зможу їм допомогти. У кожному своєму русі вони не повинні залежати від моїх наказів. Тому моє завдання - навчити їх приймати рішення самостійно. Вони самі мають знати, як вчинити у тій чи іншій ситуації. Відповідальність лежить завжди на мені, але рішення приймає кожен за обстановкою” [6, с. 21, 22].

На наше переконання, цей підхід до управлінського персоналу особливо стосується військових і правоохоронних організацій. Відповідно до зазначеного, людина, яка обіймає посаду управлінця в органі ДПСУ, зобов'язана приймати рішення, її діяльність не може зводитися тільки до виконання наказів. Вона має відповідати за свою діяльність. Передбачається, що завдяки компетентності вона більш ніж будь-хто інший з персоналу органу ДПСУ здатна приймати правильні рішення. Її пропозиції можуть відкидатися, але якщо вона перебуває на посаді, вона відповідає за досягнення визначених цілей, якість виконання завдань та взагалі за здобутки й успіх підпорядкованого органу ДПСУ.

Отже, менеджерами в органі ДПСУ можна називати управлінський персонал (керівників та окремих фахівців), які відповідно до наданих повноважень та своєї компетентності повинні в ході діяльності приймати рішення, що здійснюють значний вплив на результати функціонування всієї організації.

Однак серед управлінського персоналу органу ДПСУ таких людей небагато. Як у всіх інших галузях, в інтелектуальній діяльності має місце рутина і некваліфікована праця. На жаль, такі співробітники становлять досить велику частку управлінського персоналу.

Будь-яка особа органу ДПСУ, яка обіймає управлінську посаду, займається інтелектуальною діяльністю і головне - приймає рішення, у межах своєї компетенції виконує ту ж роботу, що лінійні і функціональні керівники. Масштаби діяльності цієї особи можуть бути обмеженими посадовою інструкцією, але вона є менеджером. І найголовніше, є обставина, що об'єднує різні категорії управлінського персоналу органу ДПСУ будь-якого рівня управління, - усі вони мають бути ефективними.

У сучасних умовах досягнення ефективності стає дедалі важчим завданням. Саме тому підвищення ефективності управлінського персоналу має стати одним з найбільш пріоритетних напрямів діяльності органу ДПСУ Ще більшої ваги набуває ефективність як інструмент управлінця, що дозволяє досягти найвищих результатів роботи.

У зв'язку з цим виникає безліч питань: “Чи можна навчитися ефективності?”, “У чому вона полягає?”, “Чому і як треба вчитися?”, “Чи є це галуззю знання, що підлягає вивченню, чи це просто навик?”, “Чи може вона бути досягнута шляхом багаторазового повторення тих самих процесів?”

Спробуємо дати відповідь на всі ці питання. Результати спостережень та аналіз досвіду здійснення управлінської діяльності в органах ДПСУ свідчать, що ефективні управлінці відрізняються один від одного здібностями та темпераментом, особистісними якостями та потребами, знаннями та інтересами так само, як і представники інших професій. Більше того, вони різняться між собою, як і неефективні управлінці, причому багато якостей ефективних і не ефективних управлінців можуть збігатися.

Поєднує їх те, що вони намагаються зосереджувати свої зусилля на виконанні актуальних і дійсно важливих завдань та їхнє вміння добиватися позитивного результату у всіх своїх справах. Стиль розв'язання завдань ефективними менеджерами практично не залежить від рівня управління, специфіки органу ДПСУ та характеру діяльності. І навпаки, управлінський персонал, який не дотримується цього стилю управління, програє в ефективності, які б особисті якості та знання він не мав.

Як висновок слід зазначити, що ефективність управлінського персоналу - це щось на зразок звички, набору практичних методів (стилю управління), яких можна навчитися. Ці методи водночас прості і дуже складні. Це пояснюється тим, що неймовірно складно правильно застосовувати ці методи в практичній діяльності. Їх треба заучувати, як таблицю множення, до вироблення умовного рефлексу, до тих пір, поки вони не стануть частиною вашого “Я”. А для цього необхідна велика і кропітка практика.

Отже, не існує жодних причин, з яких би нормально розвинена людина не могла досягти рівня компетентності в будь-якій справі, зокрема управлінській діяльності. Мова не йде про високу майстерність, яка відрізняє людей, що мають особливі здібності, - в ефективності можна обмежитись компетентністю.

Загалом розумінні під компетентністю розуміємо результат набуття освіти, якісну характеристику засвоєння набору знань, умінь, навичок, що виявляється в процесі практичної діяльності. Тобто це здатність управлінця ефективно виконувати професійну діяльність [11].

Щоб стати ефективним управлінцем, менеджером недостатньо бути розумним і багато працювати. Щоб бути ефективним, не потрібно спеціальних навичок, талантів чи нахилів. Щоб працювати ефективно, управлінцю потрібно виконувати певні (причому досить прості) правила (“звички”):

1. Ефективні менеджери зобов'язані знати, на що витрачається їхній час. Вони мають систематично контролювати витрати свого часу, яким можна і необхідно управляти.

2. Ефективні менеджери повинні концентрувати свою увагу на результатах (здобутках), що виходять за межі органу ДПСУ Вони мають бути націлені не на виконання завдання як такого, а на його кінцевий результат. Тобто, перш ніж розпочати виконання того чи іншого завдання, ефективний управлінець повинен поставити собі запитання: “Яких результатів від мене чекають?” За такої постановки питання сам процес виконання завдання, конкретні способи його виконання, відходять на другий план.

3. Ефективні управлінці мають розвивати переваги - свої власні, своїх керівників, колег, підлеглих. У складних ситуаціях слід покладатись саме на переваги та не зациклюватись на слабкостях.

4. Ефективні менеджери повинні зосереджуватись на декількох найбільш важливих напрямах діяльності, в рамках яких можна досягнути значних результатів. Обов'язково слід розставляти пріоритети та не відступати від прийнятих рішень. Треба запам'ятати, що не має іншого вибору, окрім як спочатку зайнятися справами першорядної важливості. Порожня витрата часу, інших ресурсів і сил, як правило, призводить до негативних результатів. Разом з цим не можна розпочинати роботу з вирішення нездійсненних на певний момент завдань.

5. Ефективно працюючі менеджери мають приймати ефективні рішення. Треба усвідомити, що правильні рішення - це низка “правильних кроків” у “правильній послідовності”. Ефективне рішення - це завжди судження, засноване на “незбігу думок”, а не на “консенсусі щодо фактів”. Рішень має бути небагато, але фундаментальних.

А для цього необхідна правильна стратегія, а не винахідливі тактичні прийоми.

Як уже було зазначено, ефективності можна навчитись. Ефективність є найважливішим елементом саморозвитку управлінського персоналу, розвитку та запорукою життєздатності органу ДПСУ

1. Перший крок на шляху підвищення ефективності має суто методичний характер: реєстрація витрат часу. Цей крок є механічним, але якщо управлінський персонал зупиниться навіть саме на цьому етапі, то все одно поліпшення будуть очевидними. Якщо проводити реєстрацію часу постійно та послідовно, то сам цей процес підштовхне людину до подальших ступенів підвищення ефективності. Аналіз витрат часу змушує змінити поведінку людини, її взаємини та пріоритети, уважніше поглянути на те, куди вона витрачає свій час, на свою діяльність та цілі. Це значною мірою вплине на рівень та якість виконуваної роботи.

2. Другий етап вимагає від управлінського персоналу аналізувати свою роль в органі ДПСУ та визначати свій внесок у його діяльність. Відповіді на запитання, які ставить сам собі управлінець щодо свого внеску в розвиток органу ДПСУ, мають вести до підвищення вимог до самого себе, до роздумів щодо власних цілей та цілей організації, а також до визначення цінностей. Найголовніше, відповіді на ці питання мають наштовхнути на думку про необхідність підвищити показники своєї роботи. Іншими словами, концентруючись на власному внеску, управлінський персонал привчається орієнтуватися на кінцеві цілі діяльності.

3. Активізація переваг сторін характеру знаходить свій відбиток у поведінці управлінського персоналу. Це повага до особистості, як своєї власної, так і інших. Акцентуючись на сильних якостях, управлінський персонал поєднує індивідуальну мету та потреби органу ДПСУ, індивідуальні здібності та результати організації, індивідуальні досягнення та спроможність організації.

4. Розвитку підлягає і характер управлінця: передбачливість, упевненість у своїх силах, сміливість. Іншими словами, тут розвивається лідерство, що засноване не на божому дарі, таланті та геніальності, а на цілеспрямованості, рішучості та впевненості.

5. Саморозвиток персоналу відіграє значну роль у його становленні як ефективного управлінця. Він має набути відповідних знань та вмінь, освоїти безліч нових навичок у міру зміни діяльності. Але будь-які знання та навички мало чим допоможуть людині, якщо вона не розвиватиме себе під кутом зору ефективності.

Отже, саморозвиток управлінського персоналу з метою підвищення своєї ефективності посідає центральне місце у розвитку органу ДПСУ Це надійний шлях до досягнення високих результатів діяльності. Разом з цим слід зауважити, що такі працівники не мають стикатися з економічними проблемами. Їхнє матеріальне становище має бути стійким. Вони вважаються професіоналами, але в той же час вони підпорядковуються наказам свого керівництва. Своєму становищу вони завдячують знанням, але змушені підкоряти всю силу цілям та завданням органу ДПСУ.

Офіцерський корпус та працівники апарату управління традиційно стикаються із цими проблемами, і ці проблеми досить серйозні та самі не зникнуть, якщо про них не згадувати. Одним лише твердженням, що існує лише об'єктивна суспільно-економічна реальність, не усунути цю проблему. “...Навряд чи можна досягти потрібного результату і за допомогою нового романтизму соціальних психологів, які цілком справедливо вказують, що цілі організації не сприяють автоматичному підвищенню продуктивності та успішності окремих працівників, і на цій підставі рекомендують не концентрувати на них увагу” [6, с. 128]. Отже, постає питання задовольняти як об'єктивні потреби органу ДПСУ у підвищенні ефективності діяльності управлінського персоналу, так і потреби особистості у досягненні успіхів та вищої продуктивності.

управлінський персонал ефективність звичка

Висновки та перспективи подальших досліджень

Отже, відповіддю на запитання, що були поставлені у статті, є те, що ефективності треба вчитися, тільки в цьому випадку з'являється можливість поєднання цілей органу ДПСУ та індивідуальних потреб. Управлінський персонал, який прагне продуктивного використання сильних якостей - як своїх власних, так і інших людей, - автоматично поєднує функціональність органу ДПСУ з особистими досягненнями. Свідомий управлінський персонал прагне зробити так, щоб його знання, навики й уміння стали джерелом спроможностей для органу ДПСУ Маючи перед собою основну мету - зробити конкретний внесок у діяльність органу ДПСУ, він перетворює свої власні ціннісні орієнтації на результати організації, в якій він проходить службу (працює). Крім того, саморозвиток управлінського персоналу з підвищення своєї ефективності дозволить органу ДПСУ узгодити задоволення двох нагальних потреб: потребу органу ДПСУ домогтися від управлінського персоналу особистого внеску у його діяльність та потребу окремого управлінця в тому, щоб орган ДПСУ служив засобом досягнення його власних цілей.

Перспективами подальших наукових досліджень є визначення шляхів і підходів формування управлінських компетентностей та розвитку управлінського потенціалу персоналу органу ДПСУ.

Список використаних джерел

1. Грішнова О.А., Небукін В.В. Розвиток персоналу як інвестиційний проект: методичні підходи до визначення ефективності. Регіональні аспекти розвитку і розміщення продуктивних сил України: Зб. наук. пр. Тернопіль: Економічна думка, 2004. Вип. 9. С. 15-19.

2. Колпаков В.М. Управління розвитком персоналу: навч. посібник для студентів вузів. Київ: МАУП, 2006. 712 с.

3. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: навч. посібник. Київ: Кондор, 2006. 292 с.

4. Савченко В.А. Управління розвитком персоналу: навч. посібник. Київ: КНЕУ, 2002. 351 с.

5. Залож В.В. Управління органом Державної прикордонної служби України: теорія і практика: підручник. Хмельницький: НАДПСУ, 2016. 508 с.

6. Друкер П.Ф. Эффективный руководитель: пер. с англ. О. Чернявской. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2012. 240 с.

7. Липчук В.В. Менеджерський персонал у сільському господарстві: теорія і практика: [монографія]. Львів: Магнолія, 2010. 200 с.

8. Балабанова Л.В., Сардак О.В. Організація праці менеджера: підручник. 2-ге видання, перероб. та доп. Київ: ВД “Професіонал”, 2007. 416 с.

9. Шатун В.Т. Основи менеджменту: навчальний посібник. Миколаїв: МДГУ ім. Петра Могили, 2006. 376 с.

10. Шегда А.В. Менеджмент: Підручник. Київ: Знання, 2004. 687 с.

11. Ягупов В.В., Свистун В.І., Кришталь М.А., Король В.М. Управлінська культура і компетентність керівників як системна психолого-педагогічна проблема. Збірник наукових праць Національної академії Державної прикордонної служби України. Сер.: Педагогічні та психологічні науки. 2013. № 4(69). С. 216-224.

References

1. Hrishnova O.A., Nebukin V.V. (2004). Rozvytok personalu yak investytsiynyy proekt: metodychni pidkhody do vyznachennya efektyvnosti [Personnel development as an investment project: methodical approaches to determining efficiency]. Rehionalni aspekty rozvytku i rozmishchennya produktyvnykh syl Ukrayiny: Zb. nauk. pr. Ternopil: Ekonomichna dumka. Vol. 9. Р. 15-19. [in Ukrainian]

2. Kolpakov V.M. (2006). Upravlinnya rozvytkom personalu [Management of personnel development]: navch. posibnyk dlya studentiv vuziv. Kyiv: MAUP. 712 p. [in Ukrainian]

3. Krushelnytska O.V, Melnychuk D.P. (2006). Upravlinnya personalom [Personnel management]: navch. posibnyk. Kyiv: Kondor. 292 p. [in Ukrainian]

4. Savchenko V.A. (2002). Upravlinnya rozvytkom personalu [Management of personnel development]: navch. posibnyk. Kyiv: KNEU. 351 p. [in Ukrainian]

5. Zalozh V.V. (2016) Upravlinnia Orhanom Derzhavnoi Prykordonnoi Sluzhby Ukraiiny: Teoriia i Praktyka [Management of the State Border Guard Service of Ukraine: Theory and Practice]. NA SBGSU, 508 p. [in Ukrainian]

6. Druker P.F. (2012). Effektivnyy rukovoditel [Effective leader]: per. s angl. O. Chernyavskoy. Moscow: Mann, Ivanov i Ferber. 240 p. [in English]

7. Lypchuk V.V. (2010). Menedzherskyy personal u silskomu hospodarstvi: teoriya i praktyka [Managerial personnel in agriculture: theory and practice]: [monohrafiya]. Lviv: Mahnoliya. 200 p. [in Ukrainian]

8. Balabanova L.V., Sardak O.V. (2007). Organizaciya praci menedzhera [Organization of manager's work]: pidruchny'k. 2-e vy'dannya, pererob. ta dop. Kyiv: VD “Profesional”, 416 p. [in Ukrainian]

9. Shatun V.T. (2006). Osnovy' menedzhmentu [Fundamentals of Management]: Navchal'ny'j posibny'k. My'kolayiv: Vy'd-vo MDGU im. Petra Mogy'ly', 376 p. [in Ukrainian]

10. Shegda A.V. (2004). Menedzhment [Management]: Pidruchny'k. Kyiv: Znannya, 687 p. [in Ukrainian]

11. Yahupov V.V., Svystun V.I., Kryshtal M.A., Korol V.M. (2013). Upravlinska kultura i kompetentnist kerivnykiv yak systemna psykholoho-pedahohichna problema [Managerial culture and competence of managers as a systemic psychological and pedagogical problem]. Zbirnyk naukovykhprats Natsionalnoyi akademiyi Derzhavnoyiprykordonnoyi sluzhby Ukrayiny. Ser.: Pedahohichni tapsykholohichni nauky. № 4(69). P. 216-224. [in Ukrainian]

Размещено на Allbest.ru